电缆行业的商业模式创新

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1、电缆行业的商业模式创新电缆行业的几大巨头，商业模式完全不同。行业老大远东，将部分业务外包，潜心构建营销体系，年收入增长率保持在80%左右；另一巨头宝胜，定位高端，很多产品是单打冠军，利润率是同行的三倍；而商业模式更为独特的津成，通过加盟连锁，把生产、营销和物流，全部外包，以轻资产运营取胜！1990年代以來，中国线缆制造业飞速发展，市场以每年15%—20%的速度递增，至2006年，电线电缆行业销售收入达3452亿元，业内活跃的大小企业多达9800余家，形成规模生产的也有2300家左右，竞争非常激烈。

2、行业内优秀企业各有特色。以远东、宝胜、津成三家企业为例，远东潜心构建营销体系，宝胜注垂产品研发，津成讲究品牌打造。深入研究我们发现，线缆企业中的卓越者与一般者，最主要的差距在于“商业模式”！传统线缆企业价值链包括：铝铜原材料供应、拉杆、拉丝、挤包、营销等环节，一般企业都是涉足上述各个环节，通过垂直一休化方式，参与市场竞争。远东电缆的营销体系“远东电缆,'位丁•江苏宜兴，成立于上世纪80年代末，2006年线缆销售收入达80亿元，创利润4亿元。集团员工约4000人，其屮3000余人主要从爭线缆生产、销

3、售工作。年销售收入增长率保持在80%左右，创造了线缆行业的奇迹。据报道，奥运工程约有一半的项H使用远东的电线电缆。远东拥有国内规模最大的线缆营销体系，人均销售收入约2000h元，应收账款周转速度每年超过10次。來自远东的网站资料显示，2006年，公司有9名电缆销售经理销售额突彼亿元，其屮有2名营销经理突破2亿元，超千万元的营销经理达137人，近200名营销经理突破500万元。远东的市场销售，绘经营管理中最为复杂之处。远东建立了三级市场营销体系，分别为公司一地区一销售人员和代理商，拥有500多名销售

4、人员，市场主要集中在东部经济比较发达的地区，走产销分离道路，提高经营专业化水平。为了保证营销体系的高效运作，远东建立了公司与销售人员、代理商之间严格、明确的契约关系。该契约邀请专业法律机构制定，内容全面、系统。不但能够有效提高销售人员的主动性和积极性，而凡能够清晰界定企业和销售人员（代理商）之间的权利和责任，提高运营效率。例如，该契约规定，在利益方面，销售人员和企业是单纯的市场买卖关系，销售人员要口行承担项目周转的所有费用，企业对此部分经营不负有任何责任。远东还采取资产抵押和人员担保制度，抑制销售

5、人员（代理商）的投机行为，防止风险。为了控制应收账款，远东公司加强对源头（即销售人员）的控制，要求销售人员拿自己的资金或者固定资产进行抵押。抵押金一般根据代理商或者销售人员需要销售产品的数量，按比例界定，100万元左右的抵押很正常，风险完全由销售人员承担。如果在销售过程中发牛呆坏账，将直接导致销售人员和代理商资产全部亏光，使Z控制风险的主动性大大提高，风险发牛的几率大大下降。同时，任何一个合作者，还必须要有企业内部员工进行担保。这种体制增加了销售人员和代理商的经营难度，经营不善者，可能还会亏损，但

6、是对于优秀者，这种体制起到了菲常有效的激励作用。宋胜电缆占据高端，利润率是同行三倍“宝胜公司"位于江苏宝应县，成立于上世纪80年代末，2006年销售收入40亿元左右，不仅保持较高的增长速度，而且产品盈利能力也远高于一般电缆金业。与其他电缆企业相比，其商业模式特点主要在于产品定位、业务系统两个方而。某媒体分析，由于电缆行业进入壁垒不高，竞争激烈,规模以上企业数量达到3000家以上，前十大金业市场占有率仅有9%。宝胜认识到重大工程市场拥有较高壁垒，较早将市场定位于此，以避免低价恶性竞争。2005和20

7、06两年间，公司约60%销售收入來自垂大工程。“宝胜电缆"产品主要定位于高端产品。为铁路、矿山、建筑、供电公司等，提供预分支电缆、矿用电缆、耐火电缆、66KV以上交联电缆、特种电缆、饮路通信电缆等高附加值产品。通过此类产品定位，宝胜占据高端细分市场，提升了核心竞争力。宝胜针对每个高端细分市场的需求，建设一个生产车间，成立一个分公司，按照每类产品规划，要求所建设的牛产车间定产能力，能够满足全国市场60%左右的需求。在采购、营销、产品研发方面，整个公司统一运作，每个分公司独立核算和运营。采用此种业务模

8、式的战略思路在丁：坚持将特种产品的差异化战略实施，和规模生产结合起來，成为若干单个产品的单打冠军。宝胜定位高端客户，提高进入壁垒，从而其产品盈利能力很强。其高端产品毛利润率能够保持在30%以上，相对于一般电缆产品10%左右的毛利率，具有非常强的盈利能力。津成电缆全部外包“津成电缆''坐落在天津静海区，近儿年发展极为迅速，销售收入已超过20亿元，成为了行业内一匹让人刮目相看的黑马。其商业模式和国内其他线缆企业相比，具有较人创新，成为轻资产运营的先锋。'‘津成电缆"品种、规格繁多，主耍