组织、文化与战略管理

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1、第十五章组织、文化与战略管理战略管理概述组织结构的概念与类型战略与组织结构企业文化与战略实施企业文化与战略变革组织结构的概念与类型所谓企业组织结构，简而言之，可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和。它是为实现人与物结合的一种工具，是把人有机地组织起来以便完成特定目标的一种关系，是根据企业战略目标，给有关人员指定职位，明确责任，沟通信息，协调工作，以便实现战略目标的有机结合体。西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(多元结构)三种基本类型。U型组织结构U型结

2、构具体可分为以下三种形式：直线结构（Linestructure）职能结构（FunctionalStructure）直线职能制（lineandfunctionsystem）直线型组织结构总经理部门经理部门经理部门经理基层主管基层主管基层主管基层主管基层主管基层主管图15‑1直线型组织结构示意图职能型组织结构总裁研发副总裁营销副总裁生产副总裁人事副总裁财务副总裁图15‑2职能型组织结构示意图直线职能型组织总经理财务经理生产经理人事经理车间主任班组1车间主任车间主任营销经理班组2班组3图15‑3直线职能型组织结构图三种形式的比较

3、直线结构职能结构直线职能制优点管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差，不利于后备管理人员的选拔。容易形成多头领导，造成下级无所适从。（1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。（2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。（3）职能部门缺乏弹

4、性，对环境变化的反应迟钝。（4）可能增加管理费用。H型组织结构母公司子公司关联公司图15‑4控股公司结构M型组织结构总经理财务部投资部人事部事业部工厂1事业部事业部开发部工厂2销售部采购部技术部优点责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；事业部间竞争激烈，可能发生

5、内耗，协调也较困难。矩阵结构项目总负责人A项目经理设计工程师主管机械工程师主管电子工程师主管B项目经理C项目经理图15‑6矩阵型组织结构示意图优点加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。缺点成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。网络型组织结构研发

6、机构制造工厂广告商销售商经理小组图15‑7网络型组织结构战略管理概述组织结构的概念与类型战略与组织结构企业文化与战略实施企业文化与战略变革结构跟随战略战略发展阶段主要的组织结构形式第一阶段：数量扩大战略阶段直线型的简单结构第二阶段：地域扩散战略阶段职能结构第三阶段：纵向一体化战略阶段集权的职能制结构第四阶段：多元化战略阶段分权的事业部制结构（M型结构）表15‑1战略发展阶段与组织结构的对应关系战略实施与组织结构战略的选择组织形态特点经营战略成本领先集中化、专业化、正规化差异化分散化、扁平化、灵活化公司战略多元化多部门、事业

7、部、协调或竞争国际化分散或协调、正规化、混合表15‑2战略选择与组织形态特点战略转型与组织变革确定组织边界企业的存在本身就有一个边界的问题。交易成本理论认为，企业与市场是两种相对的治理方式，采取不同治理方式的原因依赖于交易成本，也就是说，交易成本是企业边界的决定性要素。从管理的角度来分析，这个问题就要比交易成本理论所采用的经济分析更加复杂一些。通常，企业会选择自身在价值链中更加具有优势的业务，把其它业务外包出去，甚至退出这些业务。组织的控制与变革组织的控制与变革组织的权力分配与控制集权分权组织变革与流程再造战略管理概述组织

8、结构的概念与类型战略与组织结构企业文化与战略实施企业文化与战略变革企业文化的构成SubDepartmentSubDepartment历史感整体感归属感成员间的交流企业文化案例15‑1华为基本法1996年，华为开展了“华为基本法”的起草活动，最终制定了“华为基本法”。这种“依法治企”的行为，具有华为特色的