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《g公司基层员工绩效考核体系优化研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。
．．擊齡穿、—＇令、其；’、＇、学校代码：１０扣８密级：？？、￣分类号；傲妨艇火ｆＡＮＨＵＩＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＯＦＦＩＮＡＮＣＥ＆ＥＣＯＮＯＭＩＣＳ硕±学位论文Ｇ公司基農员王绩效考掠体系优化研究学号；２０１４３２１２４３４学生姓名：曹新洪学位类别：工商管理硕ｄｒ专业名称；工商管理研巧方向：人力洛源管狸导师姓名；戴强二〇—六年九月二十五曰 Ｓｃｈｏｏｌｃｏｄｅ：１０３７８Ｓｅｃｕｒｉｔ：ｙＣｌａｓｓｉ打ｃａｔｉｏｎ：？金槪獻倍火ｆＡＮＨＵＩＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＯＦＦＩＮＡＮＣＥ＆ＥＣＯＮＯＭＩＣＳＳｔｕｄｙｏｎｔｈｅｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎｏｆｒａｓｓ－ｒｏｏｔｓｓｔａｆｆｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｒａｉｓａｌｇｐｐｐｓｓ１：ｅｍｏｆＧｃｏｍａｎｙｐｙＳｔｕｄｅｎｔＩＤ：２０１４３２１２４３４Ｎａｍｅ：ＣａｏＸｉｎｈｏｎｇＤｅｇｒｅｅｃａｔｅｇｏｒｙ：ＭａｓｔｅｒｏｆＢｕｓｉｎｅｓｓＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎＴｈｅｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｎａｍｅ：ＢｕｓｉｎｅｓｓＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎｐＲｅｓｅａｒｃｈｄｉｒｅｃｔｉｏｎ：Ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ’Ｔｕｔｏｒ３ｎａｍｅ；ＤａｉｉａｎＱｇＳｅｐｔｅｍｂｅｒ２５ｔ；ｈ，２０１６ 摘要人才竞争在企业之间竞争中的表现日益突出，企业管理者不得不加强对其人力资源进行管理，他们都在积极探索如何才能改善和提高组织的绩效，我国越来越多的企业管理者也认识到绩效管理的重要性，但大多数中国企业仍然只进行“德、能、勤、绩”几个方面的简单考核，绩效考核难以发挥其真正作用，反而造成了一定的负面影响。本论文结合国内先进的绩效考核管理理论，以G公司基层员工绩效考核为研究对象，以现状调查为基础，通过初步访谈形成绩效考核调查问卷，剖析了其基层员工绩效考核体系存在的问题，随后对存在问题进行原因分析，随后运用KPI（关键绩效指标）的方法对G公司现存考核体系进行优化。本文针对G公司基层员工不同的工作岗位性质，建立了适合其岗位职责的绩效考核体系。笔者将KPI（关键绩效指标）作为对G公司基层员工进行绩效考核的主要方法，通过进行岗位分析确定了各关键绩效指标，采用AHP法（层次分析法）确立各指标的权重；对不同岗位合理地设置了绩效考核周期，否定了原有的单一上级考评模式，提出了由自我评价、平级评价和上级评价相结合的全方位考评模式；笔者还为公司建立了绩效反馈制度，在绩效考核结果的运用上提出一些具体建议。优化的绩效考核体系得以实施后，员工的工作积极性与责任心有了较大的提高，它是企业战略目标实现的坚定基础。本研究共分六章，主要包括研究的背景和意义、绩效考核的相关理论、公司基层员工绩效考核体系现状、基层员工绩效考核体系优化设计、新的绩效考核体系的实施以及结论和展望六大部份。关键词：绩效考核；关键绩效指标；基层员工1 ABSTRACTTalentcompetitionisbecomingmoreandmoreoutstandinginthecompetitionbetweenenterprises,enterprisemanagershavetostrengthentheirhumanresourcesmanagement,theyareactivelyexploringhowtoimproveandimprovetheperformanceoftheorganization,moreandmoreenterprisemanagersinourcountryhaverealizedtheimportanceofperformancemanagement,butmostChineseenterprisesstillonlycarryonthesimpleevaluationof"Germany,energy,diligenceandachievement",performanceassessmentisdifficulttoplayitstruerole,butalsocausedsomenegativeimpact.Thispapercombinesthedomesticadvancedperformancemanagementtheory,Gcompanygrass-rootsstaffperformanceevaluationastheresearchobject,basedonthepresentstatusofinvestigationasthefoundation,formtheperformanceappraisalquestionnairethroughthepreliminaryinterview,analyzetheproblemofthegrass-rootsstaffperformanceappraisalsystem,andanalyzethereasons,thenusetheKPI(keyperformanceindicators)methodtooptimizetheexistingassessmentsystemofGcompany.Inthispaper,accordingtothenatureofdifferentjobpositionsforGcompanyemployees,aperformanceappraisalsystemwhichissuitableforthejobdutiesisestablished.TheauthortakesKPI(keyperformanceindicators)asthemainmethodofperformanceappraisalforGcompany'semployeeswhoareatthegrassrootslevel,thekeyperformanceindicatorsareidentifiedthroughjobanalysis,usingAHPmethod(analytichierarchyprocess)toestablishtheweightofeachindex;Setuptheperformanceappraisalcycleindifferentpositions,deniedtheoriginalsinglesuperiorevaluationmodel,acomprehensiveevaluationmodelisputforward,whichiscombinedwiththeselfevaluation,theflatlevelevaluationandthesuperiorevaluation;Theauthoralsoestablishedtheperformancefeedbacksystemforthecompany,someconcretesuggestionsareputforwardintheapplicationoftheresultofperformanceappraisal.Aftertheimplementationofthenewperformanceappraisalsystem,thestaff'sworkenthusiasmandresponsibilityhasbeengreatlyimproved,itisthefirmfoundationfortherealizationofthestrategicgoaloftheenterprise.Thisresearchisdividedintosixchapters,itmainlyincludestheresearchbackgroundandsignificance,therelatedtheoryofperformanceappraisal,thecurrentsituationofthegrass-rootsstaffperformanceappraisalsystem,theoptimizationdesignofthegrass-rootsstaffperformanceappraisalsystem,theimplementationofthenewperformanceappraisalsystem,conclusionandprospect.KEYWORDS：Performanceappraisal;KPI;Grass-rootsstaffI 