生产与运作管理概论第1章

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1、第1章生产与运作管理概论主要内容：1.生产与运作管理及其实质2.生产与运作管理的基本问题3.生产与运作管理的发展过程4.生产与运作管理面临的问题及发展趋势引导案例杜邦公司的改进杜邦的五月工厂位于南卡罗来纳州的卡姆登，有大约125名雇员，年加工约6900万磅棉纺织纤维。纺织车间包括加工、运输、检查和测试等工序。工厂经理本来就要面对众多棘手的问题，再考虑节奏调整和质量问题，就会使工厂经理的工作变得更加复杂。面对众多安全问题，操作者、业务主管和车间主管的工作并不轻松。其他问题包括成品短缺、订货过多、库存过高、丢失或放错纱线等。产品质量、产量和收益都不尽人意。引导案例杜邦公司的改

2、进雇员、主管和经理都热衷于创新。在新的生产系统中，员工通过各个设施的时间和在各个工作站被延迟的时间来统计产品，以图表形式表示工作结果，以便更快地找到和纠正所出现的问题。运营管理的原理和方法成了流程改进的关键所在。作为这些创新的结果，杜邦的在制品库存得到了显著降低，降低幅度达到96%。运营成本降低了200万美元，员工的合理化建议增加了300%，产品质量改进10%。1.1生产与运作管理及其实质1.1.1生产与运作过程及其重要性1.生产与运作过程生产与运作过程是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会

3、的过程。如图1.1。图1.1生产与运作过程顾客或用户的参与实施信息反馈投入人力物料设备技术信息能源土地产出产品服务变换过程12345不同类型的生产与运作活动过程（例）投入变换产出制造业企业（汽车、家电等）原材料、设备、工人、厂房等物理过程（结构、形状的改变）有形产品百货商店店铺、营业员、商品、顾客销售过程（商品所有权的改变）满意的顾客医院医生、医疗设备、药品、病人生理过程（诊断、治疗、手术)康复的病人学校教师、教材、教学设施、学生信息传递过程（知识技能传授）专业人才客（货）运公司运输设备设施工人、顾客（物资）位移过程（地理位置变换）到达目的地的顾客（物资）咨询公司人力，信

4、息、知识脑力活动过程建议，方案、办法注意点之一：任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是“产品+服务”(或可触+不可触“)的混合体，只是各占的比例不同。产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345产出：产品+服务(可触+不可触)的混合体100%可触50%0%可触生产“产品”生产“服务”95流程生产560装配型生产4050快餐业5030高级餐馆7010航空旅行905咨询95注意两大类生产与运作活动的区别——产品制造型与服务提供型产品制造型服务提供型产品有形、可储存例：汽车，家电，服装，玩具产品无形、不可储存例：航空服务，音乐会，医院

5、病床顾客与运营系统不接触例：啤酒厂，电脑生产线顾客与运营系统密切接触例：餐馆，地铁，教育培训响应顾客需求周期较长例：飞机，电机响应顾客需求周期较短例：急诊，航空服务可服务于较大区域，设施规模大例：手机工厂，制鞋厂服务于有限区域，设施规模较小例：邮局，快餐，超市质量易于度量例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量质量不易度量例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化2.生产与运作管理的内涵生产与运作管理可以定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三个基本职能是生产运作、财务和营销，此外，还有一些辅助职能，如人力资源、工业

6、工程、后勤保障等。生产运作职能旨在实现“投入—变换—产出”过程的增值，这就决定了其核心地位。2.生产运作管理的内涵图1-2生产运作职能与其他职能之间的关系3.生产与运作管理的目标和实质生产与运作管理所追逐的目标：“高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品（或）提供满意的服务。”生产与运作营管理的实质：对有增值转换过程的有效管理，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品和服务的特定需求。管理实践1-1惠普解雇了卡莉·菲奥莉娜2005年2月18日出版的商业周刊发表文章指出，曾经叱咤风云的IT女强人，如今却在公司股东层的压力下黯然离开了惠普。卡莉·菲奥莉娜的失败，惠普

7、的受挫究竟源于何种原因？惠普前任CEO鲍勃说：“虽然卡莉有着出众的表达及沟通能力，然而她在管理运营及产品市场推广方面的经验还不是十分丰富，因此股东对其的自由度完全下放稍欠妥当。”管理实践1-1惠普解雇了卡莉·菲奥莉娜卡莉·菲奥莉娜担任CEO后开始了对惠普的大改造行动，她试图将公司多达80个独立的业务部门统一管理，从而建立一个相对集中的巨型业务部门。她的另一个大手笔就是兼并了康柏公司，使当时的惠普变成了世界第二大电脑公司。然而，惠普公司的业绩平平，股价长期维持在一个较低的价位，导致股东的不满.管理实践1-1惠普解雇了卡莉·菲奥莉