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分类号：Ｃ９３单位代码：１０２２０ＵＤＣ；密级；聽／？靡／＞《工商嘗狸硕ｉｔ专业学位论文论文题目：Ｓ公司管理人员薪酬体系优化研究硕±生：王婷指导教师：林向义教授李文生高工论文类型：应用研究２０１６年５月２０日 学位论文独创性声明本人所呈交的学位论文是我在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除文中己经注明引用的内容外，本论文不包含其他个人己经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示谢意。作者签名；己靖日期：方＾学位论文使用授权声明本人完全了解东北石油大学有关保留、使用学位论文的规定。学校有权保留学位论文并向国家主管部口或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，允许论文被查阅和借レ阅，可ッ采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文，可公布论文的全部或部分内容。东北石油大学有权将本人的学位论文加入《中国优秀硕±学位论文全文数据库》、《中国博±学位论文全文数据库》和编入《中国知识资源总库》。保密的学位论文在解密后适用本规定。学位论文作者签名：导师签名＾委＾曰期。：曰期：２ｂ王／ ThesisformasterofbusinessadministrationdegreeResearchonoptimizationofSCompany'sCompensationSystemCandidate:WangTingTutor:LinXiangyi、LiWenshengSpecialty:MasterofBusinessAdministrationDateoforalexamination:20thMay.2016University:NortheastPetroleumUniversity 摘要S公司管理人员薪酬体系优化研究摘要S公司是海洋工程潜水服务类企业，随着国家“一带一路”重大路线的提出，我国海洋经济发展速度得到提升，海洋资源将得到更加充分的利用，同时海工领域也面临着日益残酷的竞争。良好的薪酬体系是吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段，S公司若能构建良好的薪酬体系，将为企业持续发展提供不竭动力。本文以S公司管理人员薪酬体系为研究对象，采用了文献检索、比较分析、专家访谈、问卷调查等研究方法，对薪酬理论、激励理论进行了深入的学习和理解，借鉴国内外优秀的研究成果，通过采用外部薪酬调查的方式，对S公司所在地区的薪酬水平情况进行调查比对；通过内部员工问卷调查、员工座谈等方式深入了解S公司内部管理人员对公司薪酬的评价，在此基础上，找出S公司在岗位评价、工资增长机制、绩效考核、福利薪酬等方面存在的不足；通过引入岗位分析和岗位评价系统对S公司管理人员岗位薪酬进行优化；通过明确绩效工资比重、细化绩效考核标准等方法对S公司管理人员绩效考核体系进行优化；对高层管理者采用施行年薪制的优化策略；对福利薪酬、内在薪酬也提出了相应的优化对策。总之，希望通过对S公司管理人员薪酬体系的问题剖析和提出对策，达到为S公司招揽人才、吸引人才、留住人才、激励人才等方面提供科学依据的目的。关键词：S公司；薪酬体系；优化；激励II ABSTRACTResearchonoptimizationofSCompany'sCompensationSystemABSTRACTScompanyisakindofmarineengineeringdivingserviceenterprise,withthedevelopmentofthenationalTheBeltandRoadmajorroute,thedevelopmentspeedofChina'smarineeconomyhasbeenpromoted,marineresourceswillbefullyutilized,atthesametime,theseaisalsofacingtheincreasinglyfiercecompetitioninthefield.Agoodsalarysystemisanimportantmeanstoattractemployees,retainemployeesandmotivateemployees.ifScompanycanbuildagoodsalarysystem,willcontinuetoprovideaninexhaustibledrivingforceforthedevelopmentofenterprises.Inthispaper,theScompanymanagementpersonnelsalarysystemistheresearchobject,usingliteratureretrieval,comparativeanalysis,expertinterview,questionnairesurveyandotherresearchmethods,thecompensationtheoryandthemotivationtheoryhascarriedonthethoroughstudyandtheunderstanding,drawinglessonsfromdomesticandforeignoutstandingresearchresults,byadoptinganexternalsalarysurvey,staffdiscussionandothermethodstounderstandtheScompany'sinternalstaffofthecompany'ssalaryevaluation,Onthisbasis,findingoutScompanyinsufficientinjobevaluation,salarygrowthmechanism,performanceappraisal,welfaresalaryandsoon;ThroughtheintroductionofjobanalysisandjobevaluationsystemtooptimizetheScompanymanagementpositions;Throughtheexplicitperformancepayproportion,detailedperformanceappraisalstandardsandothermethodstooptimizetheperformanceappraisalsystemofScompanymanagementpersonnel;Theoptimizationstrategyoftheseniormanagersisintheimplementationoftheannualsalarysystem;Onthewelfarepay,theintrinsiccompensationalsoputforwardthecorrespondingoptimizationcountermeasures.Inshort,hopethatthroughtheScompanymanagementpersonnelsalarysystemanalysisandputforwardthecountermeasures,Scompanycanattracttalent,retaintalent,motivatepersonnel.KeyWords:Scompany;salarysystem;optimization;incentiveIII 目录目录摘要...............................................................................................................................................IIABSTRACT....................................................................................................................................III第1章绪论.................................................................................................................................11.1研究背景............................................................................................................................11.2研究目的和研究意义.......................................................................................................11.2.1研究目的................................................................................................................11.2.2研究意义................................................................................................................21.3国内外研究评述................................................................................................................21.3.1国外研究综述........................................................................................................21.3.2国内研究综述........................................................................................................31.3.3国内外研究评价....................................................................................................41.4论文结构与研究方法.......................................................................................................41.4.1论文结构................................................................................................................41.4.2研究方法................................................................................................................5第2章薪酬相关理论.....................................................................................................................62.1薪酬理论............................................................................................................................62.1.1最低工资理论........................................................................................................62.1.2工