目录第一章绪论·········································································1第一节研究背景与问题的提出······························································1一、研究背景···················································································1二、问题的提出················································································1第二节研究目的和意义·······································································2一、研究目的···················································································2二、研究意义···················································································2第三节绩效考核相关研究综述······························································2一、国外绩效考核体系研究综述···························································2二、国内绩效考核体系研究综述···························································3第四节研究方法及主要内容·································································5一、主要研究方法·············································································5二、研究主要内容及架构····································································5第二章绩效考核相关理论概述·················································6第一节绩效考核的涵义·······································································6一、绩效考核的概念··········································································6二、绩效考核的目的··········································································7三、绩效考核基本原则·······································································8四、绩效考核的作用··········································································8第二节常用的绩效考核方法·································································9一、目标管理（MBO）法······································································9二、360度考核法··············································································9三、平衡计分卡（BSC）法···································································9四、关键绩效指标（KPI）法·······························································10第三章G公司基层员工绩效考核体系问题及原因分析···················11第一节绩效考核体系现状···································································111 一、人力资源现状············································································12二、绩效考核体系现状······································································12第二节现行考核体系问卷调查·····························································15一、问卷调查的目的·········································································15二、调查问卷的设计·········································································15三、调查问卷结果分析······································································15第三节绩效考核体系的主要问题及原因分析············································18一、主要问题··················································································18二、原因分析··················································································19第四章基于KPI的G公司基层员工绩效考核体系优化设计·············21第一节基层员工岗位职责重新梳理·······················································21第二节基层员工关键绩效指标提取和权重设计·········································22第三节基层员工KPI绩效考核体系主体和考评周期···································26一、考核主体··················································································26二、考评周期··················································································26第五章G公司绩效考核体系优化设计的实施及保障措施················27第一节基于KPI绩效考核体系的实施····················································27一、优化考核组织机构······································································27二、对考核进行培训·········································································28三、考核结果的运用·········································································28四、绩效反馈与面谈·········································································29五、绩效考核体系实施效果································································32第二节绩效考核体系实施的保障措施····················································32一、适时修正战略目标，完善绩效考核体系··········································33二、建立规范的激励机制，保障绩效考核体系的实施······························33三、加强对管理者和员工的培训··························································33第六章结论与展望·······························································34第一节结论·····················································································34第二节展望·····················································································342 参考文献··············································································35附录····················································································37致谢·················································································443 第一章绪论第一节研究背景与问题的提出一、研究背景随着知识经济时代的到来，当今最重要的经济资源毫无疑问非知识莫属，企业最重要的资源必然是人力资源，人才竞争将会是决定未来国际竞争力胜负的关键之所在。从国家的层面来讲，社会经济活动的主体是人才，同时它便成为了各生产要素中最基本、最活跃的因素，因此，国家发展的决定性途径首当其冲是开发和利用人力资源。哪个国家能拥有更多较为优秀的人才，他就比如掌握了世界竞争的主动权。而从企业的层面来说，人力资源的管理则成为了企业在激烈竞争中的关键性战略内容，是提升企业核心竞争力的关键因素，同时也是现代化企业管理的重要组成部分。当前，行业竞争越演越烈，市场压力也正逐渐增大，企业都开始重视对人力资源的管理，绩效考核的管理理念也渐渐被众多企业所引入，但引入后，企业没有将其与战略目标相互关联，更谈不上设置合理的绩效指标体系及考核标准，企业虽然采取了许多管理手段来推行绩效考核，不是阻力重重，就是形同虚设，有的甚至原来常规的管理也变得步履维艰，只有少数企业取得较好的效果，从而不公平、不公正的考核结果导致员工变得懒散，企业的经营业绩也日趋下滑。那么，如何才能让引进来的管理手段充分发挥作用呢？怎样使得企业的管理者以及整个员工参与到其中？这些问题都是当代企业在发展的过程中必然要遇到，也是急需解决的问题。