企业人力资源管理师（二）

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1、HumanResourceManagement人力资源管理人力资源规划第一章本章讲内容第一节企业组织结构设计与变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡对比团队(team)vs群体（group）什么是组织？建立组织结构意义？组织结构(A)ceo市场部财务部人事部生产部采购部组织结构(B)组织结构(B)公司财务部市场生产部研发部首席执行官组织结构(C)组织结构(C)首席执行官ceo财务部市场部生产部研发部采购部组织结构(D)组织结构(D)财务部人事部市场部生产部研发部采购部外围首席执行

2、官ceo组织设计的基本原则任务与目标原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合原则新型组织结构模式多维立体组织结构模拟分权的组织结构分公司与总公司（不具有独立企业法人）子公司与母公司（具有独立的法人财产）企业集团能力要求简答题：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式？P8（1）企业环境----外部PEST内部SWOT（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通二部门结构不同的模式选择？P9（1）以工作和任务为中心（2）以成果为中心（3）以关系为中心组织变革鹰之重生企业组织结构变革方式改良式变革爆破

3、式变革计划式变革差异化与GE的活力曲线A类人：有活力，4E员工A类人员特征：有很强精力（energy)B类人：主体员工激励别人实现目标(energize)C类人：不能胜任工作员工有决断力(edge)实施并实现承诺(execute)Top20%TheVital70%Button10%既是有效评估组织和员工的方法，也是企业一种差异化的用人机制差异化管理：区别对待三类员工区别对待ABC三类员工力图塑造A类员工：大力度奖励A类员工，例如给予大量的股票期权、提供晋升机会、增加工资；每一次失去A类员工，管理者都要做检讨；很长时间，GE的A类员工流失率为1

4、%左右。将更多的B类员工转为A类员工：一部分B类员工也能得到奖励对C类员工，不给奖励，劝其退出。差异化与诺曼.哈伯格公式美国薪酬咨询顾问将雇员分为三类：前20%优秀；中间60%平均水平；后20%敌于平均水平公司奖励优秀通过市场工资回报中间业绩员工传递绩效差的员工信息，必须自动离职人力资源规划的内涵界定人力资源规划：企业根据发展战略的要求，在当前和未来规划期内，对人力资源需要进行识别，并通过一系列的开发和管理行为，保持这些需求得到有效满足的策划和实施过程。为什么要进行人力资源规划？企业随时对人力资源产生需求，不仅是数量的需求，更是对品质的需求；

5、宏观环境会对企业能否满足这种需求产生机遇和限制微观环境会成为对人力资源需求满足的限制；人力资源和内外部环境都是变化的，不会按照企业经营者的设想行事，必须能够有针对性地根据变化的形势进行规划人力资源规划的任务为及时更新、补充、调整、重新配置人力资源提供解决方案适应外部环境变化，调整企业人力资源配置通过人员清点，发现短缺人员，制定人员补充不足计划调整人员的配置，制定人员更新计划控制人工成本，防止冗员现象发生提供人力资源活动方向和标准，将业务管理者和职能管理者的管理行为相互配合人力资源规划的发展19世纪末，现代工业组织产生以后，就有了人力规划活动。

6、主要是劳动分工、专业化、分层化管理的需要20世纪初，关注点是生产一线工人的需求平衡二战之后，关注工人的劳动生产率，强化岗位配置效率20世纪60年代之后，重点是在人才的供需之间的平衡，主要是管理人才和专业技术人才配置效率20世纪70年代，被描述为一个稀缺资源的预测和配置过程。直线管理者，或计划预算人员编制，而不由人事部门编制20世纪80年代之后，强调的管理接班计划、人员裁减计划、组织重构与兼并中的人员调整与规划等。注重短期效益；注重未来预测；注重人员配置棘手问题（例如，一些公司将计划重心转向短缺人才配置）几个相关概念的区别：战略、规划、计划人力

7、资源战略是从长期、全局和总体的角度对企业人力资源的获取、使用、开发、评价和维护进行统筹规划和战略布署的一项管理工作，是企业战略的一个有机组成部分；决策主体是由企业最高层决策；规划时间一般是5年以上的总体规划。人力资源规划是对未来工作的预测和计划；通常由人力资源部门组织，会同一线和其他部门，以及上级部门共同制定；时间长度为1年以上，至3年左右。人力资源计划一般是1年之内的具体工作计划，一般是从劳动力数量、质量和结构配置的角度，进行的人员需求和供给方面的预测。与人力资源计划相比，比较狭义的。企业战略与人力资源规划的关系企业战略的特点：开放性、全局

8、性、动态性、长期性与层次性企业战略与人力资源规划的关系：企业战略目标对人力资源规划起导向作用；人力资源规划为企业战略目标的实现提供行动保障人力资源规划是企业战略的一