资差别理论........................................................................................................62.1.3效率工资理论........................................................................................................62.2激励理论............................................................................................................................72.2.1需求层次理论........................................................................................................72.2.2双因素理论............................................................................................................72.2.3公平理论................................................................................................................82.2.4期望理论................................................................................................................8第3章S公司管理人员薪酬体系现状及存在的问题.............................................................103.1S公司概况.......................................................................................................................103.1.1S公司简介............................................................................................................103.1.2S公司组织架构...................................................................................................103.1.3S公司人力资源现状...........................................................................................113.2S公司管理人员薪酬体系现状......................................................................................133.2.1S公司管理人员现行薪酬结构..........................................................................133.2.2S公司管理人员现行薪酬标准..........................................................................18IV 目录3.3S公司管理人员薪酬体系调查及存在的问题.............................................................203.3.1S公司管理人员薪酬调查...................................................................................203.3.2S公司管理人员薪酬体系存在的问题..............................................................23第4章S公司管理人员薪酬体系优化方案.............................................................................264.1S公司管理人员薪酬体系优化原则及流程.................................................................264.1.1S公司管理人员薪酬体系优化原则..................................................................264.1.2S公司管理人员薪酬体系优化流程..................................................................274.2S公司管理人员薪酬体系优化策略.............................................................................274.2.1岗位薪酬优化策略.............................................................................................284.2.2绩效考核体系优化策略.....................................................................................314.2.3高层管理者薪酬优化策略.................................................................................334.2.4福利薪酬优化策略.............................................................................................344.2.5内在薪酬优化策略.............................................................................................354.3S公司管理人员薪酬体系优化实施保障.....................................................................384.3.1加强企业文化建设.............................................................................................384.3.2加强管理层的支持.............................................................................................384.3.3加强公司内部沟通.............................................................................................38结论..........................................................................................................................................39参考文献..........................................................................................................................................40附录：调查问卷.............................................................................................................................42个人简介..........................................................................................................................................45致谢..........................................................................................................................................46V 东北石油大学MBA论文图表目录图1-1研究框架图.........................................................................................................................5图2-1需求层次理论.....................................................................................................................7图2-2双因素理论.........................................................................................................................8图3-1S公司组织结构图.........................................................................................................10图3-2S公司员工职层分布图.................................................................................................11图3-3S公司员工学历分布图.................................................................................................11图3-4S公司员工年龄分布图.................................................................................................12图3-5S公司员工工龄分布图.................................................................................................12图3-6薪酬外部比对.................................................................................................................20图4-1薪酬体系优化流程........................................................................................................27图4-2岗位评估确定薪酬等级................................................................................................31图4-3S公司弹性福利薪酬结构.............