在执行管理手段时，企业不仅要及时引进新的管理理念和方法，制定出全面的绩效考核体系，更要结合企业的实际情况，针对具体的部门与职位制定相应的考核标准及方法，并对实施过程进行全程监控与调整。二、问题的提出基于目前众多国内企业在绩效考核方面遇到的种种难题，笔者通过问卷调查来分析G公司基层员工绩效考核体系的现状，发现公司员工并不满意，体系在运行中存在较大的缺陷。企业在对绩效管理认识不足的情况下盲目地引入绩效管理，没有完全理解什么是绩效考核就进行考核指标设置，针对不同部门、不同岗位的员工采用统一的考核指标及标准，并且只是采用上级领导考核的单一考核方法，导致考核的公平性大打折扣，更没有及时与员工沟通考核的结果。绩效考核并未起到激励员工的作用，1 反而引起企业内部管理者的抱怨、员工的漠视、公司日常管理的紊乱，以致公司的战略目标难以实现。由此可见，绩效考核体系的合理运用能改善员工的工作绩效，实现公司的战略目标；若不能正当运用绩效考核体系、体系指标的设计不合理、考核标准不完整等等，不仅不会带来管理效果，反而会造成很多的负面影响。本文通过剖析G公司基层员工绩效考核现状，找出导致问题出现的原因所在，试图运用国内外先进的绩效管理理论与方法，构建出适合G公司实际需求的基层员工绩效考核体系，进而解决该公司在绩效考核方面所存在的问题。第二节研究目的和意义一、研究目的通过分析G公司实行绩效考核过程遇到的问题，结合目前绩效考核的相关理论对G公司基层员工绩效考核体系的运行进行诊断分析，以优化现存的绩效考核体系，最终构建一套适合该公司的绩效考核体系，使各岗位人员各司其职、各尽其责，提高基层员工的工作积极性，进而促进公司竞争优势的不断增强，为公司战略目标的实现打下坚实的基础。二、研究意义建立完善可行的绩效考核体系，不仅可以激发员工的积极性、主动性和创造性，更重要的是可以不断提升企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供有力的保障。没有合理的绩效考核体系，或是绩效考核体系运用不当，会使其失去原有的价值，甚至会造成一定的负面影响，从而导致企业的整体战略目标难以实现。本文通过调查G公司现有的绩效考核体系，研究其存在的问题和不足，提出基于KPI指标的绩效考核体系优化设计，从而改进其不足之处，也对我国类似公司实行绩效考核具有一定的借鉴意义。第三节绩效考核相关研究综述一、国外绩效考核体系研究综述上世纪30年代，对考核指标的研究工作已在国外悄然开始。70年代提出“绩效管理”的概念后，绩效考核框架模型也随之涌现出来，其中较为典型的是结构式和程序式框架模型。借助跨过程、跨边界的方法，Yenjyurt制定了五级绩效评价标准；2 MalcolmBaldrige提出优秀业绩评定准则；AndyNeely等人提出绩效棱柱模型，用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力五个关键要素；KelvinCross和RichardLynch提出“绩效金字塔”以及十步程序模型。绩效指标从1980年就开始被广泛运用。21世纪初期，Dayton及Falldray提出了年度绩效评估应该被绩效管理系统所取代这一观点。论文《废止绩效评估：为何会发生，何为代替物》的作者MaryJenkins与Tomcoen例举了很多关于弃用绩效评估改用绩效管理的企业案例。一个企业整体文化的改变是从绩效考核到绩效管理的改变，这其中包含了绩效反馈、薪酬、指导、晋升及法律意义上的阐述，这是MaryJenkins和TomCoell的观点。他们这个观点其实和现在的绩效管理大同小异。BernardMarry和Neely在2003年提出了一个关于未来绩效评价体系的观点：未来的绩效评价体系应该作为企业绩效评估的自由现金流量和非金融因素（例如智力资本因素）间的纽带，紧密联系起双方。Selto和Malina在2004年提出了关于绩效评价指标特质的特性的观点：客观性、互补性、经济性、反应因果关系、丰富的信息是交流战略的媒介，提高决策水平、改善激励绩效。他们就指标特质对指标进化和指标选择的影响做了深度探究，对在微观角度探索进化的绩效评估问题提供了极大的帮助。西方国家在绩效评价的实践与研究这一方面已是硕果累累，因为他们针对这一方面的研究已有七十多年了。他们在二十世纪八十年代以前研究的侧重点是研制有效可信的评估问卷和对评价者进行训练，让他们能在观察技能方面有所提升，其次也是为了把评估误差最小化。在此以后的研究方向逐渐向绩效结构、参与者的认知过程和评价精度靠拢，某些学者针对激励因素与绩效评价间的联系做了深入探讨。西方国家目前主要采用目标管理、关键绩效指标评估及平衡计分卡等方法进行绩效评价。二、国内绩效考核体系研究综述我国近几年已经开始有学者将目光放在绩效评价上，他们将企业管理实践与我国国情紧密联系起来，逐步引入目前较成熟的目标管理及KPI等方法，这些学者在绩效评价这一方面已经深有建树。绩效考核的目的是优化公司的工作环境、改善工作氛围，从而起到激励员工的作用，最终以提高公司效益。可以按小组、部门来定位，甚至按照个人目标来定位，也可以按企业目标来定位。绩效考核是企业单位全员参与、全面参与、全过程参与的动态管理。绩效考核是包含了企业中每一个人每一个活动的过程。绩效考核更倾向于为人服务的一种管理，而不仅仅是对人进行管理。现代企业管理是一种人性化的管理，它在注重开发人的潜能的同时也没有忘“员工也是上帝”这一点，这正好是绩效考核的根本理念，可以说绩效管理的理论依据就是企业人性化管理，而研究绩效考核也是在为“以人为本”铺路。3 杨兰昆等人（2000）从EVA法绩效管理的层面上，分析了企业在实行人力资源绩效评价时使用EVA法的实用性，同时也指出了其局限性的一面。赵国杰等人（2001）从技术经济学原理出发，以CIMS方法的评价方法和指标体系做为切入点，创造了一个多指标构成的测度CIMS实施绩效的综合评价体系。邹航等人（2004）做了一些针对于国内企业的研究，研究后他们分析认为企业绩效管理进入的盲区可以分为两个部分，首先是由于企业绩效管理的精度不足导致管理层在该层管理目标和企业目标的认识上没有达到一致，协调性不够会导致企业战略的传递达不到效果，管理和企业的战略目标不一致导致企业管理效率低以及资源浪费；其次是企业的绩效管理宽度不够，如果把绩效评价和绩效管理间画上了等号，这样导致剩余环节都“隐形”地失去作用了。不注重指标分析反而将重点放在指标评估上，不把绩效管理当作管理系统却将其看作管理方式。刘云和曾照英（2005）把作业成本法和平衡计分法联系起来，取长补短，将平衡计分法的优点保留下来，又让平衡计分法可以触及到更深层次的地方，这个做法对紧密联系经理人员的薪酬激励制度和企业绩效评价两部分是极为有利的。张洁（2008）参考目前先进的绩效考核方法，分析了我国事业单位对编制人员进行绩效考评时所存在的问题，引入平衡计分卡，在如何实施考核的结果这一方面，结合了中国的实际情况。杨永刚（2010）在总结国外事业单位绩效考核成功经验的基础上，指出当前我国事业单位进行编制人员绩效考核过程中存在的一系列主要问题。最后提出构建符合编制人员具体工作情况的考核指标体系总体框架。李启康（2011）在全球绩效管理运动盛行以及《事业编制人员法》出台的大环境下，为进一步完善我国事业编制人员绩效考评制度，依据绩效评估相关理论进行职业人员绩效评价，为改革我国员工绩效考核体系奠定了理论基础。冯海燕（2015）论文运用PDCA循环法对某高校科研创新绩效考核进行实证研究，找出现有体系的主要问题，在明确导致问题产生的主要原因后，制定出针对性的改进措施。综合评价法的评价结果显示，运用PDCA循环法后创新能力水平明显提升。邵晓乐（2016）剖析企业在绩效考核中所存在的一些问题，并提出一系列行之有效的应对策略与具体措施，从而进一步推动企业的人力资源管理工作。安娜（2016）分析了绩效考核体系的设计原则、实施途径，通过企业进行绩效考核，增强员工的工作积极性，让企业的战略目标顺利实现。当前，国内越来越多的学者开始研究员工绩效考核体系，然而很多公司不仅没有让绩效考核体系发挥积极作用，反倒还产生了不少副作用，导致公司耗费了大量的人力、物力，却收效甚微。究竟为什么会变成这样呢？可能是公司并没有把考核体系与企业背景和当前这个大环境紧密联系起来。从公司的实际情况着手是完美发挥员工绩4 效考核体系的首要前提，自己摸索出一条合理、科学、完善的路才能让员工绩效考核体系发挥最大的作用。从考核原则、考核目的、考核方法、考核程序及考核标准着手，这样才能提高绩效管理的效果，才能使得公司在如此激烈的竞争中立于不败之地。第四节研究方法及主要内容一、主要研究方法本论文采用文献研究法及问卷调查法。首先，通过文献研究法阐述日前企业绩效考核的发展现状、趋势以及当前较为先进、应用广泛的绩效考核方法；随后，在科学理论的指导下，通过与员工进行访谈形成适合G公司的调查问卷，剖析该公司的绩效考核现状，梳理了体系运行中存在的问题，并对其进行原因分析，探讨其在绩效考核的方法理念上存在的缺陷，随后将基于KPI（关键绩效指标）的现代绩效考核管理相关理论运用到解决问题的一些思路方法中，使其绩效考核体系得到优化完善。二、研究主要内容及架构本论文共分六章，第一章论述本文的选题背景与意义，明确了论文的研究方法及主要内容。第二章阐述绩效考核的相关理论和绩效考核方法。第三章针对现有绩效考核体系的现状进行问卷调查并进行深入分析。第四章介绍了基层员工的绩效考核体系进行了优化设计。第五章介绍了优化设计的实施及保障措施。第六章为结论与展望。论文技术路线图如下：理论概述绩效考核理论提出问题G公司绩效考核现状G公司绩效考核存在的分析问题问题及原因G公司绩效考核优化、实解决问题施与效果总结全文图1-1技术路线图资料来源：作者自行整理5 第二章绩效考核相关理论概述第一节绩效考核的涵义一、绩效考核的概念贝茨和霍尔顿指出，“绩效是一个多维构建，受其测量因素的不同，其结果也会①不同。”由于绩效在不同的环境下，人们有着不同的理解，因此它便被赋予了多维、动态及多样性等基本特征。随着企业的不断发展，由于考核对象的不同，绩效的含义对应也很多，相应的绩效含义便也不同，一般从组织和个人两个层面来下定义，因而广义上的绩效分为组织绩效与个人绩效。在大多数学者们眼里，绩效即是员工的工作行为和结果。有些学者则认为绩效是对历史的反应，他们认为员工潜能很大程度上对绩效产生了影响，他们更关注员工的素质及其未来发展。绩效观点的不断演变，让人们对绩效的认识也不断深化。图2-1反映了三种绩效观点之间的关系。