如何用绩效考核提升生产力

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1、如何用绩效考核提升生产力高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产力？案例赵小姐是一家公司的人力资源部门经理，可是最近她很不愉快，觉得自己花了大力气精心设计出来的考核方案运行举步维艰，而且各个部门都不怎么配合工作。这是一家大型的民营企业，下属几个分公司其中销售公司就两家

2、。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但到了年终考核时，销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成的质量也不佳。此时，大家最先指责的是销售部门没有完成任务。两个销售公司人员很气愤，觉得总公司当初制定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵，赵小姐也不知道怎么办好。绩效考核管理当初是老板大力引进的，并且对人力资源部门寄予厚望，希望能引入考核制度来提升到战略层面。但是在出现这一连串的问题之后，老板就又被“打回原形”了。比如在做考核时，有些部门的人不会做，说这是人力资源部门的事啊，反映

3、给老板，老板觉得“也对啊！我花了大价钱请你来做，就是要做这些事”。没法子，所有的绩效考核都得赵小姐一个人来写，结果就沦落为上面发生的一幕了。解析案例中赵小姐遇到的问题，是目前许多企业中普遍存在的问题，企业老板对考核很无奈，花了大力气大价钱设计出来的考核方案或被束之高阁，或在实际运作中举步维艰。各级主管怨声载道，员工议论纷纷，老板在走马灯似的换掉几任人力资源经理后，开始责备HR不专业、制度执行不力、员工素质不高等等。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡计分卡的应用，药方用了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却失效呢？很多企业老板对此百思不得其解！根

4、据笔者在咨询实践过程中的观察，发现一些民营企业在绩效考核方面普遍存在以下问题：1、部分管理者并不真正明白考核的目的有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，别人有的我们也要有，仿佛这样企业才能走出国门，与世界接轨。但在企业管理者者心目中，考核无非就是奖优罚劣，就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核的最终目的是什么？很多企业觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了，孰不知做的仍旧是单纯的人事工作。顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪

5、一个环节出了问题，都会影响企业的最终绩效水平。很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理，一味对结果考核是很难让企业提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工工作进行辅导；在考核结果出来后，要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提高。2、上下级之间缺乏绩效面谈民营企业的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得分没有设置超过100分的，因此负作用较大。因此，民营企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗

6、位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不是像很多企业管理者一样，一旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业的绩效管理工作陷入困境。上级要对下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在绩效面谈记录表上签

7、字确认。3、考核指标设置不够合理很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少；甚至都是与职能、指标、战略都无关的评估性指标，对业绩提高没有帮助。规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂，而有些企业便理解为彻底追求结果，片面地曲解了考核体系，完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细。曾经有个客户对下属所有子公司的考核指标只有三个：利润、收入、成本，完全没有考虑各个子公司不同的业务和规模，也忽略了总公司对其管控模式的差异性。到年底结算的时候，几乎没有哪家分公司完美达标，这样的尴尬局面导致公司上下士气低落团队涣散。所以说，企