................................................................................35图4-4管理人员职业发展通道设计........................................................................................37表3-1S公司绩效标准.............................................................................................................13表3-2S公司出海津贴标准.....................................................................................................14表3-3S公司出海职务津贴标准.............................................................................................15表3-4作业工程项目分类标准................................................................................................16表3-5S公司管理人员职务工资标准....................................................................................17表3-6S公司本科生工资标准.................................................................................................18表3-7S公司研究生工资标准.................................................................................................19表3-8薪酬外部比对.................................................................................................................20表3-9S公司薪酬满意度调查.................................................................................................21表3-10S公司薪酬水平调查...................................................................................................21表3-11S公司薪酬公平性调查...............................................................................................22表3-12S公司薪酬制度科学性调查......................................................................................22表3-13S公司绩效工资比例调查...........................................................................................22表3-14S公司绩效评价效果调查...........................................................................................23表4-1S公司人事专员岗位说明书........................................................................................28表4-2S公司岗位序列.............................................................................................................30表4-3绩效工资评定系数........................................................................................................32表4-4装备安质人员月绩效考核表........................................................................................33VI 东北石油大学MBA论文表4-5高管人员薪酬结构........................................................................................................34VII 东北石油大学MBA论文第1章绪论1.1研究背景海洋工程是一个科技含量高，需要雄厚资本的朝阳产业，开发和利用海洋领域是中国现阶段发展的重要战略。海洋工程作为朝阳产业吸引越来越多的人前赴后继投身其中，这同时导致了海洋工程行业竞争日益激烈，中国海工市场已经充满了非常紧张的气氛。2015年以来，世界经济进入了近乎疯狂的暴跌年代！原油暴跌，油价陷入了自1998年来最漫长的低迷之旅。大宗商品价格下跌，全球贸易大幅萎缩，航运运价“风向标”——波罗的海干散货指数（BDI）不断刷新历史最低记录，波罗的海干散货指数已经从最高点11793点跌至不足400点。数据显示，过去10年，大宗商品的年化收益为-5.1%，是自20世纪60年代来，10年的年化收益首现负值，这些都深刻的说明全球航运业已陷入严重危机。S公司主营业务为工程潜水服务，与S公司业务密切相关的船厂、石油企业、港口、码头经营困难，面临“倒闭潮”。在全球经济尤其是国内经济一片黯淡的严峻经济形势下，S公司也难以独善其身，竞争日益激烈，行业工程量骤减，养人用人成本激增，企业经营压力加大。近年来，S公司承接的工程量整体呈现只降不升的局面。统计资料表明：2007年S公司完成总合同数656个，2008年688个，2009年610个，2010年636个，2011年518个，2012年438个、2013年455个，2014年387个。其中承接的工程数量明显减少，并且回款速度慢，导致S公司屡次出现资金紧张的局面，形势非常严峻。因此，完善薪酬体系，激励广大员工同心协力来应对公司目前的困境尤为重要。1.2研究目的和研究意义1.2.1研究目的企业竞争实质是人才的竞争，随着经济形势的严峻和竞争格局的日趋复杂，S企业需要建立一套在公司内部具有公平性、对内部员工具有激励性，和外部企业相比有竞争性的科学的薪酬管理体系，科学的薪酬体系对外有利于提升S公司的核心竞争力，对内有利于引进人才、留住员工，在严酷的经济形势下，有助于群策群力战危机、度难关、保发展、打赢危机攻坚战。本文以S公司管理人员薪酬体系为研究对象，通过查找S公司管理人员薪酬1 东北石油大学MBA论文体系存在的问题，针对性地制定优化策略，以实现S公司制度体系的科学性和现代化；其次，以S公司管理人员薪酬体系优化为突破口，首先进行试点，逐渐推而广之，延伸至商务人员、潜水员等岗位，以期逐步构建出S公司完整的薪酬体系。1.2.2研究意义首先是增强S公司对外竞争力。S公司所处的海洋工程行业具有高科技含量、高进入门槛等特征，但随着经济的高速发展及国家政策扶持，海工领域大小潜水公司多达上千家，竞争激烈。合理的薪酬会增大员工的辞职成本，降低其离职的愿望，将一定程度上有利于留住人才、吸引人才。其次是增强S公司对内的激励作用。科学合理的绩效评估体系有助于增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多积极进取，提升自我，或者激励他们努力工作以获得公司及领导的肯定和认可。如果S公司的薪酬体系能达到这种效果，那就是一套成功的薪酬制度。本文通过对S公司薪酬体系的研究，找出存在的问题，提出优化的策略，有助于为S公司的快速发展提供强劲的发展动力，同时本文的研究成果也将为同行业的薪酬研究提供参考和借鉴。1.3国内外研究评述1.3.1国外研究综述（1）工业化初级阶段18世纪中叶，管理学的先驱查尔斯·巴比奇（英国Babbage.Charles）提倡固定工资和利润分享的观点，他把工资分成两个部分，固定工资和浮动工资，同时把工人按组划分，工资中浮动的部分与工厂效益成息息相关。为了获得更高的收入，工人往往会选择工作效率高的工人组成小组，从而淘汰工作效率较低的工人，形成良性循环[1]。（2）科学管理阶段18世纪末和19世纪初期，科学管理的领军人物是弗雷德里克.温斯洛.泰罗（FrederickW.Taylor）。泰罗研究出了工时制、计件工资制，科学管理制等科学的管理方法。工时制是将工作任务进行指标分解，通过科学合理的调研，最后计算出每一个分解指标所需要的时间，计算出的时间将作为标准完成时间，作为对工人工资进行核算的依据。计件工资制是在计时制的基础上发展起来的，通过合理的方法制度出不同零件的标准加工费用，再根据工人产品的产出量，核算出工人工资。任务管理制是对生产任务加以规划，通过制定周密的计划，制定明确的生2 东北石油大学MBA论文产目标，再指定专门人员执行。工人得到的薪酬与其产出相挂钩。[2]（3）行为科学阶段美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo）开创了行为科学的先河。詹姆斯.F.林肯(JamesF.Lincoln)认为，员工的某些自利行为可以对工作责任心、工作认同感的消失具有一定程度的减轻作用[3]。怀延.威廉斯的工资权益理论认为，对于员工来说，其相对工资比所得到的绝对工资更关键。埃利奥特.雅克（1961）与约翰.斯泰西.亚当斯（1963）的公平激励理论认为，工资分配的公正取决于员工自身感觉的投入与产出比是否合理。人际关系学派专家勒特利斯贝格尔（1950）认为，员工除了想获得报酬，也希望在工作中得到尊重。怀延.威廉斯的工资权益理论提出，相对工资比绝对工资对工人来说更重要。（4）现代薪酬管理阶段托马斯威尔逊（ThomasD.Wilson）认为，薪酬不仅仅是对员工贡献的认可和回馈，也应该成为鼓励员工实现企业战略目标和价值观转化行为的管理流程[4]。1）宽带薪酬制度宽带薪酬改变了以往行政职务和薪酬相挂钩的情况，以往工资级别数量多，宽带薪酬则是将工资划出一个大的范围，这样表现好的员工同样可以获得高薪，而这种高薪以往只有具有较高行政职务的人才能获得[5]。2）以技能和业绩为基础的薪酬体系依照劳勒（Lawler·E）的观点，以往的薪酬体系侧重于促使员工沿组织纵向布局提升报酬水平，以技能和业绩为基础的薪酬体系则提倡员工去获取更高的技能，或者提升自己的业绩水平，最后获得高水平的薪酬[6]。3）泛化的薪酬政策约翰·E·特鲁普曼（JohnE.Tropman）提倡多元化、定制化的集体薪酬政策。他认为收入应与业绩挂钩，同时需要把基本工资、绩效工资、红利、保险、津贴、个人成长机会、生活质量等多个因素整合进薪酬体系[6]。1.3.2国内研究综述李军、潘澍之（2010）提出人力资源是一个重要的媒介，它可以促使企业的薪酬体系和企业的发展策略相结合，最终达到提高企业业绩的成果[7]。冯丽文(2010）提出，薪酬将影响员工对工作是否满意，从而影响企业的业绩。他提出可以对薪酬进行个性化的组合，这样能够促进员工对工作的满意度，进而提升企业绩效[8]。王莉（2010）在《某某电力企业薪酬体系的构建》一文中以某电力企业作为研究对象，对该电力企业薪酬制度的问题进行分析，优化完善了薪酬体系，并通过薪酬激励提升员工价值[9]。3 东北石油大学MBA论文白艳辉（2010）在《浅析某公司人力资源管理问题及解决对策》一文中以某小型汽车零配件制造企业作为研究对象，从人员招聘，培训体系，薪酬优化，以及绩效管理和劳资关系的多个角度分析了企业现有的不足并提出了解决方案[10]。王炳成(2011)通过调查三家潍坊市国有医院员工发现，薪酬是否公平影响到员工对工作的满意度。而这种公平包括薪酬的内部和外部公平[11]。