输入转换过程输出员工素质工作行为工作绩效知识与技能方式与方法结果评价潜在绩效行为绩效结果绩效图2-1绩效的产出过程资料来源：作者自行整理①Bates,R.A.Holton,E.F.Computerisedperformancemonitoring:areviewofhumanresourceissues.HumanResourceManagementReview,1995,(5),P267-268.6 绩效考核是企业为了达成其整体战略目标，根据事先制定好的各项考核指标和评价标准，采用科学的方法与手段，对与生产经营过程及结果相关的各级管理人员、基②层工作人员及其他人员的工作行为与工作业绩做出价值判断的过程。绩效考核绩效管理人力资源管理图2-2绩效考核、绩效管理、人力资源管理三者间的关系资料来源：作者自行整理由图2-2可见，绩效考核是人力资源管理的组成部分，更是绩效管理的主要内容与核心环节。要想对企业、部门及员工进行客观的绩效评价，就应当制定科学、合理的绩效考核指标体系，这样，不仅能够为日常的人力资源管理工作提供决策依据，更③能有助于提高企业的绩效管理的水平。二、绩效考核的目的1、通过绩效考核保证企业经营目标的实现运用绩效考核的方法将公司的整体战略目标逐层分解，并将分解的子目标转化为具体的工作任务分配到各个岗位。再根据绩效考核的相关标准，对员工的工作任务完成情况与事先建立的绩效指标进行比对，对员工做出客观的考评，以达到提高个人绩效与实现企业经营目标的目的。2、通过绩效考核改善企业的管理水平绩效考核作为企业运营管理的组成部分，是一个PDCA的动态循环的过程，以便企业可以掌控其运营状况，发现其各项管理过程中的问题与不足，从而对其不同时期发展战略进行适当调整，促进企业管理水平的不断提升。3、通过绩效考核公正评估员工，为人事决策提供重要依据客观、公正地评价每一位员工，员工的优点与不足可以让企业的管理者所发现，考核结果则可以作为员工选拔、轮岗、晋升、降级及离职的重要评判依据，指引企业进行人事决策。4、通过绩效考核实现企业与员工共赢②胡勇军．《绩效考核与管理》．机械工业出版社，2007(1)：70③徐静．国有企业绩效评价指标体系研究[D]．南京：河海大学管理学院，20067 绩效考核是一个PDCA的动态循环过程，不仅能通过该循环来找出企业在战略实施过程中存在的问题，绩效考核有助于企业制定合理的战略规划。还能帮助企业管理者了解员工的技能水平和工作态度等，以帮助企业能更好地对其进行专项培训，促进其提升技能水平，最终企业可以获得持续的核心竞争力，员工则可以发现自身的不足，实现企业与员工共赢。三、绩效考核基本原则一是客观、公平与开放原则：对员工的考评需要以客观事实为依据，不能掺杂个人主观思考，并且相关绩效考核的标准需要通过讨论来进行确定，评价的结果需要公示。二是及时反馈原则：及时将绩效考核结果向员工加以反馈，通过与员工相互沟通对结果进行分析，能够将优秀的东西传承下去，不好的地方加以改进和修正。三是定期化和制度化原则：绩效考核应该是企业人力资源管理中的重要内容，并且作为一种持续性的长期制度执行下去，实行定期化、制度化，将其作为一种长期的制度继续执行，能够充分、全面的获取员工工作能力，并且发现问题，有利于问题的改进。四是定性与定量的原则：定性分析指的是对员工的工作行为进行观察，从而对行为进行定性的评价；而定量分析是将员工的工作进行量化，将员工的工作完成情况与事先设定的考核指标相比对，对其工作结果进行定量的考核。科学合理的绩效考核应将这两种方法结合起来，以实现更加有效的全面的评价。五是可行性和实用性原则：在企业的不同发展阶段，企业应根据实际情况不断完善绩效考核体系，使之与企业的发展需求相适应，保证其在实际客观环境下是可行的；④进行绩效考核指标设计时应结合企业实际情况，针对不同层次的员工实际进行指定。四、绩效考核的作用绩效考核作为企业人力资源管理的核心部分，其实施的好坏决定在企业的生死与兴衰，其具重要作为表现在以下几个方面：1、通过绩效考核，可发挥企业人力资源管理的调控作用。让员工自觉按绩效考核标准严格要求自己，对下达的工作任务进行实时控制；通过绩效考核反馈机制，让管理人员对自己在执行考核时进行自我管控。2、正确利用绩效考核结果，加以相关激励手段，能够充分调动员工的工作积极性，激励员工更好地为企业服务。3、员工可以通过公平、公正的绩效考核正确地认识和评价自己，发现自己在工④高强．如何消除绩效管理的体外循环[J]．中外管理，2005(1)：578 作中的长处与不足；公司则可以依据考核结果为员工制定合理的培训计划，促进个人与组织绩效的共同提高。4、通过绩效考核，可以让企业发现员工的专长，以便将其安排的相适应的岗位上，充分发挥员工的工作能力，帮助企业加强人才队伍建设。企业还能通过绩效考核建立相应的激励机制，制定合理的薪酬分配方案，以及员工的晋升、轮岗、换岗、降职、解聘的人事考核制度。5、通过向员工反馈绩效考核的结果，可以促进企业管理人员与普通员工之间的沟通，消除员工与管理者之间的矛盾，拉近其距离，促进工作关系及工作氛围的改善。第二节常用的绩效考核方法一、目标管理（MBO）法目标管理是企业的管理者根据当前企业面临的内外部环境与自身发展情况，制定出满足企业各阶段的生产经营目标，按照不同部门、岗位的职责，将目标进行细致分解，使得每一名员工都能够按照企业整体目标建立起自身的工作计划或工作安排。该方法是由著名管理学专家彼得·德鲁克所提出的。采用目标管理法时，其评价标准能直接反映员工的工作内容，其结果易于观测，所以很少出现评价失误。员工共同参与目标管理，不仅能使其工作积极性大大提高，而且也增强了其责任心与事业心。目标管理有助于改进企业的职责分工，容易发现某个职位或部门授权不足、职责不清等问题。二、360度考核法由于不同岗位员工的工作内容与性质各不相同，所以要从不同角度对其进行评价和衡量。360度绩效考评的对象需要接受上级、下级、同事、相关客户以及本人的评价，这样的评价方式强调的是全面的评价主体，能够避免来自单个或者是简单几个角度的主观武断的评价，使得绩效考核的评价结果更加的可信，有利于团队意见的充分⑤融合，加强团队合作精神，提高员工的团队参与意识。三、平衡计分卡（BSC）法1992年，罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》中提出了“平⑥衡记分卡”的概念。平衡记分卡法在无数的企业使用后，可以验证它不仅是一种考核方法，更是一种战略绩效管理及评价的工具。平衡记分卡（BlancedScoreCard）之⑤劳化斯·S·克雷曼，田纳西大学著，孙非等译．《人力资源管理一获取竞争优势的工具》．机械工业出版社，2003：94⑥北京银通国泰管理咨询有限公司主编．《岗位说明书与绩效考核范本》．中国商业出版社，2003：1219 所以能够完整地反映企业实施绩效考核的过程，主要因为它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个重要方面来衡量一个企业，通过财务维度体现出其他几个维度的执行效率，为企业的长远发展战略目标提供了参考。运用平衡计分卡的方法进行绩效管理，让企业的管理者可以实时根据绩效结果反馈出的问题，及时调整自身的经营或管理手段。四、关键绩效指标（KPI）法关键业绩指标法（keyperformanceindicator），简称KPI。它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，把员工的绩效与关键指标标准进行比较，也是把企业的战⑦略目标分解为具体的、可操作的工作目标的一种工具。企业使用KPI进行考核的目的是将组织战略目标转化为企业内部过程和相关的活动，以“抓大放小”的原则逐步⑧增强企业的核心竞争力，以期获得企业未来持续发展的高效益。KPI考核法在确定关键绩效指标时应充分考虑SMART原则，即“具体的”、“可⑨度量的”、“可实现的”、“现实的”及“有时限的”原则。关键绩效指标的作用主要体现在如下几个方面：1、由于KPI是对企业战略目标的具体分解，通过对既定KPI的监测与考核，有利于企业明确发展思路，制定更为合理战略计划。2、由于KPI考核的是企业的关键成功因素，它有助于管理者分清生产过程中的主要矛盾和次要矛盾，帮助管理者按照各项绩效指标的重要程度设定合理的权重。⑦卢锦，王文奎．基于KRIF模式的中层管理人员绩效考核指标体系设计[J]．内江科技，2008(11)：4-5⑧胡伟略．近期我国人力资源开发综合研究[M]．北京：中国环境科学出版社，1998：152⑨谢康．《企业激励机制与绩效评估设计》．中山大学出版社，2001：4210 第三章G公司基层员工绩效考核体系问题及原因分析第一节绩效考核体系现状G公司成立于1955年，主要从事空压机研发、制造、装配、销售与保障工作，是一家高新科技制造型企业，拥有强大的科研实、生产及检测能力。公司始终坚持“研发求精、管理从严、质量至上、服务至诚”的质量方针，通过ISO9001质量管理体系认证，并在生产经营过程中不断完善质量管理体系，使公司研发的产品跻身于国际先进水平，做到产品质量零缺陷，各生产、销售及服务过程处于受控状态。经过六十多年的风雨历程，公司已经具备了较强的空压机开发研制技术实力，生产能力也逐步增强，生产成套设备也趋国内外先进水平。随着公司规模的不断扩大，以及外部市场竞争的压力日益加剧，公司原有的管理模式已不能满足当前的发展需求，员工的工作积极性也正逐步削弱，产品质量也有所下滑，时而出现生产任务不能及时完成，影响了产品的交货期，导致顾客满意度有所下降。总经理财务部资产管理部销售部行政服务部企管人事部技术副总经理生产副总经理技质采生计设术量购产划备研管配制调能发理套造度源部部部部部部铸造车间机加车间装配车间修复车间图3-1G公司组织结构资料来源：作者自行整理11 一、人力资源现状至今，G公司的在岗人员已达760余人，大体分布的岗位是管理、研发技术、生产及销售，其中管理人员情况见表3-1；在职基层员工基本分布见表3-2。表3-1G公司管理人员情况学历职称工龄合分类硕士及大专及中初未三年一至一年计本科高级以上以下级级评以上三年以内管理615497123215235188资料来源：作者自行整理表3-2G公司基层员工基本分布学历职称工龄合分类硕士及大专及中初未三年一至一年计本科高级以上以下级级评以上三年以内生产4180041821352572421314263研发技术19015167838866065311819销售9107813224614532612资料来源：作者自行整理基层员工，是指在公司中不担任任何职务、处于被管理者地位的技术人员、生产一线的工人及其他各类服务人员。二、绩效考核体系现状一直以来，公司疲于对的管理制度进行健全完善。2012年,公司开始推行5S管理,并引进了卓越绩效管理模式，也做了一些绩效考核工作,尽管如此,公司还没有建立一套适合自身发展特点的绩效考核制度,在绩效考核过程中存在较大的漏洞，如考核主体单一、考核指标设计不合理、绩效考核的标准有失公平等现象大有存在。