SY集团员工绩效管理体系

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1、SY集团员工绩效管理体系3SY集团员工绩效管理体系现状分析3.1SY集团公司概况3.1.1SY集团简介SY集团有限公司始创于1989年，自2003年开始，每年均保持高速增长，2011年时，集团总销售额已突破800亿元，同年7月，SY集团下属企业SY重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强。SY集团目前已全面进入工程机械制造领域，其中，混凝土机械、桩工机械、履带起重机械为国内笫一品牌，混凝土泵车全面取代进口，连续多年产销量居全球第一。在国内有5大产业基地，分布在上海、北京、沈阳、昆山、长沙等5个不

2、同的城市，在国外，SY已在美国、印度、巴西、德国建立制造基地，并且在2012年收购全球混凝土企业的龙头企业普茨迈斯特。SY已成为全球范围的大型工程机械企业，有望改变世界对“中国制造”的认识。SY现有员工4万余名，分布在公司的9大事业部，每个事业部均己建立相应的绩效管理体系，同时集团成立人力资源总部，对绩效管理进行统一监控。3.1.2SY集团组织结构SY集团实行事业部制的管理模式，其组织结构如图3.1：图3.1SY集团组织结构图3.2SY集团绩效管理现状3.2.1公司现有绩效考核的方式事业部绩效考核，SY集团主要

3、对事业部的经营业绩指标进行考核，每年3M1口，SY集团与各事业部签订年度绩效合约，各事业部再将绩效指标解到相关部门；部门绩效考核，部门每年与事业部签订绩效合约，绩效直接与部门一级负责人的绩效相关，由集团绩效委负责绩效考核的确认与跟踪，每年绩效委针对绩效合约评定10各部门的完成情况；员工绩效考核，部门签订绩效合约后，部门每个员工根据部门的绩效合约设计自己的年度任务计划，并与部门主管讨论确认，总裁助理及以上干部采取年度考核（合约一年一签），于当年12月考核；总监级干部实行半年度考核（合约半年一签），每年6月和12月

4、考核；副科级至正部级干部实行季度考核（合约一月一签），每月考核。322公司现有绩效考核的流程1）签订绩效合约事业部首先与集团签订绩效合约，部分再根据所在事业部的绩效合约设计口己的绩效合约，员工根据部门的绩效合约确定自己的绩效合约。每月月初员工提交绩效计划书，由上级负责人审核通过。2）绩效辅导员工的直接上级每月组织会议，一起讨论部门的重点工作及每位员工的绩效合约。3）KPI绩效指标的调整如果由于部门重点工作转移、工作背景发生快速改变、集团应急事项等原因导致员工的工作重心转移，无法按照既定的合约来进行工作，需要及时

5、的对绩效合约及考核内进行调整，与上级领导确认后，制订新的绩效合约。4）绩效评价每月初，部门组织会议，对本月部门的绩效完成情况进行讨论，再有部门领导对直接下属的绩效完成情况进行评定，分为“上”（90・100分），“中上”（80-90分），“中”（70・80分）、“中下”（60-70分）、“下”（60分以下）。绩效评价必须在次月的2口前完成，若遇到节假口，则向后推延。绩效评价完成后，还需要部门以及负责人进行确认才能生效。5）绩效面谈绩效评价完成后，直接主管需要对下属员工的绩效情况进行反馈，特别注意的是，需要面对面的

6、与下属进行交流，分析上月的绩效情况，表扬完成出色的工作，指出尚有待改进的地方，共同提出改进措施。按照规定，每个部门必须保证一半以11上的员工进行绩效而谈，否则对部门以及负责人及相关领导进行处罚。6）申诉若员工对绩效评价结果不认同，则可向其直接领导或者事业部所属的人力资源部进行申诉，直接领导或人力资源部必须在3口内进行处理反馈。由于绩效申诉导致员工绩效工资发放异常的，由人力资源部在次月予以补发。3.1SY集团绩效管理存在的问题分析331绩效管理系统与战略目标脱节SY集团目前进行的绩效考核，只是绩效管理屮的一个环节

7、，公司没有成文的人力资源战略规划，现有的人力资源规划还不能承担为公司未來的人力资源工作指引方向的作用。人力资源部门没有根据公司发展战略对未来外部人力资源供求状况做出一个科学的预测，并且缺乏一个与企业未来发展战略配套的人力资源政策体系。为配合战略目标，公司应该有相应的人力资源战略规划，根据对未来外部市场人力资源供求状况的合理预测，调整公司人力资源政策，吸引优秀人才，配合公司发展战略进行人才的战略储备和培养，同时随着公司战略的逐步实现和经营模式的变化，不断优化现有的人力资源管理体系，保证公司的发展有强有力的人力资源

8、支持。目前SY集团人力资源管理工作状况是：缺乏人力资源总体战略，在整个公司的组织设置中，人力资源管理部门没有被作为一个战略部门来考虑，工作相对被动，完全作为一个执行机构和事务性机构。这一点与公司将所有职能管理部门定位为生产和销售的服务支持系统的战略考虑有关［19］。SY集团现有的绩效考核内容分散，不能反映公司的政策导向，同时工作业绩占比不足50%,且与岗位职责履行相关性过高，考核指标不