周箴，杨柳青在《基于员工需求的全面薪酬方案优化研究》中以员工需要为重点，研究了整体薪酬方案的优化与执行问题[12]。余志强（2012）在对大力公司进行了全面实地调查和内外薪酬调研后，对大力公司薪酬进行了优化，其中总经理实行年薪制，主管实行绩效制，一般员工实行提成制[13]。郭婕妤（2013）从基础工资、绩效工资和福利工资为研究对象，采用定量与定性方法，对SYJ公司（一家专业从事公路勘察、设计、招标的公司）的薪酬体系进行优化，并提出保障优化后方案顺利实施的保障措施[14]。许德红（2013）在分析了W发电公司员工特点的基础上，对W发电公司岗位进行了评估和优化，并在此基础上建立了绩效考核体系[15]。人力资本理论拓展了传统经济理论，将人力资本在经济增长中的作用独立出来[16]。1.3.3国内外研究评价国外研究的发展趋势是逐渐体现“以人为本”的理念，更加注重人的需求，同时通过薪酬的激励作用，不断调动人的积极性，使工作潜能得到最大程度的开发。国内的薪酬研究缺乏独创性，多是在国外研究的基础上进行延伸，用于实践当中。1.4论文结构与研究方法1.4.1论文结构论文共分四章，研究思路：第1章，绪论。阐述本文的研究背景、研究目的与意义、国内外研究动态，确定本文的研究思路与研究内容。第2章，薪酬相关理论。借助于文献综述法，在查阅相关文献的基础上，深入学习了众多薪酬管理理论，并研究国内外有关的激励理论。第3章，S公司管理人员薪酬体系现状及存在的问题。主要介绍了S公司的概况、S公司管理人员薪酬体系现状，根据薪酬外部调查、内部调查分析S公司管理人员薪酬体系存在的问题。第4章，S公司管理人员薪酬体系优化对策。针对S公司管理人员薪酬体系存4 东北石油大学MBA论文在的问题提出优化对策，对S公司管理人员薪酬优化实施保障进行分析。本文的研究思路与内容如图1-1所示：研究背景与研究意义薪酬相关理论S公司管理人员薪酬体系现状及存在问题S公司管理人员公司薪酬体系优化对策结论图1-1研究框架图1.4.2研究方法文献检索法。本文在广泛阅读文献的基础上，了解薪酬管理的研究结果。比较分析法。对国内外薪酬相关理论进行深入研究，从中总结出对S公司管理人员薪酬研究有借鉴作用的结论。专家访谈法。针对S公司管理人员薪酬体系存在的问题，与人力资源专家及公司高层充分沟通。问卷调查法。通过对S公司管理人员发放问卷，调查他们对S公司薪酬体系的意见，从中发现问题，提出改进策略。5 东北石油大学MBA论文第2章薪酬相关理论2.1薪酬理论薪酬体系是指薪酬的构成，是劳动等价所获得的报酬，包括基本薪酬、奖金、津贴、福利。薪酬体系不是简单的分配问题，而是以企业战略方向为导向，以薪酬制度为框架，从战略、制度、技术三个层面形成的具有企业个性的体系结构[17]。薪酬设计理论其中比较经典的有以下几种：2.1.1最低工资理论最低工资理论，即生存工资理论，该理论认为，工人的工资应该等于或略高于维持生存的水平，即从长远来看，工人的工资等于其最低的生活花费。当工资超过了维持生存的最低条件时，劳动力的供给就会增多，从而是劳动力的供给超过需求，这样反过来造成工资的下降；当工资下降到维持生存的最低生活水平以下时就会导致环境的恶化、人口减少，从而减少劳动力的短缺，那么为了增加劳动力工资又会增加，这便是生存工资的变化规则。2.1.2工资差别理论亚当·斯密提出工资差别理，他提出薪酬差别的原因有两大类，一是职业性质；二是工资政策。职业类型影响薪酬主要体现在以下几个方面：（1）劳动者工作的心理感受；（2）掌握职业要求的难易程度；（3）职业的工作环境；（4）责任程度；（5）成功的可能性。那些使成功可能性较小的职业要相应的付以高工资，反之，则付以低工资。工资差别理论也包含另一层含义，即劳动者的劳动量和素质不一样，其酬报也应有所区别，为在工资中增加津贴做了铺垫。2.1.3效率工资理论效率工资理论由美国经济学家罗伯特·索洛提出的，该理论认为，员工的工作效率与企业支付的工资呈正相关，即员工得到的报酬越多，员工就越有工作主动性，工作效率也就提高了。工人在生产过程中所付出的劳动（包括体力和脑力）是所得工资的函数，在其它资本要素不变的情况下，企业的产出主要与投入的劳6 东北石油大学MBA论文动要素和工人的努力有关。员工的工资水平高，员工的偷懒行为就会减少，生产效率就会相应的提高，而生产效率又会影响到企业的利润；反之，若企业削减工资，那么结果很可能是大大的降低劳动生产率，为了保证生产的进行，就需要增加平均的劳动成本，这样又降低了利润，对企业来说，这是得不偿失的。2.2激励理论激励理论是组织行为学中处理需要、动机、目标和行为四者关系的重要理论，在管理中有着不可忽视的作用，它说明了什么样的评价系统能够促使职工更好的工作从而提高业绩。因此，薪酬设计与激励理论的结合能够在很大程度上起到促进员工工作、提高其积极性的作用。2.2.1需求层次理论需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年发表的《人类激励理论》中提出的，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。见图2-2。高级自我实现的需求（自我发展的实现）富裕阶段精神性尊重需求（自尊、承认、地位）价值小康阶段需求社交需求（归属意识、友谊）低安全需求（人身安全、健康保护）物质性温饱级价值阶段需求生理需求（衣、食、住）图2-1需求层次理论2.2.2双因素理论双因素理论是由美国学者赫茨伯格最初在1959年出版的《工作的激励因素》中提出的。赫茨伯格认为保健因素的作用是消除人们的不满，而激励因素则能够够提升满意度，带来满足感。根据双因素理论，薪酬属于保健因素，当员工对薪7 东北石油大学MBA论文酬感到不满时，就会产生强烈的不满意，影响员工工作的士气。而仅仅依靠提高薪酬、建立合理的薪酬体系并不能完全调动员工主观能动性，必须与激励因素相结合才能奏效。赫茨伯格还批判了传统，认为满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。见图2-2。传统的观点：满意不满意赫茨伯格的观点：有激励因素无满意没有满意有保健因素无不满意没有不满意图2-2双因素理论2.2.3公平理论公平理论（EquityTheory）即社会比较理论，是由美国的行为和心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）在1965年提出的。该理论指出，员工的工作积极性不但与薪酬有关，薪酬的分配是否公平也影响工作积极性。在工作中，人们总会将自己的劳动、成果与别人的劳动、成果加以衡量。因此，在进行薪酬设计时要考虑到内部公平的原则。2.2.4期望理论期望理论（ExpectancyTheory）是由美国心理和行为学家维克托·弗洛姆在其1964发表的《工作与激励》中提出的，他认为激励的效果取决于对行动结果的价值评价（效价）与其对应的期望值的成绩，一个人若是把目标的价值看得很大，估计实现的概率越大，则这个目标对于这个人的激励作用就越大。该理论对于薪酬设计的启示主要有：①薪酬设计要尽量的全面，对于不同环境、不同背景的人可以选择设计不同的福利待遇；②薪酬要与绩效相联合，绩效8 东北石油大学MBA论文与报酬的联系越是紧密，预设目标能够满足其需要的程度就会提高，目标对于受激励者的吸引力就相应的加大，激励的效果也就相对的提高；③物质激励与精神激励要相结合，由于价值观的差异，不同人对物质、精神的重视程度也会不同，在可能的情况下，有针对性的采取多元化的奖励形式能够用最小的支出得到最大的回报。9 东北石油大学MBA论文第3章S公司管理人员薪酬体系现状及存在的问题3.1S公司概况3.1.1S公司简介S公司成立于1997年，现有员工200人，拥有一支以本科及以上学历员工为主要力量、以大专为基础的员工队伍。主要业务是水下探摸拍照录像类、海生物清理（船体清洁、清污）类、缠绕物（渔网、缆绳等）清除类、封堵类（排水孔、海底门、船体漏洞）、牺牲阳极（锌块）安装更换类、水下焊接、切割类、水下探伤、测厚类、打捞类、平台推进器安装及拆除等。S公司是中国潜水打捞行业协会管理体系专业委员会的唯一依托单位，取得了全球12个船级社的水下工程服务资格认证，已为国内外石油、电力、水利、航运、港务等行业实施水下工程作业万余次，并在大连、天津、烟台、青岛、厦门、深圳和香港等设立了分公司和办事处。S公司经过近20年的发展，已经成为该领域的龙头企业，S公司已确立上市目标，有望填补领域空白，成为第一个上市的海洋工程企业。3.1.2S公司组织架构总经理副总经理潜水总监综合部商务技术部装备安质部分公司行政科商务科物资装备科综合科人力资源科工程技术科QHSE科商务技术科财务科经管科装备安质科企管科国际业务科海洋工程科图3-1S公司组织架构图10 东北石油大学MBA论文3.1.3S公司人力资源现状3.1.3.1S公司员工职层结构S公司现有员工200人，员工职层情况大体分为三级，分别是中高层管理人员、一般管理人员和作业人员。中高层管理人员主要是科室科长、分公司经理、部经理、潜水总监、副总经理、总经理，人数为22人，比例11%；一般管理人员主要是商务技术人员、装备安质人员、财务人员、人事专员、办公室职员等，人数为74人，比例37%；作业人员主要是指潜水人员、技工等，人数为104人，比例52%。从人员结构来看，作业人员所占比例最大。见图3-2。图3-2S公司员工职层分布图3.1.3.2S公司员工学历结构S公司在管理人员的招聘中，非常注重学历，要求应聘者学历为一本以上或二本且有工作经验，因此S公司中高层管理人员、一般管理人员大多为本科以上学历，作业人员多为高中及以下学历，据统计，S公司硕士学历员工16人，占比8%；本科学历员工70人，占比35%；专科学历员工16人，占比8%；高中及以下学历员工人数为98人，占比49%。见图3-3。图3-3S公司员工学历分布图11 东北石油大学MBA论文3.1.3.3S公司员工年龄结构S公司较为注重员工学历，因此S公司一直历年来都有重点地参加一本以上院校应届生招聘会，大批应届生及少量有工作经验的应聘者成为补充人员流失的主力军，且潜水员对体力要求较高，因此招聘潜水员时年龄要求为25周岁以下，因此S公司员工偏年轻化，其中，18岁-30岁员工人数为160人，比例80%；30岁（含）-40岁员工人数为25人，比例12.5%，40岁以上员工人数为15人，比例7.5%，可见S公司人员结构偏年轻化。见图3-4。图3-4S公司员工年龄分布图3.1.3.4S公司员工工龄结构S公司为中小型民营企业，员工流动性较大，据统计，工龄1年以下的员工人数为44人，占比22%，工龄1年（含）至3年的员工人数为84人，比例42%，工龄3年（含）至5年的员工人数为40人，比例20%，工龄5年（含）至10年的员工人数为20人，比例10%，工龄10年（含）以上的员工人数为12人，比例6%。见图3-5。图3-5S公司员工工龄分布图12 东北石油大学MBA论文3.2S公司管理人员薪酬体系现状3.2.1S公司管理人员现行薪酬结构S公司薪酬目前基本上采用了“基本薪酬+浮动薪酬+福利薪酬+津贴”的形式。（1）基本薪酬基本薪酬体现的是薪酬的维持和保障功能，包括基本工资和岗位工资。S公司管理人员的基本工资为800元，岗位工资则没有明确的标准和规定，人力资源对岗位工资的标准亦不明确，而是根据每个人的工资标准进行反推计算出岗位工资。（2）浮动薪酬S公司目前的浮动薪酬主要是绩效工资，包括月度绩效工资和年度绩效工资两部分。月度绩效工资=（基本工资+岗位工资+住房补贴）*85%*75%，当月进行考核，随当月工资一同发放；年度绩效工资=（基本工资+岗位工资+住房补贴）*85%*25%，次年五月份发放。由于S公司岗位工资没有明确的标准，每个管理人员绩效工资的数额也不尽相同，下表选取了具有代表性的工资标准，列示月度绩效工资、年度绩效工资的比重情况，由表3-4可以发现S公司绩效工资比例约为40%左右。表3-1S公司绩效标准员工员工员工入司基本岗位住房月度年度话伙食应发绩效代码职务学历时间工资工资补贴绩效绩效补补贴合计占比001经理大专1997.180024008002550850200504810442%002经理本科1997.180023527882512837100504789342%003技术硕士2013.68001309527168056020504540041%004技术硕士2015.3800963441140546820504460141%005装备中专2005.3800943436138946350504458540%006财务大专2007.1800956439139946620504458441%007装备本科2012.3800857414132044020504435540%008财务硕士2015.7800833408130143420504430040%009技术本科2014.7800746387123241120504410040%010人力本科2015.1800617354112937620504380040%011工程本科2015.3800617354112937620504380040%012财务本科2015.780040130095731920504330139%数据来源：S公司工资表13 东北石油大学MBA论文（3）福利薪酬福利薪酬属于保健因素，包括福利和补贴两部分。