公司在年初制定好全年的任务目标，并将总体目标分解到各个生产及职能部门，然而并未将这些目标向基层员工宣贯。员工只负责具体生产工作，他们并不了解公司的整体目标，更不知自己的日常工作对公司整体目标的影响，导致员工的工作积极性、主动性较差。公司现行的绩效考核管理规定主要考核目标任务、质量、现场、设备、安全和保密管理六个方面，成立了由企管人事部部长担任组长、各部门负责人担任组员的考核小组。公司根据各部门的考核得分核发员工绩效工资。绩效工资计提公式如下：生产制造部绩效工资总额=[上月完成产值×万元产值提取百分比-∑（基础工资总额+岗位工资总额）]×∑各绩效考核得分/600；12 职能部门绩效工资总额=（职能部门系数工资总额-∑基础工资总额）×∑各绩效考核得分/600。部门绩效工资系数见表3-3。∑各绩效考核得分=目标任务考核得分+质量考核得分+现场考核得分+设备考核得分+安全考核得分+保密考核得分。表3-3部门绩效工资系数表部门系数技术研发部0.900质量管理部0.855采购配套部0.885财务部0.855资产管理部0.828企管人事部0.828行政服务部0.828销售部0.855计划调度部0.855设备能源部0.855资料来源：作者自行整理（一）考核流程现状考核小组审核上报总经理绩效考核讨论批准批准计提部门绩发放效工资总额图3-2G公司绩效考核流程图资料来源：作者自行整理（二）绩效考核标准公司依据考核内容制定了相关的考核标准，主要包括目标任务的完成情况、产品质量、现场的5S管理、设备的日常保养与维护、安全生产和保密管理六个方面的内容，具体见附表。（三）绩效考核具体实施各专项考核小组每月2日前组织开展专项检查考核，并按规定形成《月份考核记录表》（见附表A）。质量、现场、安全、设备及保密管理考核中的不合格项，13 由各考核小组通知责任单位限期整改。各专项考核结果于每月5日前交企管人事部汇总，如遇节假日顺延。公司绩效考核管理小组于每月8日前召开会议，审定各专项考核结果，形成各部门绩效考核得分。企管人事部于每月9日前将公司绩效考核管理小组审定的各部门绩效考核结果形成《月份绩效工资考核结果汇总表》（见附表B），报总经理批准。财务部依据经批准的考核结果，于每月10日前计提各职能部门月度绩效工资总额，并报总经理批准。部门考核得分和考核系数对照表如表3-4所示：表3-4部门月度考核标准对照表等级优秀良好一般差考核分数≥588分588﹥考核分数≥540540﹥考核分数≥480480﹥考核分数绩效系数增加3%/分100%减2%/分减5%/分资料来源：作者自行整理各部门员工由部门相关负责人依据员工岗位等级表核发员工工资。各部门将编制的本部门职工当月工资表报分管总经理批准，每月15日前财务部组织发放职工工资。生产制造部、技术研发部员工月度工资=基础工资+岗位工资+绩效工资其他职能部门员工月度工资=基础工资+绩效工资绩效工资=绩效工资总额/部门员工人数*绩效系数绩效系数对照表如表3-5所示：表3-5岗位工资对照表部门绩效系数对应比例生产制造部1.05、0.95、0.85、0.752:3:3:1.5:0.5技术研发部1.2、1.05:0.95:0.853:4:2:1其他职能部门0.95、0.85、0.8、0.753:4:2:1资料来源：作者自行整理绩效系数由各部门自行评定，每季度评定一次。14 第二节现行考核体系问卷调查一、问卷调查的目的通过对G公司的基层员工进行问卷调查，全面了解G公司基层员工绩效考核体系运行的实际情况，摸清员工对绩效考核体系的认识和评价，找出该体系的不足之处。二、调查问卷的设计首先，根据文献材料分析影响绩效考核的关键因素，并参考相关的绩效考核调查问卷理清问卷的整体思路，初步形成了适合G公司绩效考核调查问卷的基本结构；然后，针对G公司的人力资源管理以及绩效管理的现状及存在的问题，通过对公司各部门的部分员工进行访谈，在充分沟通的基础上，确定了调查问卷的条目设置；最后，运用抽样调查法，随机选取了10位公司员工进行预调查，根据被调查者的反馈结果及意见再次对问卷条目进行调整，最终形成了符合G公司实际情况的绩效考核调查问卷。具体访谈表及问卷见附录。三、调查问卷结果分析本文以G公司基层员工为主要对象，分别从员工结构、薪酬福利、绩效考核等不同方面进行问卷调查研究。本次调查共发放问卷100份，回收86份，其中有效问卷80份，回收率为86%，其有效率为80%，可以作为较可靠的问卷调查结果。对80份有效问卷进行数据分析如下。调查显示，13人认为公司的激励机制在于薪酬的提高，7人认为在于职位的晋升，有15人认为在于福利的增加，然而，却有45人认为没有相关的激励机制。从调查人员的分布可以发现，企业的薪酬体系和福利待遇正偏向少数的管理人员，基层员工则没有意识到公司的激励机制。15 504540302015131070薪酬的提高职位的晋升福利的增加没有相关激励机制图3-3对激励机制的了解情况资料来源：作者自行整理目前，在一些中小型企业人力资源危机防范体系的概念还很少提及，只有少数的管理者才能较为清晰地意识到。调查中只有20人对此有充分认识，他们基本处于公司的较高层管理地位，生产基层员工几乎对此都不了解，少数的科研及销售人员由于他们的薪酬、福利都不是很理想，他们认为公司没有很好的人力资源危机防范体系。454040353025202020151050有没有不知道图3-4对人力资源危机防范体系的了解情况资料来源：作者自行整理16 对现行绩效考核体系的满意度调查显示，有46人认为不满意，有20人认为一般，14人感到满意。50464030202014100满意一般不满意图3-5对现行绩效考核体系的满意度资料来源：作者自行整理队薪酬问题的调查显示，有40人认为薪酬一般，这些基本都是以脑力劳动为主的科研及销售人员；有13人认为薪酬待遇很好，他们是公司的中高层管理者，属于公司薪酬及福利待遇倾斜的群体；而20人认为薪酬待遇较好，他们都是从事体力劳动的生产基层员工，他们的可替代性较强，而且他们很担心失业，所以他们就只能选择接受。4540403530252020131510750好较好一般较差图3-6对绩效薪酬的评价资料来源：作者自行整理有25人认为绩效考核体系的较为科学，能够反映考核对象的真实工作效率；31人认为绩效考核体系不太科学，不能够完全反映考核对象的真实工作效率，另外有24人反映对此不清楚。17 35313025242520151050是否不清楚图3-7绩效考核体系的科学性资料来源：作者自行整理在公司考核体系的激励性上，仅有21人认为该体系对员工有较强的激励作用，他们基本属于中层及以上级别的管理者；31人认为该体系对员工几乎没有激励作用；有28人认为没有绩效工资，现行绩效考核体系对员工的没有激励作用。35313028252120151050有激励作用有一点没有激励作用图3-8现行绩效考核体系对员工的激励作用资料来源：作者自行整理第三节绩效考核体系的主要问题及原因分析一、主要问题（一）绩效考核目标定位不明确从G公司绩效考核现状及调查报告可以看出，该组织对绩效考核的目标定位过于狭隘，它只是将绩效考核作为员工利益分配的依据和工具上，没有建立良好的员工激励机制，缺乏人才危机防范意识，从而不仅不能促进员工积极性的提高，反而造成绩效考核体系实施后公司的整体绩效难以实现。绩效的考核要有对客观性的控制和延伸，绩效考核的结果不仅应作为薪酬分配的依据，更应该将考核结果与员工的培训、晋升及职业规划相结合，从而使员工增强对公司的归属感和责任心，进而帮助公司实现其整体战略目标。18 （二）绩效考核周期设置不合理月度考核是现今G公司的主要考核周期设置，这对某些岗位的员工有失公平，不能满足不同岗位员工的考核要求，例如销售岗位员工的资金回笼问题。绩效考核周期过短不仅造成工作量增加，浪费人力、物力，对于应有的考评效果也很难起到关键的作用。考评的目的和工作性质是考评周期必须要考虑和顾及的，就是考评周期既能按月还能按年或是半年、一季度进行都可以，可以由公司根据不同岗位的实际情况来调整安排。（三）考核主体单一G公司的绩效考核是考核小组对员工进行考核,属于上级对下级的考核，这种单一的考核得到的结果比较片面，真实地反映其工作绩效。很容易由于其私人友情或矛盾、个人的偏见或喜好等非客观因素而影响绩效考核的结果公正性,因而考核结果会有失偏颇,甚至会引发员工之间的矛盾，实行单一上级考评很容易造成评价不客观、公正。（四）绩效考核指标设置不完善针对不同员工简单地采用同一的标准进行考核，没有考虑到科研员工、财务员工、采购员工及生产人员等不同主体应依据不同的考核标准，仅仅为了考核而开展绩效考核，并没有根据不同岗位员工设置相应的考核指标及考核标准。对于销售、技术、生产等职能差异很大的人员采用相同的指标体系、考核方法和表格，这样的考核体系不科学，用同一标准对不同岗位员工实施评价很难保证考核体系的良好运行。现今运行的绩效考核体系的指标设置很笼统，没有详细、具体的考核指标，G公司内部依旧存在一些老观念——“德能勤绩”的考核，因而很难对员工的绩效进行量化评判，只能凭借个人印象做出不切实际的评价，很难保证考核结果的准确性和客观性。绩效指标的设置不应过于简单、模糊，应该针对不同的工作岗位结合其实际情况合理确定考核指标及标准。（五）绩效考核结果反馈不及时G公司的绩效评估结果的运用现今还只是在探索实施的初级阶段，其结果至今还没能很好地运用。考核结果只用于与当月绩效工资挂钩，缺少直接上级向管理者们进行绩效的结果反馈与辅导。没有结果的反馈就无法准确地识别存在的不足，没有辅导就可能导致后续的改进没有效率、没有效果。二、原因分析（一）高层管理者对绩效考核的重要性认识不足绩效管理需要动用企业各方资源，因此高层管理者要对其重视，形成了真正的绩效管理理念后，结合公司的实际情况制定出科学合理的绩效考核体系。制定后，要让19 全体成员充分认识和理解，让其参与到绩效考核工作中，这样能促进其积极性的增强，从而进一步提高员工的工作绩效和公司的整体绩效。G公司虽然引进了绩效考核体系，确并没有真正理解体系运行的真正目的与作用，因而采用了由上级直接考核的单一考核方法。这跟我国的绩效考核还处于初步探索阶段息息相关，管理者对其认识和重视都还不够。虽建立了一些先进制度，由于在经验上的欠缺，考核体系运行的管理成本远远超过了其带来的效益。（二）管理层对于绩效考核实施后的分析不到位G公司在没有完全理解绩效管理的情况下积极推进绩效考核，没有重新梳理公司各岗位职责，没有对员工的工作做认真细致的分析，更没有很好结合公司现有岗位实际制定考核指标体系及相关考核标准。对其运行存在的问题不加以分析，导致实施过程中困难重重。要想科学全面地评价一位员工,就应该多渠道搜集员工的评价材料，可以由被考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等多方面进行考量,对被考核者实施全方位考核,这样才能得出相对客观、公正、全面的考核结果。（三）考核分布的频度不合理G公司没有根据工作岗位设定绩效考核周期，对不同的岗位都采用月度考核的考核方式，不仅难以发挥考核的真正作用，反而造成大量人力、物力的浪费现象，让部分员工产生不公平感，日常的工作任务安排陷入困境。因此，可根据公司实际情况确定合理的绩效考核周期。（四）缺乏健全的反馈机制虽然考核体系要求对员工反馈绩效考核结果，通过与其进行绩效沟通，在绩效实现过程中予以监控与辅导。但由于公司管理者在实行考核体系时没有建立相关配套机制，导致绩效反馈制度形同虚设。不进行绩效反馈，对管理者没有任何约束，只能导致管理者的个人偏好发挥的淋漓尽致，使员工对绩效结果反应淡漠，最终绩效考核也就难以很好地实施。考评反馈除了让被考评者知道结果外，更是为了通过双方的沟通，找出员工在工作工程中存在的不足，帮助其分析原因并提出改进意见，以提高其工作绩效。然而，G公司正缺乏一套有效的面谈反馈机制，反馈沟通环节出现严重的问题。或是绩效考核的结果出来后，领导直接通报给下属员工，并对其提出批评，这样的面谈是没有任何实际意义的，反而让员工与领导之间的距离越来越远。20 第四章基于KPI的G公司基层员工绩效考核体系优化设计第一节基层员工岗位职责重新梳理在重新审视绩效考核体系后，公司依据层次分析法将整体战略部署由高级到低级进行分层拆解，将细化的指标分配到每一个岗位上。由于G公司内部岗位居多，现选择具有代表性的岗位进行说明，见表4-1所示。表4-1销售顾问岗位说明书岗位名称销售顾问所属部门销售部直接上级销售部部长直接下级无职务等级普通员工职务晋级销售主管1、负责开拓市场，推销产品；基本任务2、对客户使用产品的反馈信息的汇总，整理顾客投诉。学历要求大科及以上计算机能力要求熟练运用office软件专业要求市场营销工作资质1、1年及以上营销工作经历。1、有组织与协调经营促销工作的业务实施能力；任专工作2、有较强的开发、创新意识；职业能力3、有编制规划、计划、业务文件，编写报告、总结的文字表达能力；资能4、有较强的公关能力，善于社交联系，能广泛开拓经营渠道。格力1、熟悉国家、行业技术政策和法律法规，掌握合同法的基本知识；要专业2、掌握相关产品的制造、使用基本知识和商务谈判及外事礼仪知识；求知识3、熟悉经济核算分析，了解国内外市场有关行情动态；4、有一定的英语基础。1、编制销售业务计划，完成公司下达的工作任务；2、开发销售渠道，准确掌握市场信息，不断扩大市场占有率；3、对销售业务进行建档；岗4、建立并完善客户档案，并做好顾客维护；位5、参与公司的销售会议或组织的培训；职6、负责产品的售后服务工作，及时处理顾客投诉，收集顾客对产品的意见和要求，增责进顾客满意；7、完成上级临时交办的其他任务；8、严禁泄露或出卖公司机密，损害公司利益。资料来源：作者自行整理21 第二节基层员工关键绩效指标提取和权重设计为了更好地实施基层员工绩效考核体系，公司将成立员工绩效考核委员会，并根据公司的战略目标及相关原则，员工绩效考核委员会运用关键绩效指标法来对之制定一份一级KPI指标。（1）综合考虑全公司在运营及市场等方面的历史情况，大致预估出在大体环境变化不大的状况下本年度应该能够达到的下个目标。（2）结合本企业的KPI指标的评估和企业的整体战略发展的评估，以及对竞争对手和市场宏观环境的变化和自身能力等情况的综合，即可大致描绘出一年实际可行的经营目标。（3）依据企业发展的需要和影响目标制定的因素等，为指标对企业创造的重要程度来确定其占有的权重。G公司的员工主要有技术型员工、销售员工、科研员工等，由于工作内容的差异，G公司不同员工的绩效考核方式也有所差异。因此，本文主要是构建G公司销售员工绩效考核体系，具体见表4-2所示。表4-2G公司基于平衡计分卡的考核指标体系维度关键成功因素KPI存货比率增加收入产品增长率财务不良产品回收率风险防范流动性比率维护客户关系客户保持率客户服务质量客户满意度差错发生率运营管理流程计算机设备正常使用率客户客户管理系统完善程度内部流程创新创新服务项目数量违规操作率法律与社会社会责任人力资本员工继续教育学习与成长公司文化文化宣传员工认同感适职员离职率资料来源：作者自行整理本文采用层次分析法对G公司绩效考核进行评价。将建立好的考评指标模型按照考评问题的目标和性质进行合理的分层是层次分析法的最基本方案，多层次结构模型形成后，依据模型的每一层次进行对比，最后确定系统中最高层与最底层之间相对重要性的权重，把评价指标经过定性的判断和比较后，再转化的定量的数据表示就是22 判断矩阵的过程。而这又作为层次分析中的极为关键和重要的一步，它的准确度很大程度上决定了评价结果正确与否，文章中用1~9标度方法写成一个判断矩阵。而1~9标度方法即是这些数字和他们的倒数表示评价之间的相对的只重要度。把每个指标当成各行各列后相对比较。本文用EXCLE对特征向量进行求解，具体结果见表4-3所示。表4-3判断矩阵标度及含义标度含义1表示两个因素相比重要性相同3表示两个因素相比其中一个因素比另一个因素稍重要5表示两个因素相比其中一个因素比另一个因素明显重要7表示两个因素相比其中一个因素比另一个因素特别重要9表示两个因素相比其中一个因素比另一个因素极端重要2，4，6，8介于上述相邻两个判断的中值1倒数因素i与j比较得判断bij，因素j与i比较得判断bji＝bij资料来源：刘格．D公司员工绩效考核体系的优化设计：华南理工大学，2014：37按照上面的判断标准，列出指标层、准则层以及指标层各个评价指标间形成的判断矩阵，求解判断矩阵A的特征根的问题W=λmaxW的解W。然后采用MATLAB软件对判断矩阵求解特征向量，具体如下：G公司绩效考核指标体系权重见表4-4所示。表4-4G公司绩效考核指标体系权重指标B1B2B3B4WEB113430.455B21/31210.2627B31/41/2130.1411B41/311/310.1411资料来源：作者自行整理财务考核指标体系权重见表4-5所示。表4-5财务考核指标体系权重指标C1C2WEC1120.4132C21/210.5868资料来源：作者自行整理23 客户考核指标体系权重见表4-6所示。表4-6客户考核指标体系权重指标C3C4WEC3130.439C41/310.561资料来源：作者自行整理内部流程考核指标体系权重见表4-7所示。表4-7内部流程考核指标体系权重指标C5C6C7C8W3C512450.4194C61/21240.2429C71/41/2110.1477C81/51/4110.19资料来源：作者自行整理学习与成长考核指标体系权重见表4-8所示。表4-8学习与成长考核指标体系权重指标C9C10C11WEC91320.339C101/311/20.361C1121/310.3资料来源：作者自行整理通过上述指标权重的计算与分析，可以得到G公司绩效考核的相关权重。见表4-9所示。表4-9G公司绩效考核的相关权重A层B层C层维度权重指标权重财务0.455增加收入0.4132风险防范0.5868客户0.2627维护客户关系0.439服务质量0.561G公司绩效考核指标内部流程0.1411运营管理流程0.4194评价体系客户0.2429创新0.1477法律与社会0.19学习与成长0.1411人力资本0.339公司文化0.361员工认同感0.3资料来源：作者自行整理24 实施年终综合考评借助G公司现有的软硬件条件，把考核的信息录入数据后，全部的考核完成后，再由G公司的内部的管平台的软件发布，后又匿名的进行评判，考核完成以后，系统给出相应的评分结果。在对于考核的人员上企业法人担任最高级的管理者，随机选定被考核的同事、下属各2名，加上被考核，共有7人来参与考核和打分，相应的每个人也会有填表的任务，在下笔之前，对每位参与人员都进行绩效评价培训。让参与者从主观上引起重视，就要让其通过了解考核细节后排除考核障碍，达到考核的预期目标。员工绩效考核的卷面采用百分制，具体计算为每项考核指标的卷面得分除以五，然后乘以相应的权重，之后乘以100，计算出这一项的实际得分，最后把得到各项指标的得分全部累加，得出百分制考核表的最终得分。如内部管理评价打分如表4-10所示。表4-10学习与成长评价打分表目标准则实际打分对应权重学习与成长评价人力资本50.339公司文化40.361员工认同感30.3资料来源：作者自行整理学习与成长评价的卷面的得分Y为：Y=5/5×0.339×100+4/5×0.361×100+3/5×0.3×100=80.78同理可以得到财务评价、顾客评价和内部流程评价的评分。然后，将员工同类的考核表得分进行简单平均，然后将平均后的企业级、部门级、同事级与员工自己打分进行加权平均，四个打分对应的权重依次为0.455、0.2627、0.1411、0.1411，由此得到被试者的综合得分T。T=0.455×企业领导平均打分+0.2627×部门经理平均打分+0.1411×同事平均打分+0.1411×员工的自身的平均得分，之后所有的结果再四舍五入到整个得分就是个人的本次考核得分，考评结果评价标准见表4-11所示。表4-11考评结果评价标准优秀良好合格不合格分数85分及以上70分及以上60分及以上60分以下资料来源：作者自行整理25 第三节基层员工KPI绩效考核体系主体和考评周期一、考核主体为了实现基层员工的全面考核，根据全视角考核方法的基本要求，对企业员工的考核主要涉及五个方面，包括自我评价、上级评价、同级评价、下级评价以及客户评价，对于考核主体的选择，要根据被考核对象在企业中所担任职务的级别、所在部门、工作性质和与之相关联主体的特点决定。考核主体主要包括员工个人、直接上级以及平级员工。（1）自我考核。基层员工在接受直接上级考核之前，首先对自己进行自我评估，在此过程中员工对工作的完成情况和其在工作岗位上显示出来的能力进行自我评价，通过自我评估所得到的考核信息，将作为公司进行后续绩效考核的基本参考信息。（2）平级考核。平级考核主要是发生在基层员工同级之间的考核，在平级考核中，考核者必须本着对公司和同事高度负责的态度，依据被考核者的日常实际工作表现，做出认真和负责的评价。在平级的评价中，会出现多种多样的观点和意见，也正是由于这种多元化的评价视角和评价结果，才能保证基层员工绩效考核的客观公正性和全面性，这在某种程度上提高了绩效考核结果的价值。（3）直接上级考核。被考核员工的直接上级在参考下属的自我评估信息的基础上，对其在工作目标的完成和工作过程中的能力表现进行打分和评价。此外，直接上级的考评还应当以日常监督和管理过程中的信息为基础，对员工的日常工作业绩、个人品德、工作态度等方面进行记录，从而作为后续进行综合考评的主要依据。（4）企业领导打分。