S公司的福利项目有医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。补贴主要有住房补贴、伙食补贴、电话补贴、持续服务奖等。S公司伙食补贴标准为504元/月，电话补贴标准为20元/月，持续服务奖为50元/年，住房补贴标准=（基本工作+岗位工资）*0.25。（4）津贴S公司现行的津贴包括出海津贴、出海职务津贴。其中，出海职务津贴按在岗天数计算，日职务津贴按每月24天平均计算。表3-2S公司出海津贴标准项目位置地点岗位金额（元）单项工程奖有潜水作业有工程量--50出海津贴(包括移动有潜水作业500米以内管理人员70平台、固定平台水其他人员45下）500米以外管理人员75其他人员48无潜水作业（包括移动平500米以内-20台、固定平台待命）500米以外-25移动平台、固定平无潜水作业（有工程量）海上管理人员68水面以上检测津贴其他人员50坞内管理人员61其他人员43长江以北至成山头以南水下作业、平台检测，每年11月15-次年4月15日在20原有基础上再补贴成山头以北区域水下作业、平台检测，每年11月15-次年4月15日在原有基25础上再补贴数据来源：S公司现行薪酬体系14 东北石油大学MBA论文表3-3S公司出海职务津贴标准有潜水作业有潜水作业(待命)工程项目潜水技术主管项目潜水技术主管类别经理监督经理监督ABABA1类工程106509200302021503500310015001300A2类工程100508600287020503450305014601270A3类工程94508000272019503400300014201240A4类工程88007350252018003350295013801210A5类工程82006750237017003300290013401180A6类工程76006150222016003250285013001150B1类工程70505600207015003200280012701120B2类工程67505300197014503150275012401090B3类工程63504900187014003100270012101060B4类工程60004550172013003050265011801030B5类工程57004250162012503000260011501000B6类工程5400395015201200295025501120970C1类工程5050370014201100290025001090950C2类工程4850360013701050285024501060930C3类工程4650350013201000280024001030910C4类工程440033501220900275023501000890C5类工程42003250117085027002300970870C6类工程40003150112080026602260950860数据来源：S公司现行薪酬体系15 东北石油大学MBA论文表3-4作业工程项目分类标准A类工程A类工程分类A1类工程饱和潜水（包括打捞工程、考古探险项目）A2类工程饱和潜水（包括切割、焊接、无损检测、水检录像、维修作业等项目）A3类工程饱和潜水（包括其他各类作业项目）A4类工程混合气潜水（包括打捞工程、焊接和切割、维修作业等）A5类工程混合气潜水（包括无损检测、水检录像及其他各类作业项目等）A6类工程48米-60米空气潜水（包括打捞、探险救险、焊接、爆破项目等）B类工程B类工程分类B1类工程48米-60米空气潜水（包括无损检测、更换水下设备、切割等项目）B2类工程48米-60米空气潜水（包括其他各作业项目）B3类工程33米-48米空气潜水（包括打捞、焊接工程）B4类工程33米-48米空气潜水（包括无损检测、更换设备备件、切割等项目）B5类工程33米-48米空气潜水（包括其他各类作业项目）B6类工程33米以浅空气潜水（包括打捞、焊接工程）C类工程33米以浅工程分类C1类工程平台水下油井管切割、平台水下焊接等项目C2类工程平台水下无损检测、水下推进器安装、水下切割、水下封堵、螺旋桨抛光打磨、水下焊接、防护罩切割等项目C3类工程水检代坞检、搁浅录像检测、刮船底等项目C4类工程平台水下探摸、买卖船录像、海生物清理、船体水下目视检查、水下测厚、水下打磨、渔网清理、水下录像等项目（其中渔网清理、水下录像系船长200米以上并在锚地施工的情况）C5类工程水下探摸、水下照相、水下录像、船厂滑道检查或固定、单纯艏侧推进器水下检查、水电部门潜水作业（如水井清理、封堵）等项目C6类工程渔网清理、海底门清理、缆绳清理等项目（5）职务工资S公司为鼓励领导能力强、工作能力强、做出贡献大的人员，设立了基于职务、职称的工资（S单位称为职务工资），同时规定，职称工资只有当S公司聘用此职称时才发放，若仅有职称但是对公司没有聘用意义时则不予发放。当有职称人员同时也有职务时，则取用较高标准作为职务工资，不双重发放。16 东北石油大学MBA论文表3-5S公司职务工资标准序号岗位名称123456789101112131415161总经理180001920020400216002280024000252002640027600288003000031200324003360034800360002副总经理120001280013600144001520016000168001760018400192002000020800216002240023200240003总工程师、QHSE总监100001060011200118001240013000136001420014800154001600016600172001780018400190004部（分公司）经理80008500900095001000010500110001150012000125001300013500140001450015000155005副总工程师、QHSE副总监7000740078008200860090009400980010200106001100011400118001220012600130006部（分公司）副经理52005500580061006400670070007300760079008200850088009100940097007科长、潜水监督36003800400042004400460048005000520054005600580060006200640066008副科长20002150230024502600275029003050320033503500365038003950411042609副主任科员1000109011801270136014501550164017301820191020002090218022702360数据来源：S公司现行薪酬体系备注：1.职称岗位是指公司聘任的相关职称，有职称但无聘任书者无相关岗位奖金。2.岗位奖金调整周期：岗位奖金每年5月1日调整一次，任职时间不满一年者于次年5月1日进行调整。对于表现优秀者，可根据实际情况考虑缩短调整时间，进行不定期调整。17 东北石油大学MBA论文3.2.2S公司管理人员现行薪酬标准S公司目前使用的薪酬模式是一种非常粗放的定薪体系，本文主要以S公司管理人员为研究对象，下表为S公司根据学历，分地区、分专业、不分岗位制定的统一工资标准。表3-6S公司本科生工资标准入司前不满1年1-2年2-3年3-6年6-10年10年专业地区工作经验（含1年）（含2年）（含3年）（含6年）（含10年）以上海洋211/985530056005900610064006400上海工程一本50005300560058006100深圳二本47005000530055005800非海洋211/985480051005400560059006200工程一本45004800510053005600二本42004500480050005300海洋211/985490052005500570060006000天津工程一本46004900520054005700广州二本43004600490051005400非海洋211/985440047005000520055005800工程一本41004400470049005200二本38004100440046004900海洋211/985450048005100530056005600大连工程一本42004500480050005300青岛二本39004200450047005000重庆非海洋211/985400043004600480051005400厦门工程一本37004000430045004800武汉二本34003700400042004500海洋211/985410044004700490052005200秦皇岛工程一本38004100440046004900烟台二本35003800410043004600日照非海洋211/985360039004200440047005000连云港工程一本33003600390041004400湛江二本30003300360038004100防城港数据来源：S公司现行薪酬体系18 东北石油大学MBA论文表3-7S公司研究生工资标准入司前不满1年2年-4年4年-8年8年专业1年-2年地区工作经验（含1年）（含4年）（含8年）以上海洋211/98563006300710074007400上海工程深圳一本6000600068007100二本5700570065006800非海洋211/98558005800660069007200工程一本5500550063006600二本5200520060006300海洋211/98559005900670070007000天津工程广州一本5600560064006700二本5300530061006400非海洋211/98554005400620065006800工程一本5100510059006200二本4800480056005900海洋211/98555005500630066006600大连工程青岛一本5200520060006300重庆二本4900490057006000厦门非海洋211/98550005000580061006400武汉工程一本4700470055005800二本4400440052005500海洋211/98551005100590062006200秦皇岛工程烟台一本4800480056005900日照二本4500450053005600连云港非海洋211/98546004600540057006000湛江工程一本4300430051005400防城港二本4000400048005100数据来源：S公司现行薪酬体系19 东北石油大学MBA论文3.3S公司管理人员薪酬体系调查及存在的问题3.3.1S公司管理人员薪酬调查3.3.1.1薪酬外部调查烟台市人力资源和社会保障局下发了《关于发布2015年烟台市人力资源市场部分职位工资指导价位的通知》，本文从中选取了与S公司相对应的工种数据，通过对各工种数据进行分析、汇总、整理，以了解行业工资水准，同时与目前S公司该岗位在岗人员的薪酬进行对比，分析了解S公司薪酬的外部竞争性。见表3-8。表3-8薪酬外部比对单位：元/人/年职业（工种）平均数低位数中位数高位数S公司薪酬企业经理1371623200080000291100192048企业职能部门经理92588305906421918028293240生产经营经理1088133360070198254245140041行政经理69534281885520014238073200人事经理85827290006300017760094800港口与航道工程技术人员6212837329556109330042000其他海洋工程技术人员5647537483516277941162400出纳3931223007393676027436000会计4432125150384367058456400行政文员35979246502967553426图3-6薪酬外部比对20 东北石油大学MBA论文根据上表及折线图可以看出，S公司薪酬除工程技术人员外，基本上高于同行业平均标准，处于中上等水平，与同行业其他企业及同岗位人员薪酬相比，具有很强的外部竞争力。