为了真实全面的反映企业基层员工的工作绩效表现，综合多方考核主体的考评意见，G公司基层员工的全视角考核以直接上级考核为主，同时兼顾平级考核和自我考核，基于这样的原则，将三方面考核主体的权重进行差异化设置。二、考评周期经理级的考核每年执行一次，时间为每年的12月中旬；对部门负责人的绩效考核每半年执行一次，分别在每年的6月、12月中旬进行；对基层生产型员工及职能部门员工的绩效考核，每个月执行一次，分别在每月中旬进行；对销售人员的绩效考核，则实行季度考核或根据相关业务周期。26 第五章G公司绩效考核体系优化设计的实施及保障措施第一节基于KPI绩效考核体系的实施一、优化考核组织机构G公司根据实际情况建立了健全的绩效考核组织机构，机构下设考核委员会、考核领导小组及考核办公室。（1）考核委员会考核委员会的组长由总经理担任，由其副总经理担任副组长，各部门负责人为组员。考核委员会的主要职责：考核委员会应对考核指标以及对G公司考核人员进行评定；对被考核人员的申诉进行相关的处理；监督考核体系的公平性和公正性，确保考核结果公平、公正。根据公司的年度发展总体计划，将经营目标进行分解，并下达各部门的年度绩效考核目标；根据各部门需要完成的目标任务对设定的关键绩效指标及考核标准的合理性进行评审、审批。根据国家的政策或者是突然发生的重大事件对已审批的考核指标及标准进行再评审，并进行相应的调整和修订；监督各考核小组的绩效考核程序；审议考核小组在考核中未能达成一致的事项，并对最终的考核结果进行审批；依据考核结果对员工薪资等级、职位的调整和评定；对员工的申诉做出相应的处理。（2）考核领导小组考核领导小组的组长由气管人事部部长担任，各部门负责人为组员。考核领导小组的职责：依据不同岗位的工作任务与性质建立完善的绩效指标与考核标准；依据原考核标准对各部门进行绩效考核；依据考核委员会审批通过的绩效考核标准对各部门员工进行绩效考核。27 （3）考核办公室考核办公室是具有服务性质的的部门，在效绩考核的工作中，考核办公室主要起到了对考核工作的指导、组织以及支持等作用，其主要的工作任务是对效绩考核的结果建立起相应的档案、对考核结果进行汇总、并对考核结果在实际工作的运用情况进行监督；在效绩考核之前，考核办公室收集和整理相关资料，负责对考核工作的监督、对年度考核最终的评优工作进行处理等；对相关人员的申诉情况依据调查的实际结果进行处理；对考核结果的反馈情况进行汇总整理，从而对效绩考核体系进行完善。二、对考核进行培训G公司在使用新的效绩考核体系是时，应该要对考核的项目进行相关的培训，在以往培训的基础上，当前的培训项目应该有如下几个特点：（1）在效绩考核实施之前，对全体成员进行绩效考核体系相关知识的基础培训，让其对公司建立效绩考核体系的原因和目的做相应的了解。（2）对参加考核人员进行绩效考核指标及考核标准建立的基本过程及原则的培训，让其能够对考核的目的、作用以及考核的原则有一定的了解，弄清相关效绩内容掌握实际考核操作的方法以及考核的沟通技巧。帮助其了解和掌握考核的操作方法和考核的技巧，来查找和辨别绩效考核中会出现的偏差。还有考核中人员所担负的职责；绩效考核的规章制度；以及绩效考核每个不同的职位的考核内容；考核面谈的技巧和方法；考核的流程操作；考核的不同类型的了解；以及每次考核后的评语的撰写的方法。不仅要对于参与考核的人员进行系统相关内容的培训，考核的内容、考核的类型、考核的时间、考核的结果公布等情况也要在进行绩效考核前对被考核人进行告知。三、考核结果的运用合理地运用考核结果，可以给公司今后的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。绩效考核结果的运用，见图5-1所示。人员培训与开发岗位调动与晋升劳动工资与报酬绩效考核结果基础管理的健全改进工作绩效图5-1G公司绩效考核结果的运用资料来源：作者自行整理28 由上图可见，G公司员工的年终奖金发放可以不再由公司总经理主观确定，而是依据逐月的绩效考核结果以及年度绩效目标达成情况来定，发放标准则按照G公司员工绩效考核制度来执行。由于绩效考核结果可用于岗位调动与晋升，那么对于某个周期连续不胜任的管理者，G公司可对其调岗；对于绩效结果良好、表现突出的管理者，G公司可将其作为高管人员储备培养。有了管理者的能上能下，那么中层以下级别岗位的晋升通道相应得到了一定程度的疏通，各部门关键岗位或管理梯队人才的培养才有了良性的循环，否则，人员的成长与发展会面临职位晋升的矛盾，当职业发展的天花板出现，人才流失将不可避免。G公司员工绩效考核结果的运用主要表现在以下几个方面：（1）改进工作绩效。通过沟通，考核者向被考核者反馈其存在的不足和需要改进的地方，共同探讨如何才能促进员工扬长避短，帮助其改进工作绩效。（2）考核结果和薪酬挂钩。根据绩效考核结果重新评定员工的岗位等级与绩效系数，将绩效考核的结果和员工薪资相挂钩。（3）员工职业生涯的规划。绩效考核的结果与工作岗位相联系，根据考核结果决定员工的工作岗位，依据考核结果对员工实施晋升、换岗乃至解除劳动合同。依据考核结果帮助员工进行职业生涯规划，促进员工个人价值的实现。（4）绩效辅导。经过绩效考核，员工可以很清楚的发现自身的不足和自己需要改进的地方。通过针对性地制定培训计划，对员工进行绩效辅导，有利于员工自身技能的提升和业绩的提高，更有利于企业目标的达成。四、绩效反馈与面谈现阶段绩效考核结果的运用应着重于与评薪定级、职务晋升、培训发展、末位优化、非物质奖励挂钩，有利于建立以绩效为导向的企业文化。（1）对员工考核结果进行汇总分析，找出未达标的工作要目标进行原因分析，帮助其改进、提高。（2）考核结果的反馈分为向上级反馈和向被考核人反馈两种，并由相应的上一级主管对其被考核员工进行绩效沟通，根据具体的考核情况，给予相应的意见，对员工优点给予肯定，对于存在的问题，也需要明确的提出，让被考核员工意识到自己的成功与不足，同时让被考核员工了解主管对自己的期望与预期，并在今后的工作对自身的不足之处加以改正，保证员工的工作质量。（3）坚持问题反馈与整改效果反馈相结合。通过面对面的沟通，管理者将考核结果反馈给员工个人，可以让员工清楚地认识到自己的成绩与不足之处，对一些存在的重要问题、缺点和不足，认真查找原因，明确努力方向。29 另外，根据绩效考核的结果，需要有针对性的进行绩效的面谈与辅导。绩效面谈与辅导一直是G公司绩效考核中的薄弱环节。针对G公司员工的绩效面谈与辅导，本文主要从操作层面作详细的说明。表5-1绩效面谈的准备工作面谈者的准备工作Y/N对被面谈对象工作内容的掌握--面谈对象的基本信息--面谈对象岗位说明书--本周期工作任务--下周期工作计划--绩效指标、目标值及考核标准面谈对象绩效表现的信息确认--本周期工作任务完成情况--工作过程中的态度、能力素质情况绩效面谈内容--本周期绩效结果的陈述--本周期主要的工作表现评价（优点与不足）--上述评价的事实或例证材料--将如何与其共同改善其工作绩效--对其提出下一周期新的绩效目标--向其说明新绩效目标提出的理由--怎样激励其欣然接受新目标与挑战绩效面谈通知--面谈的时间、地点与大概时长面谈对象的准备工作Y/N回顾上一周期上级提出的改进意见落实情况对本周期的工作业绩进行自评或总结针对绩效面谈通知，有计划地合理地安排现有手头上的工作重新审视岗位说明书梳理本周期计划外的工作或上级临时安排的任务资料来源：作者自行整理表5-2绩效面谈的步骤和主要内容面谈步骤主角任务与重点Y/N放下手头上的其它工作，留出专门的时间开场准备面谈者选择合适的面谈地点进入主题面谈者陈述本次面谈的主要目的及相关内容从面谈对象的优点开始谈反馈考核结果面谈者说明其自评与他评的差异之处指出其工作的不足30 面谈步骤主角任务与重点Y/N认真聆听被面谈对象对考核结果的意见被考核者发表意见面谈对象伺机机对其进行赞美和肯定，并进一步引导其作自我反省针对面谈对象自评与他评的差异进行讨论相互沟通共同参与确认本周期的考核结果，并达成一致明确下一周期的工作任务、绩效目标及绩效评价确定下一工作目标共同参与的衡量标准确认双方讨论和沟通的结论---针对已确定的事确认面谈内容共同参与项与期望的事宜，双方共同签名确认结束面谈面谈者对面谈对象表示感谢，提出更高的期望检讨面谈得失整理面谈记录面谈者补充说明事项依居要求进行呈报或备案资料来源：作者自行整理表5-3绩效面谈记录表被面谈人姓名部门岗位面谈人面谈时间面谈地点面谈方式□一对一面谈□绩效会议绩效面谈内容一、一起回顾考核周期内的绩效情况。二、考核周期内工作中存在的不足及需要完善的地方。三、下周期工作计划及目标经双方沟通后是否达成一致？□是□否四、对于上一考核周期内工作中存在的不足之处，应采取哪些措施加以改进？五、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？31 面谈者被面谈者签字签字注：每月10号前将此表填写完整统一扫描为电子版交综企管人事部。以上内容填写不下的可另附页。资料来源：作者自行整理表5-4绩效辅导方法要项评价辅导方法知识技能态度√××按排老师傅进行指导，加强绩效考核√√×实行降级、降档、换岗的淘汰制度√√√赋予更高的任务，让其挑更重的担子，历练后晋升；或让其培养新人×√√针对性进行理论辅导××√加强培训，按排老师傅进行指导×××对其提出警告，直至与其解除劳动合同资料来源：作者自行整理五、绩效考核体系实施效果对原绩效考核体系进行优化后，公司员工对新的考核体系的运行都十分满意。新的体系不仅解决了以前考核不公平、公正的现象，更增强了员工的责任心，其工作积极性与凝聚力也有了较大的提高，员工的个人绩效及公司的运行效率大幅度提升，部门之间的沟通与协作更加顺畅，其中优势的地方主要表现在以下几个方面：（1）基层员工的工作效率逐渐升高。在实施新的绩效考核体系之后，由于基层员工们得到了客观公平的评价，其自觉性与工作效率逐渐升高。（2）顾客对于公司的满意度逐渐增加。公司实施新的绩效考核体系有效地提高了员工、部门、整个公司的工作效率和运行速度，企业所提供的产品和服务更好地契合消费者的真正需求，顾客对公司的满意度不断上升。（3）公司的核心竞争力逐步提升。新的绩效考核体系运行后，由于员工的工作积极性逐步提高，员工的归属感和责任心逐步增强，公司的运营成本逐步降低，技术水平更是较以往上了一个新的台阶，公司的核心竞争力得到逐步提升。第二节绩效考核体系实施的保障措施随着公司的逐步发展，绩效考核作为企业管理的核心也必然要随之进行调整，只有这样才能保证绩效考核发挥出其真正的作用；若不能满足公司发展的需要，绩效考32 核也将会慢慢变得形同虚设，甚至给公司的绩效管理带来诸多负面的影响。因此，为保证绩效考核体系能适应公司的发展要求，应采取以下保障措施。