3.3.1.2薪酬内部调查2015年11月26日，对S公司管理人员进行了问卷调查(调查问卷见附录1)。共发放问卷96份，收回93份，有效问卷85份。调查问卷结束后，访谈了公司部分管理人员了解内在原因。访谈的对象包括公司高层领导、中层经理人员和基层管理人员代表，面谈和座谈共计56人次。着重将以下几个方面作为本次分析的重点。（1）薪酬水平满意度统计显示，24%的管理人员对公司的薪酬水平不满意。通过员工座谈发现，S公司管理人员的工资标准主要根据学历和工作经验进行确定，一些二本院校毕业且有多年工作经验的及211、985、一本院校毕业无工作经验的对薪酬水平期望较高，见表3-9。表3-9S公司薪酬水平满意度调查您对目前公司薪酬水平是否满意人数比例A非常满意6331.5%B比较满意8944.5%C不够满意4824%D非常不满意00（2）薪酬外部竞争性统计显示，78%的管理人员认为S公司的工资水平高于同行业其他单位同岗位人员，见表3-10。表3-10S公司薪酬水平调查与同行业其他单位同岗位人员相比，您认为本人数比例公司的工资水平A偏高15678%B差不多2412%C偏低2010%（3）薪酬内部公平性统计显示，65%的管理人员对S公司薪酬公平性不持肯定态度，通过座谈，员工反馈S公司薪酬仅与学历、工作经验挂钩，工资与岗位不匹配，见表3-11。21 东北石油大学MBA论文表3-11S公司薪酬公平性调查您认为自己的工作付出和薪酬回报之间的人数比例公平性如何A非常公平63%B比较公平6432%C一般4020%D不公平8442%E非常不公平63%（4）薪酬制度科学性统计显示，63%的管理人员对公司的薪酬制度科学合理性不持肯定态度。通过员工座谈发现，员工认为S公司管理人员薪酬制度不科学的因素主要是公司的薪酬管理制度不成体系，薪酬与绩效考核规定不明确、不健全，见表3-12。表3-12S公司薪酬制度科学性调查您认为公司薪酬制度是否科学合理人数比例A非常科学合理00B比较科学合理7437%C不够科学合理9045%D不确定3618%E非常不科学不合理00（5）绩效工资比例统计显示，65%的管理人员认为公司的绩效工资偏高。通过员工座谈发现，员工认为S公司绩效工资比例偏高，而且绩效考核主观性、随意性很大，缺乏明确的考核标准，见表3-13。表3-13S公司绩效工资比例调查您认为您的工资中绩效工资占总收入的比例人数比例A偏高13065%B合适6633%C偏低42%（6）绩效评价效果统计显示，85%的管理人员认为S公司绩效考核不能准确地对工作进行评价。通过员工座谈发现，员工认为S公司绩效考核流于形式，工作出现偏差或工作突出时，绩效考核考不出真正的效果，最后由公司领导根据其意志决定奖惩比例，具有很大的随意性，见表3-14。22 东北石油大学MBA论文表3-14S公司绩效评价效果调查您认为目前的绩效工资或提成能否准确的对人数比例您的工作进行评价A能准确的评价105%B偶尔准确2010%C不能准确评价17085%3.3.2S公司管理人员薪酬体系存在的问题本文以S公司所在地烟台为研究地区，对S公司管理人员进行问卷调查，对同类企业、同类岗位进行薪酬调查，结合调查结果，发现S公司管理人员薪酬体系存在以下问题：（1）岗位工资没有明确标准人力资本对薪酬的影响表现在员工的边际生产率会随着工作年限、教育水平、技能发展而提高，人力资本存量的增加会导致员工薪酬要求提高。[18]S公司薪酬模式不是以能力、绩效为导向，而是将学历作为主要的评价指标，高学历高工资是S公司管理人员薪酬体系最主要的特点，这种模式的薪酬体系，仅以学历作为衡量指标，不能体现出管理人员能力的差别，岗位价值的不同，缺乏内部公平性。S公司没有规范的岗位说明书，每个岗位的岗位职责仅仅有一个简单的描述，岗位观念淡薄，在核算S公司管理人员工资时，岗位工资没有明确的标准，数额则是按照工资标准进行反推，S公司未按照岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性（对产品关键度、质、量）、安全系数等评价要素确定岗位工资，不能有效区分不同岗位的相对价值，导致薪酬却缺乏内部公平性，尤其是技术人员会对核定的薪酬水平感到不满，对薪酬差距的合理性产生怀疑，影响S公司技术人员的工作积极性，也让他们感到不公平。（2）现行薪酬标准缺乏科学性和普遍适用性S公司管理人员薪酬标准忽略了人员类型的差异化因素，对所有管理人员采用单一的薪酬结构和管理方式，即S公司现行的薪酬标准适用于二本及以上学历的本科、硕士学历应届毕业生、有经验的应聘者，但适用群体不包含公司部分老的管理人员，S公司部分老的管理人员毕业时间较早，很多并不具备二本及以上学历，这样的老的管理人员不适用于目前现行的工资标准，他们的工资标准往往由公司领导决定，具有非常大的随意性，影响公司薪酬体系的整体性、规范性，影响公司管理的正规化进程。由公司领导确定的老的管理人员公司标准是否具有外部竞争性和内部公平性，缺乏科学的考评，易造成不稳定因素。在调查中发现，S公司的工资表上，各类工资、补贴、津贴等多项，种类繁多、项23 东北石油大学MBA论文目复杂，在和S公司管理人员的访谈中大都提到，薪酬结构复杂，计算发放复杂不明确，工资表上的工资总额不知道是如何确定的，让员工对薪酬确定的准确性产生怀疑。（3）绩效考核不规范，缺乏激励性绩效工资制最大的优点是激励效果好，良好的绩效考核制度，能考核出员工的工作成效，真正体现多劳多得，也会使员工发现自己与其他人的差距，促使员工不断改进工作方法，提高业务水平和工作能力[19]。目前，S公司绩效考核流于形式，没有具体明确的考核指标和考核方法，经常是公司领导拍脑袋决策，经常是工作出现失误时，由公司领导确定绩效奖扣罚比例，且经常出现同类性质的事件，这个月和上个月的扣罚比例不一，缺乏依据和统一的标准，导致S公司的薪酬体系缺乏公平性、严肃性，具有很大的主观性和随意性。大部分中小企业没有实施对核心管理人员的长期激励。目前，S公司的薪酬不论高层还是底层均是按照月度来发放，对于高层而言，缺乏有效的长期激励措施，绩效考核缺少与公司利润相挂钩的部分，因此，对于高层的激励效果不佳。同时，没有考虑到低层次管理人员的想法，年度绩效工资被误认为是变相的扣押工资，影响其工作的积极性。S公司在薪酬方面实行单一的工资和福利制度，对管理人员的激励效果不明显，绩效考核具有随意性，没有起到应有的激励效果，主要原因有以下几个方面：①绩效考核指标方面，对于不同的管理人员设定的绩效考核指标不甚相同，没有体现差异性，使得绩效考核只是一种形式，且绩效考核的指标多数为定性指标，可操作性不强，不能真正的考核出业绩、考核出水平，因此，绩效薪资的激励效果不是很明显；②管理人员对于绩效工资普遍存在排斥的心理，认为设计绩效工资的目的就是为了罚钱，因此，绩效工资部分反而起到负激励的作用；③不同年龄层次的管理人员需求是不同的，年轻人可能更加需要满足自己最低层次的需求，例如生存需求，而相对年长的人则更加重视出于较高层次的需求，例如尊重需求、自我实现的需求，因此，在对其进行激励时需要采取不同的方法。（4）缺乏工资增长的长效机制S公司管理人员在定岗后，多数只能依靠工龄的增长而使工资收入增加，S公司目前持续服务奖为50元/年，且每年5月1日进行整体调整，所以管理人员工资增长较慢。工资满意度调查结果中显示，未晋升职位的管理人员，选择了不满意。S公司管理人员如果要达到更高的工资水准，只能通过晋升职务和职称聘用实现。而S公司的组织结构是相对固定的，领导职务数量及职称的需要毕竟是少数的，而且随着越高职务相对晋升空间越小，因此薪酬带来的激励性也变的越来越小。可见，S公司缺乏管理人员工资增长的长效机制，不利于管理人员的持续性、稳定性。（5）福利薪酬缺乏灵活性根据赫茨伯格的双因素理论，经济性薪酬属于保健因素，高薪酬可能消除员工的不满，但并不能使员工产生满意感。在当今社会，员工更加注重工作和生活的平衡，“工24 东北石油大学MBA论文作是为了更好的生活”已经成为大家的共识，因此，仅仅物质上的满意并不能使员工获得幸福感或者说是满足感。当前，S公司为管理人员提供了五险一金福利，这是大部分企业都有的福利，因此这很多管理人员视作理所应当，而且S公司五险一金的标准为所在地区的最低标准，因此管理人员的满意程度不高。S公司在其他福利待遇方面，所涉及的项目较少，近年来有对管理人员提供教育培训等使管理人员持续学习成长的机会。但是，缺乏针对具体个人，尤其是新进人员进行的长期职业规划的措施，很多管理人员进入公司后对自己的岗位仍然很迷惘，对自己没有一个准确的定位。这也造成很多新管理人员的离职，对公司的长远发展造成不利的影响。25 东北石油大学MBA论文第4章S公司管理人员薪酬体系优化方案S公司在发展过程中，现有薪酬体系的弊端也逐步显现。本文结合S公司战略发展目标，顺应公司发展要求，对现行薪酬体系进行优化完善，优化目标是通过建立以岗位评估为基础，以绩效考核为依据的薪酬制度，体现岗位价值和工作绩效的差异，使S公司人力资源管理水平产生质的变化。下面将针对S公司薪酬体系存在的主要问题，提出S公司薪酬体系优化对策。4.1S公司管理人员薪酬体系优化原则及流程4.1.1S公司管理人员薪酬体系优化原则（1）战略导向原则薪酬管理是为企业战略目标服务的，薪酬体系的确定必须坚持企业经营战略引领。在对薪酬体系进行优化时，必须以企业战略目标为导向，通过薪酬体系作用调动员工实现企业战略目标的积极性，从而获得竞争优势[20]。S公司的发展战略是贯彻多元化、规模化、集团化和国际化的发展方向，计划2017年底将集团总部迁至青岛，此外还成立了三个与海洋工程领域相关的公司，依托S公司强大的分支机构为客户在全国港口范围内提供船舶代理、货运代理、船舶修理、船舶检验等服务，形成“一条龙”的产业链，实现行业高度垄断。因此，薪酬战略应该与企业经营战略的基本方向和未来目标保持吻合，同时也要与人力资源管理及其各部分之间的关系保持协调。（2）公平性原则外部公平：S公司管理人员薪酬与外部同类行业的职位薪酬进行对比，如果S公司管理人员觉得公平，他们心理会感到满意，会继续留在S公司工作；相反，如果觉得不够公平，会影响他们在S公司继续工作的决心，很有可能会造成员工跳槽[21]。内部公平：S公司内部有很多不同的岗位，岗位不同，相应的工作职责不同，工作环境不能，技能要求不同，岗位价值不同。薪酬要体现出岗位价值的不同，使付出和所得成正比，这样才能实现内部公平。个人公平：不同级别之间工资薪酬是否公平，关系到员工的发展前途，出现绩效考核相似，但劳动薪酬不一的情况，会影响个人公平性。（3）竞争性原则企业想要获得具有竞争力的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的、在行业内处于较优水平的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。竞争性是通过提供富有市场竞争力的薪酬水平、正确的薪酬价值取及灵活的薪酬结构向来实现的。26 东北石油大学MBA论文（4）动态激励性原则简单的高薪并不能有效地激励员工，真正能调动员工工作热情的是激励因素。激励性的薪酬才能真正提升员工的工作积极性，可以通过设计激励性的工资元素、贯通薪酬通道，使S公司的所有管理人员拥有同等的晋升机会。4.1.2S公司管理人员薪酬体系优化流程薪酬体系存在问题剖析薪酬体系优化设计原则薪酬调查岗位薪酬优化岗位分析和岗位评价【ingredi细化绩效考核标准绩效考核体系优化确定绩效考核系数高层管理者薪酬优化福利薪酬优化人才培训体系晋升通道内在薪酬优化职业生涯规划企业文化激励实施保障图4-1薪酬体系优化流程4.2S公司管理人员薪酬体系优化策略企业整体能力现状与需求决定了在整体薪酬市场上的总体位置。薪酬衔接了组织整体与个体之间的能力关系，能力决定了岗位价值。另外，绩效的设定与评估体现综合整27 东北石油大学MBA论文体能力的发展是企业运营的核心目标，从而组织与个体综合能力的达成决定了浮动薪酬。S公司薪酬体系优化对策的目标是建立以能力与绩效为导向的薪酬体系。针对S公司管理员薪酬体系方面的问题，优化其薪酬体系采取如下策略。4.2.1岗位薪酬优化策略岗位评估是用定量与定性相结合的科学方法，对每一职位所包含的内容进行分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低[22]。要确定S公司现有管理岗位的相对价值，就要使用岗位评估，岗位评估的特点：一是对岗不对人，即岗位评估的对象是针对S公司现有管理岗位，而不是在这个岗位上的个人；二是岗位评估确定的不是岗位的绝对价值，而是相对价值；三是岗位评估的步骤，一般是先将同类职位加以比对，再按照评价结果对薪酬等级予以划分。（1）设立岗位评估工作小组岗位评估一般由岗位评估小组通过因素评分法来评定，岗位评估小组由公司领导、相关部门主管和人力资源人员组成。同时聘请外部专家对共组小组成员开展岗位价值评估模型的培训，通过实例分析増加培训效果，确保岗位评估的精确性。（2）岗位设置与岗位分析在岗位评价之前，要对S公司现有管理岗位的设置进行分析，制定岗位说明书，让每一个岗位都能够找到称职的“主人”。以S公司人事专员为例，见表4-1。表4-1S公司人事专员岗位说明书基本信息岗位名称人事专员岗位编号0601所在部门人力资源科岗位定员2人直接上级人力资源科长直接下级无所辖人员无岗位分析日期2015.12.12职业通道人事专员—人力资源副主任科员-人力资源副科长-人力资源科长岗位概要具体负责人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理等人事模块工作，参与企业管理，协助处理劳动关系。岗位职责工作大类具体工作工作标准人力资源协助部门经理做好公司人力资源规划，并根据公司从公司具体情况出发，满足公司规划发展规划，进行组织结构调整，严格进行定编、定实际需要，注重系统性和配套性。岗、定员；组织进行岗位说明书的制订、完善。28 东北石油大学MBA论文表4-1S公司人事专员岗位说明书（续）员工招聘根据人事计划组织招聘工作；负责编制公司培训管在规定时间内完成年度招聘、培和培训管理理办法，制定公司培训计划，组织进行新员工培训、训计划，保证公司人员的有效配内部专业培训等培训工作，协助各业务部门完成业务培训。置。劳动关系负责员工入职、转正、晋升、调入、调出、辞退、公司劳动关系顺畅、合法合规，管理辞职员工的办理，负责劳动合同的管理。无纠纷。证书台账负责人事考核考察工作，建立人事档案资料库，做证书及时更新，证书临近到期，管理好员工档案、相关证书及公司有关资质证书的管理及时安排换证培训工作工作；负责建立员工的职业健康台账，定期组织员工体检；临时工作及时、准确，负责岗位权限对公司新员工的招聘权、员工培训的组织权、公司活动的组织权岗位协作关系内部协调关系公司各部门外部协调关系社保局、劳动局、工商局任职资格教育水平大学本科以上学历，211、985院校、硕士研究生优先专业要求人力资源、管理类培训经历接受过人力资源专业培训工作经验一年以上技能要求熟悉各类办公软件操作系统；，具有一定的英语应用能力，本科CET-4以上，研究生CET-6以上资格证书持有人力资源管理师证书者优先能力要求判断决策能力、人际能力、沟通能力、计划执行能力岗位培训项目人力资源管理、公共关系管理、沟通协调技巧、合同档案管理、社保的相关政策、ISO9001-2008管理体系工作条件工作环境办公室、培训场所；环境舒适、无职业病危害工作强度忙碌、经常加班、工作压力较大工作时间特征正常工作时间考核指标招聘效果、培训效果、工作差错率遵守公司规章制度执行力、专业知识技能S公司管理人员薪酬体系根据岗位性质的不同，将工作岗位分为管理序列、职能序列、技术序列和商务序列四个序列。29 东北石油大学MBA论文表4-2S公司岗位序列序列管理序列职能序列技术序列商务序列总经理职能科室高级职称商务负责人负责人副总经理工程技术人员中级职称商务外勤岗位装备安质人员分公司（部）经理人事劳资专员初级职称商务内勤财务专员分公司（部）副经理文员助理人员（3）薪酬调查及薪酬定位俗话说：知己知彼，百战不殆。在激烈的市场竞争中，进行薪酬调查是优化薪酬体系必不可少的步骤。薪酬调查可以让S公司清晰的了解所在地区、所处行业的薪酬水准，在此基础上，明确S公司的薪酬定位，可以起到节省成本的作用。首先，薪酬外部调查，其对象应为同行业、同地区的薪酬情况，调查完毕以后，可对S公司薪酬进行相应的调整；其次，薪酬内部调查，了解管理人员对S公司现行薪酬标准的满意度，同时要了解管理人员的内在需求。越来越多的求职者更加注重企业对内在需求的满足，因此S公司可细致了解管理人员的内在真实需求，这与简单的调薪相比，往往起到更佳的效果。（4）岗位评价，确定薪等薪级经对岗位评估工作小组培训后，选取公司机关职能部门和附属机构部门44个岗位作为岗位评价对象。首先根据岗位的性质和特点，选择了岗位职责、专业技能、岗位性质、工作环境等四类因素，并对评价要素进行充分的讨论，拟采用德尔菲法确定评价要素的分值[23]。然后，从需要评价的岗位中选取各类岗位中具有代表性的岗位进行评估，对所有标杆岗位测评结束后，深入总结之前的测评工作，然后参照标杆岗位对其他岗位开展测评和统计[24]。最后，按照管理序列、职能序列、技术序列、商务序列的分值对每个岗位排序，按照得分分布，建立岗位区间，划分岗位族群，同时应保证每个级别员工薪酬能够适当拉开差距，充分体现多劳多得的原则，真正实现内部公平[25]。这样，不仅使管理人员能够知晓自己所获得的薪酬的等级，而且能够了解自己还需要付出怎样的努力、为企业创造什么样的价值，才能够获得更高的报酬，最终形成S公司岗位排序表。如图4-2所示。30 东北石油大学MBA论文岗位薪酬等级岗位级制302928G5272625G4242322G3212019G2181716G1图4-2岗位评估确定薪酬等级4.2.2绩效考核体系优化策略（1）明确绩效工资比重针对不同层次的管理人员，绩效工资在其薪酬结构中所占比例也不同。对于中层管理者，其绩效不仅取决于个人的工作成果，还要取决于部门工程量的增加、质量的提高、收入的上升、成本的节约及效益的提高等，因此在中层管理者的薪酬结构中，基本薪酬占50%，绩效薪酬占40%，福利薪酬及其他占10%。而对于基层管理人员，其绩效主要取决于个人的工作成果，因此在基层员工的薪酬结构中，基本薪酬占60%，绩效薪酬占30%，福利薪酬及其他占10%。（2）细化绩效考核标准S公司的现行的绩效考核表主要从工作态度、工作能力、出勤等方面进行考核，以上考核多为定性的考核，打分具有随意性，无明确标准，往往是流于形式，考核不出效31 东北石油大学MBA论文果，工作存在差距，依然是满额发放绩效公司，公司领导对考核结果非常不满，于是按照个人意志人为地对考核结果进行调整，调整也引起了员工的不满，因此，细化绩效考核标准、量化考核指标，对S公司绩效考核工作大有裨益，以下设计的绩效考核表涵盖部门职责、岗位职责、工作业绩等诸方面内容，以求真正的考核出员工工作的真实效果。以装备安质人员绩效按考核为例，见表4-3。表4-3装备安质科人员月绩效奖考核表姓名岗位自我额外加减考核项目评价标准权重评分小组负责人设备管理做好设备及物料的管、用、养、修工作，满分；出现20一次不符合项扣5分，扣完为止资料保管生产设备和技术资料及时建档并妥善保管，满分；出5现一次不符合项扣2-4分，扣完为止工程现场安全及时提供工程现场安全质量服务，满分；出现一次不20符合项扣10分，扣完为止QHSE体系及时处理QHSE管理体系运行及监管工作，满分；出5现一次不符合项扣2-4分，扣完为止盘点仓库每月定期核对物资设备账目，满分；出现一次不符合10项扣2-3分，扣完为止车辆管理及时处理车辆的审核工作，满分；出现一次不符合项10扣3-5分，扣完为止生产设备证书及时处理生产设备证书的申请、年审工作，满分；出10现一次不符合项扣3-5分，扣完为止工作态度工作态度认真、踏实，积极上进，主动学习专业知识，10认真学习践行公司企业文化，满分；缺少一项，扣2-4分临时任务圆满完成领导交办的其他工作，满分；未能一项完成，10扣2-4分发放比例总计（3）确定绩效考核系数每月在得出管理人员绩效考核分数后，将管理人员绩效考核得分按标准划分等级，管理人员的绩效工资，将根据绩效考核评分等级，得出个人评定系数，见表4-4。32 东北石油大学MBA论文表4-4绩效工资评定系数考核等级评分评定系数成绩突出95分（含）以上1.2优秀90（含）-95分1.1良好80（含）-90分1合理70（含）-80分0.8需改进60（含）-70分0.6不合格60分以下0.54.2.3高层管理者薪酬优化策略高层管理者的主要任务是实现企业效益的增加，效益往往是以年为单位。在薪酬体系的优化中，对S公司高层管理者的薪酬采取年薪制的形式。S公司高层管理人员的年薪结构为基本年薪、绩效年薪及奖励年薪三部分，高管人员薪酬结构如表4-5所示。年薪制实施对象为公司高级管理人员，如担任高级管理职务（总经理、副总经理等）或有高级职称的管理人员。（1）基本年薪基本年薪主要根据企业规模、管理责任、工作强度和管理风险等因素确定，基本年薪总数是确定的，按月平均发放。根据年度绩效考核结果、职工的工作成果、公司的经营效益，基本年薪统一进行调整。（2）绩效年薪绩效考核是建立规范的考核制度，参照考核指标，通过科学的考评办法，评定员工工作成效的过程。绩效薪酬模式对高层管理者有一定的警示作用，有助于高层管理者在做重大决策时考虑周全，一定程度上降低企业管理风险，实现企业效益最大化。绩效年薪根据企业经营业绩考核结果发放，依据年度绩效考核结果、公司经营状况总体评价，根据年初制定的各项绩效考核指标，按照一定规则确定。绩效年薪的70％在年度考核结束后发放，其余30％在高层管理者任期结束，或绩效考核周期到期时根据考核结果兑现。（3）奖励年薪奖励年薪是企业管理成效显著，实现净利润超过计划指标，对超出部分，按一定的比例进行提成，作为奖励年薪发放，提成比例根据年度经营计划确定，一般不超过10%。33 东北石油大学MBA论文表4-5高管人员薪酬结构类工资标准别基总经理在岗职工年度平均工资3倍为基数本其他总经理基本年薪的60%~90%，并根据其个人能力及岗位特点，确定相对的基薪年高管人员系数。薪绩绩效考核ABCDE效等级（90-100分）（80-90分]（70-80分](60-70分](60分以下)年总经理公司在岗职工公司在岗职工公司在岗职工公司在岗职0薪平均工资*[2+平均工资平均工资工平均工资（考核分数-90）*[1.5+0.5*（考*[1+0.5*（考核*（考核分数/10]核分数-80）分数-70）/10]-60）/10/10]其他高管公司在岗职工公司在岗职工公司在岗职工公司在岗职0人员平均工资平均工资平均工资工平均工资*(60%~90%)*[2*(60%~90%)**(60%~90%)**(60%~90%)+（考核分数[1.5+0.5*（考[1+0.5*（考核*（考核分数-90）/10]核分数-80）分数-70）/10]-60）/10/10]基本年薪2/3~10.5~2/31/3~0.50-1/3-的倍数奖励年薪总额=（实际净利润-计划利润指标）*提成比例高管个人奖励年薪=奖励年薪总额*（个人绩效分值/所有高管成员绩效总分值）4.2.4福利薪酬优化策略福利薪酬是员工作为组织中的一名成员而从组织内获得的报酬。灵活的福利薪酬制度可以使员工需要得到全方位的满足，有利于增强员工的集体归属感，增加企业凝聚力。S公司调整福利薪酬的思路，除了保证法律法规要求的医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险和住房公积金福利与保障项目，以及住房补贴、伙食补贴、电话补贴、洗理费、驻外分部人员补贴等大多数企业选择的常规内容之外，还增加了福利项目的自主选择部分。福利项目的自主挑选，主旨让员工根据自己的需要选择合适的“福利套餐”，每一位员工都有专属的福利组合。经优化后S公司福利薪酬见图4-3。34 东北石油大学MBA论文S公司弹性福利薪酬生活保障类生活补贴类生活提高类技能提高类文化休闲类其他类补充养老险交通补贴配车培训机会节日礼品父母医疗补充医疗险防暑降温办理落户培训经费健身卡产假延长人身意外险探亲补贴住房资助学历提升美容卡婚假延长家庭财产险带薪病假执业资格演出门票心理咨询独生子女险婚丧补贴亲子旅游其他相关险集体旅游免费体检图4-3S公司弹性福利薪酬结构4.2.5内在薪酬优化策略根据全面薪酬体系的思想，在优化薪酬体系时，应当充分考虑员工的个性化需求和成长需求，应对内在薪酬体系进行优化设计。（1）建立人才培训体系S公司管理人员大多数具有大学本科及以上学历，年龄层趋于年轻化，精力充沛，易于接受新鲜事物，具有强烈的成就欲望和成长需要，公司要为员工提供全面系统的培训体系。根据S公司目前的基本情况，设计了如下培训内容：新员工入职培训、员工在职培训、证书培训。S公司整个培训体系由人力资源部门制定完善的计划，按部就班地执行。新员工入职培训主要是三级安全培训、企业发展史学习、企业文化学习，目的是让新员工尽快了解企业、融入企业；员工在职培训主要是根据岗位的不同，进行专业性的培训，主要采用员工自学及以老带新等形式，有利于专业技能的传承与创新，有利于增强团队凝聚力，有利于团队共同进步、更快提升；S公司作为海洋工程单位，公司业务专业性强，S公司可设立培训专项基金，用于潜水员证书、陆上磁粉探伤证书、水下目视一级证书、水下目视二级证书、潜水监督证书、安全员、生命支持员等专业证书的35 东北石油大学MBA论文培训，证书培训不但能够提升员工实力和忠诚度，更有利于提高企业综合实力，促进企业快速发展。（2）建立企业文化激励机制小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化。企业文化与企业发展相辅相成、密不可分，强调企业文化激励机制尤为重要。S公司管理人员多为一本以上院校毕业生，他们更加注重企业的人性化管理，有强烈的参与企业管理的意愿。一方面，建立内部沟通制度。如建立月度总结会制度，将基层员工的意见顺畅地反馈给公司领导，如定期在部门内部举办“民主生活会”，相互沟通活跃思想，如建立合理化建议制度，“金点子”内容可以广泛涉及公司发展方向、公司商务、物资、装备、经营、安全、质量、工程技术、人力资源管理，以及降本增效、节能降耗、内部沟通、QHSE审核等公司管理各个方面，依靠员工的合力和正能量，切实把公司管理工作和发展工作提高到一个崭新的水平。另一方面，实行精神奖励方式。如每年进行优秀管理人员的评选，在企业宣传栏中开设优秀管理人员专栏，宣传优秀管理人员的业绩，激发全体职工向典型学习、与榜样同行的工作热情，切实发挥榜样作用，广泛调动全体员工的工作积极性和主观能动性，达到明确价值导向、认同员工价值、提升整体合力、推进公司发展的目的。（3）建立合理的晋升机制与职业生涯规划S公司为适应发展，近年来有大量的应届毕业生入职，这些80后的价值观念、所重视的利益各不相同，所以需要了解他们的个人需求和职业发展愿望，为他们提供多种的晋升渠道。在渠道设计时要注意这些通道是逐层递进且相对平行的，每一个管理人员都能找到适合自己的晋升渠道。这样，避免了单一的途径，对于一些想要往其他方向发展的员工也提供了便利，有利于充分发挥各自的能力，调动他们工作的积极性。多种晋升渠道让S公司管理人员看到自己在企业中的发展定位、发展前景，有利于S公司管理人员明确目标，尽心尽力的工作，与同事和上级搞好关系，和企业形成荣辱与用的共鸣。在入职初期，根据员工的特点及发展意愿，结合公司的岗位，对新员工的未来职业发展和学习进行规划，也是对员工的一种福利和激励。S公司可为管理人员开辟“纵向职业发展通道”和“横向职业发展通道”。“纵向职业发展通道”即职位晋升通道，依据岗位的任职标准、工资待遇等将岗位分为不同的等级，并形成由低到高的职位序列，管理人员沿着这种职位序列逐层晋升；“横向职业发展通道”即职业转换，管理人员满足岗位任职条件，具备相关专业知识，在不同的岗位类别之间转换。S公司管理人员职业发展通道设计如图4-4。36 东北石油大学MBA论文总经理教授级工程师副总经理潜水总监总工程师/QHSE总监部（分公司）经理副总工程师/QHSE副总监潜水副总监高级工程师部（分公司）副经理潜水监督A科长/项目部经理工程师潜水监督B副科长/项目部副经理潜水长A办事处主任潜水长B副主任科员/办事处副主任代潜水长助理工程师管理人员图4-4管理人员职业发展通道设计37 东北石油大学MBA论文4.3S公司管理人员薪酬体系优化实施保障4.3.1加强企业文化建设S公司内部倡导以奋斗者为本的企业文化，通过建立和完善规章制度、组织丰富多样的企业文化活动，营造“崇尚荣誉、诚信共赢、团结拼搏、勤学创新”的企业文化氛围。在倡导以奋斗者为本的企业文化的同时，充分激发管理人员的工作热诚和工作斗志，将实现管理人员个人价值和实现企业愿景紧密结合，促进管理人员与企业共同进步。4.3.2加强管理层的支持S公司作为民营企业，公司领导的具有更有力的话语权。推进S公司管理人员薪酬体系优化进程，迫切需要S公司管理层的支持。一方面，S公司管理层为公司的骨干，具有多年的工作经验，对S公司情况较为熟悉，获取他们的支持，听取他们的意见，有利于设计出适合S公司的良好的薪酬体系；另一方面，S公司管理层作为各部门的领导，身上肩负着宣贯薪酬体系的重任，取得他们的支持，有利于推进薪酬体系的优化进程。4.3.3加强公司内部沟通公司员工是实施薪酬体系优化的直接主体，在优化S公司管理人员薪酬体系时，应通过多种途径，了解他们的需求和意愿；在方案形成出台后，应及时做好宣贯工作，以免因新体系的推行造成管理人员队伍的动荡。同时，要发挥人力资源部门的纽带作用，促使各种信息在企业所有者、管理者和员工之间充分沟通和正向传递，提高信任度，确保薪酬体系能得到员工的广泛理解和支持。38 结论结论随着我国对外经济开放程度的提高，中小企业也面临着激烈的竞争。本文主要研究S公司管理人员薪酬体系，通过研究得出以下结论：S公司管理人员岗位工资没有明确的标准，薪酬没有真正的和岗位挂钩，这样的薪酬缺乏内部公平性，引入岗位分析和岗位评估机制，最终确定薪等薪级，不仅能够使管理人员清楚的了解自己所拿到薪酬的等级，而且能够清楚需要通过怎样的努力，为企业创造怎样的价值，才能获得更高的报酬，每个级别管理人员薪酬也拉开了适当的差距，充分体现多劳多得的原则，有利于增强薪酬的内部公平性，可见，岗位分析和岗位评估是确定岗位薪酬的有效方法。S公司管理人员绩效考核具有很大随意性，不但不能起到调动管理人员工作积极性的作用，相反，使管理人员产生了强烈的抵触心理。本文通过明确绩效工资比重、细化绩效考核标准、确定绩效考核系数等方法，将绩效考核体系纳入科学规范的轨道，推动绩效考核体系规范化进程。高层管理者的业绩主要通过企业的经营效益来体现，企业经营效益往往需要一年的周期才能体现，施行高管年薪制，将企业经营效益与高管薪酬紧密联系，将有利于激励高管人员为企业提升效益的工作积极性，年薪制是激励高管人员的有效手段。本文同时对S公司薪酬优化方实施保障进行分析，尝试通过加强企业文化建设、取得管理层的支持、加强公司内部沟通并取得管理人员的支持等方式保障薪酬优化方案的顺利实施。希望优化方案的提出能够帮助S公司提供一个解决薪酬问题的思路，在以后的发展道路上走出自己的路子，为我国经济的发展做出贡献。39 参考文献参考文献[1]袁雪妃.利润分享式工资制度的发展[J].辽宁经济.2005,(2):27~31.[2]朱晓妹.国外绩效薪酬管理的发展脉络趋势与热点问题[J].科技进步与对策.2003,(1):25~33.[3]韩延明.试探西方行为科学的发展轨迹[J].山东医科大学学报，2003,(3):21~24.[4]陈宇等.现代工资理论与管理，[M]中国劳动出版社,1992:125~132.[5]闫泓.国内宽带薪酬研究文献综述.[J]西南民族大学学报,2009,(10):11~15.[6]SchulerR,HuberV.Personnelandhumanresourcemanagement[J].WestPublishingCo.1995,(8):22~26.[7]秦晋安.双因素理论视角下基层地方税务部门绩效管理与创新[D].兰州：兰州大学，2013:8~11.[8]王占武.基于亚当斯公平理论的企业薪酬设计研究[J].现代商贸工业.2009,(1):134~135.[9]王莉.某某电力企业薪酬体系的构建[J].企业管理2010,(3):28~32.[10]白艳辉.浅析某公司人力资源管理问题及解决对策.[J]中小企业管理与科技.2010,(10):11~20.[11]陈翼.基于激励机制的IT研发团队薪酬管理研究[J].经营与管理.2010,(9):197~198.[12]周箴，杨柳青.基于员工需求的全面薪酬方案优化研究.[J]工业工程与管理.2013,(3):28~35.[13]张岳.企业经营绩效、高学历对高管薪酬的影响研究——以国有上市公司为例[J].中国城市经济.2011,(1):27~31.[14]王麒凯，李志，袁钰.构建具有公平性和激励性的PSP薪酬管理体系——以国有企业重庆GS集团为例[J].中国人力资源开发.2012,(5):38~46.[15]肖雄松.人力资源薪酬激励策略优化研究[J].理论探讨.2013,(4):201~212.[16]G.S.Becker.HumanCapital，2nded.Chicago:UniversityofChicagoPress.1975,200~254.[17]何丽.企业薪酬管理系统的设计与实现[D].厦口：厦口大学,2015:11~15.[18]Jmineer.Schooling，ExperienceandEaining.NewYork：ColumbiaUniversityPress.1974,58~120.[19]MasaoNakamura,OlafHuber.TheBonusShareofflexiblePayinGermany,Japan，andtheUS:SomeEmpiricalRegularities.JapanandtheWorldEconomy,1998,(10):221~232.40 参考文献[20]韩红梅.我国民营企业薪酬管理研究[D].太原：山西财经大学.2014:6~8[21]伍晓奕，汪纯孝，谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理,2006,(2):7~14.[22]丁蠲.浅谈DG公司薪酬设计的前期工作[J].办公空业务,2011,(12):56.[23]颜香梅.浅析企业的薪酬[J].科技信息,2012,(11):57~60.[24]周全.如何进行职位薪酬设计[J].经济师，2007,(6):177~178.[25]蒋泽玉.试论企业薪酬设计的公平性[J].新西部，2011,(21):82~83.41 附录附录：调查问卷1.您对目前公司薪酬水平是否满意A非常满意B比较满意C不够满意D非常不满意2.与同行业其他单位同岗位人员相比，您认为本公司的工资水平A偏高B差不多B偏低3.您认为自己的工作付出和薪酬回报之间的公平性如何？A非常公平B比较公平C一般D不公平E非常不公平4.您对目前公司薪酬制度是否科学合理A非常科学合理B比较科学合理C不够科学合理D不确定E非常不科学不合理5.您对目前薪酬结构中哪部分设计不满意A基本工资B岗位工资C绩效工资D津贴福利6.您认为，公司不同岗位之间的薪酬收入公平性如何：A很公平B较公平C一般D较不公平42 附录E很不公平7.您认为您的工资中绩效工资占总收入的比例A偏低B合适C偏高8.您认为您的工资中绩效考核方法是否满意A非常满意B比较满意C不够满意D非常不满意9.您认为目前的绩效工资或提成能否准确的对您的工作进行评价A能准确的评价B偶尔准确C不能准确评价10.您认为影响您工资水平的主要因素是什么A职位B工龄C工作表现D学历11.您是否清楚地了解公司的薪酬制度和政策A很清楚B部分项目不清楚C完全不清楚12.您对公司整体福利状况是否满意度A非常满意B比较满意C基本满意D不满意13.您对公司开展各种提升员工能力的培训的态度是：A非常必要B有必要C没有必要D无所谓14.您对个人的职业发展规划是否清晰，是否有必要给予职业发展辅导A不清晰，有必要43 附录B不清晰，没有必要C清晰，有必要D清晰，没有必要15.针对工作付出，除了薪酬，您最希望得到的回报是什么？A休息休假机会B领导认可C晋升的空间D外出学习的机会16.您觉得公司离职人员的离职原因主要是：A与薪酬有直接的关系B绩效考核不合理C不适应公司或者部门的管理方式D个人规划44 个人简介个人简介王婷，女，汉族，1985年4月生，山东省蓬莱市人。2015年3月至今在山东顺达海洋工程有限公司工作任企管科负责人。2013年9月，考入东北石油大学经济管理学院，专业为工商管理硕士，研究方向为企业战略管理。45 致谢致谢首先，感谢东北石油大学及经济管理学院提供良好学习环境和条件。毕业多年，能够有机会重新回到学校的进行学习，让我既感到荣幸又感到兴奋。2013届是东北石油大学的第三届MBA班，虽然是在实践中不断摸索，但东北石油大学凭借优良的师资队伍、多年来的教学积累、科学严谨的办学模式，使MBA办学效果卓有成效。学校选出了最优秀的老师为我们授课，每一位老师深入浅出的理论教学和丰富多彩的实践案例，开阔了我的眼界，增长了我的见识，让我受益匪浅，每一门课程的结果都让我恋恋不舍、回味无穷。其次，我要感谢我的导师林向义教授。初见林教授是他为我们讲授数据建模课程的时候，那门课程刚入手时很难，学会了却发现受益匪浅，难忘的授课经历让我对林教授油然而生一种敬佩之情。论文写作期间，恰逢林教授在美国学习，由于10多个小时的时差，这边是白天的时候，美国已是深夜，记得有几次改完论文后给林教授发过去，美国当地时间已是凌晨，林教授依然熬夜为我批阅，悉心指导，大到论文结构，小到标题、标点符号，耐心细致，林教授指导我的不但是专业课程，更是一种对工作对人生认真负责的态度，在此，我向林教授深深的致谢。最后，我要感谢S公司的李总在论文写作过程中给予的帮助。时光飞逝，在东北石油大学的求学时光伴随着毕业答辩的结束而渐入尾声，万分的不舍、万分的留恋化作我真诚美好的祝福，愿东北石油大学越办越好，愿东北石油大学为社会培育出更多的有用之才，桃李满天下！46 撫；Ｈ招生办０４５９－６５０３７２１：培养办０４５９－６５０４７９２：ｊ｜学位办０４５９－６５０屈８：学校网址：ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｒｉ巧ｕ．ｅｄｕ．ｃｎ