一、适时修正战略目标，完善绩效考核体系绩效指标设定后，应该具有一定的稳定性，不应该轻易更改，否则，整个系统的操作将失去其连续性和可比较性。但并不是说KPI指标设定后就一成不变。在公司的每一个发展阶段都有自己的战略目标，并且该目标总是随着市场的外部环境以及内部诸多因素的变化而不尽相同。当公司的战略目标偏离预定的目标时，公司的高层管理者应及时修正目标，并将战略目标逐层分解，找出公司的关键成功因素；公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生改变，因此，应适时审视现有的关键绩效考核指标及考核标准，从而不断完善绩效考核体系。二、建立规范的激励机制，保障绩效考核体系的实施绩效考核工作不仅仅是要得到一个所谓的考核结果，而应该将考核的结果加以利用，才能体现绩效考核的真正意义，否则，绩效考核就很容易变得形同虚设。长此以往，不仅仅浪费公司的人力、物力和财力，更会削弱员工的工作积极性。因此，必须建立规范的激励机制，可以将绩效考核的结果作为员工薪酬分配、岗位晋升等的重要依据，让员工之间形成“你追我赶”的工作氛围，保证绩效考核体系的顺利实施。三、加强对管理者和员工的培训大多数管理者都没有系统地培训过相关方面的知识，对绩效考核的认识不全面，缺乏绩效考核的方法和技巧，导致在制定绩效考核指标时缺乏科学性，更难以确保绩效考核结果的公平与公正。员工对绩效考核的了解也较为浅显，导致其对公司实施绩效考核而产生抵触的心理，更谈不上依据考核结果来发现自身的不足，以便改进。因此，在绩效考核实施之前，人力资源部应对管理者及基层员工进行相关的理论知识培训。其目的在于对绩效考核理念的传输，解答员工关心的问题及存在的疑虑，为绩效考核的实施奠定良好的基础。33 第六章结论与展望第一节结论绩效考核在当今的社会发展中逐渐被众多企业越来越重视，趋向于多样化。这些绩效考核的方法也各不相同，有主观考核，还有客观考核。然而，在企业中，对于员工绩效考核的方法总是存在着一些问题。绩效考核的实施与优化是提升企业核心竞争力的重要途径，是其实现生产经营目标的重要保证。在对于G公司的员工绩效考核体系研究过程中，首先通过科学的理论和研究方法，再学习借鉴西方国家的成功经验，让全体员工对实行进行考核得到了充分的理解与支持，并且向他们进行相关的理论知识与实际操作培训。然后通过与员工进行绩效访谈和针对现行绩效考核体系的问卷调查，找到了该体系存在的具体问题，在对问题进行充分的分析基础上，找出了问题的症结所在，从而根据企业的发展战略与实际情况对原考核体系进行优化、完善，构建了适合该公司现阶段发展需要的关键绩效指标体系，健全了相应的绩效考核标准。通过新效考核体系的实施及进一步优化，改善了基层员工的工作状态，提高了其工作积极性与主动性，让员工与管理者之间的矛盾日渐消退，员工的个人业绩与公司的整体绩效均得到了极大提升。通过建立G公司的员工绩效考核体系，可以更好的满足公司经营的需要，能够促进企业绩效与员工发展之间的良性互动，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。本文通过理论分析与实证研究，解决了该企业在绩效考核方面的种种难题，给企业的经营业绩以较大幅度的提升，具有现实的经济效应。与此同时，由于员工工作状态的改变与工作责任心的增强，产品的质量与售后服务质量均得到了较大提高，进一步促进顾客满意，具有一定的现实意义。第二节展望因本人的理论知识及实践经验的不足，研究的深度和宽度不够；由于时间原因，笔者收集的相关资料和调查样本不够充分，导致研究成果有一定的局限性。本研究在具体方案的设计上考虑的还不够周全，对绩效考核的研究较为浅显，我将在接下来的研究中继续完善，更好地解决自己所在公司的现实问题。同时加强对先进理论和方法的学习，通过不断的学习，提升自己的理论与实践能力。34 参考文献[1]曹菲．企业绩效评价系统的国内外发展历程及未来趋势[J]．中国水运，2008.6[2]付亚和，许玉林．绩效管理[M]．上海：复旦大学出版社，2006[3]古银华，王会齐，张亚茜．关键绩效指标（KPI）方法文献综述及有关问题的探讨[J]．内江科技，2008.2[4]邵芸．企业绩效考核研究[D]．天津大学，2009[5]曾庆．GX公司KPI绩效考核指标研究[D]．广西大学，2011（5）[6]韩晶，唐振通，王玲．浅谈KPI在绩效管理中的设立与应用[J]．中国化工贸易，2011.7[7]李红卫，徐时红．绩效考核的方法给关键绩效指标的确定[J]．经济师，2002.5[8]梁美．中小企业KPI绩效考核存在的问题及优化策略[J]．财会通讯，2012.1[9]马英华，胡国强．我国企业业绩评价体系的回顾和展望[J]．会计之友，2009.2[10]牛江伟．绩效考核基本理论探析[J]．商业经济，2006.6[11]牛新立．目标管理和KPI法[J]．HR论坛，2007.5[12]邹力权．企业考核体系的重新构建[J]．当代经济，2006.9[13]张莹．浅谈KPI关键业绩指标[J]．中国高新技术企业，2011.2[14]钱高娃．运用KPI提高企业绩效管理探析[J]．前沿，2008年第5期[15]李海．对企业绩效考核问题的分析及对策[J]．企业管理，2008（4）[16]景红华．绩效考核方的创新及推广探讨[J]．工作研究，2012[17]张伟．工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D]．吉林大学，2015（5）[18]林敏．基于KPI的SPR公司绩效考核体系再设计研究[D]．昆明理工大学，2013（4）[19]GeorgerT．Milkovich：HumanResourceManagement．McGraw-HillCompanies，Inc，1997．[20]如何建立基于战略的KPI体系．一http：／／www．koojob．com／article／385231-1．htm[21]夏添．浅谈如何建立科学有效的绩效考核体系[J]．现代商业，2014，04：143[22]陈会欣．公司员工绩效考核存在问题及解决思路[J]．经营管理者，2014，01：180[23]张倩颖，马路．高校图书馆员工绩效考核指标体系的构建[J]．中华医学图书情报杂志，2014，02：11-15[24]刘勇．国有企业员工绩效考核存在的问题与对策研究[J]．粮食科技与经济，2014，02：19-21[25]李霞．浅析企业绩效考核存在的问题及对策[J]．中国商论，2016，02：49-51[26]邱新波．国有地勘企业员工绩效考核的思考和建议[J]．当代经济，2015，35：16-17[27]陈明丽．医院人力资源中绩效考核模式探讨[J]．经济研究导刊，2015，22：164[28]宋丽珍，郭红丽，魏学超．提升企业员工绩效考核满意度的研究[J]．时代金融，35 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附表A（规范性附表）月份考核记录表部门考核记录考核得分技术研发部质量管理部采购配套部财务部资产管理部企管人事部行政服务部销售部铸造车间机加车间生产制造部装配车间修复车间计划调度部设备能源部批准：审核：编制：资料来源：作者自行整理39 附表B（规范性附表）月绩效工资考核结果汇总表考核项目及权重目标质量现场设备安全保密考核备注考核得分任务管理管理管理管理管理总得分部门技术研发部质量管理部采购配套部财务部资产管理部企管人事部行政服务部销售部铸造车间机加车间生产制造部装配车间修复车间计划调度部设备能源部批准：审核：编制：资料来源：作者自行整理40 附表C（规范性附表）目标任务考核标准序考核项目标准分号考核标准1）无月度工作计划或总结的，扣10分；1部门月度计划102）未及时提交月度工作计划或总结的，扣5分；3）月度计划有明显遗漏的，扣3分。1）月度计划重点工作任务未完成的，每项扣3分；2部门月度计划完成情况502）月度计划日常工作任务未完成的，每项扣1分。1）未开展的，每项扣2分；3部门月度新增临时任务202）开展未按时完成的，每项扣1分。1）未开展的，每项扣2分；4公司会议纪要要求202）开展未按时完成的，每项扣1分。合计100资料来源：作者自行整理41 附表D（规范性附表）质量管理考核标准序考核考核标准标准分号项目1）未按公司目标并结合部门职责建立部门质量目标的，扣10分；2）无针对性部门质量工作计划的，扣5分；未按规定进行分解的，质量每例扣3分；每月未按规定对其落实情况进行统计分析和报告的，130目标扣5分；3）质量指标每降低1%的，扣1分；4）列入周检计划的计量器具未按规定送检的，每件扣10分。1）依据Q/BZ.09.02《质量工作考核细则》要求，发现不符合项的，每例扣1分；未进行原因分析的，每例扣2分；整改未到位的，质量每例扣3分；未整改的，每例扣10分；260体系2）重复发生的不符合项，每例扣10分；3）无合格证转工序和入库的，每例扣3分；4）未按《质量工作整改通知单》要求限期完成整改的，每例扣10分。质量3按质量损失额（成本价）的10%罚款10事故合计100资料来源：作者自行整理42 附表E（规范性附表）现场、安全、设备、保密管理专项考核标准序考核项目标准分号考核标准1)发生的不合格项未按规定期限整改的，每项扣8分；1现场管理100整改不达标的，每项扣3分；2）同一对象重复发生的不合格项，每项扣10分。1）安全事故未否决项，发生重伤及以上安全事故的，2安全管理扣100分；发生轻伤安全事故的，每起扣10分；1002）安全隐患未按规定期限整改的，每次扣20分；整改不达标的，每次扣8分。3）同一对象安全隐患重复发生的，每次扣25分。1）发生的不符合项未按规定期限整改的，每项扣8分；3设备管理整改不达标的，每项扣3分；1002）同一对象重复发生的不合格项，每项扣10分。3）违反操作规程发生的设备事故，每起扣25分。1）失泄密事件为否决项，每起扣100分；4保密管理2）保密隐患未按规定限期整改的，每次扣20分；100整改不达标的，每次扣8分；3）同一对象保密隐患重复发生的，每次扣25分。合计400资料来源：作者自行整理43 致谢衷心感谢戴强教授在论文的撰写过程中对我的关心和指导,本文从选题、构思、资料收集、初稿的形成到最终的定稿，都凝聚了戴教授大量的心血。戴教授渊博的理论知识、严谨的治学精神、丰富的实践经验以及宽广的为师胸怀和伟大的人格魅力，不仅帮助我顺利完成了本文的写作，并且对我今后工作、学习和为人处事也有很大的指引作用。在此，我想向我最尊敬的导师戴教授表达我最诚挚、最衷心的感谢!也感谢导师组的各位老师在开题与写作过程中给予我的帮助。感谢安徽财经大学MBA中心的老师们，是你们给予了我管理学的相关理论知识，为论文的顺利完成奠定了坚实的基础，在此向您们致以我最诚挚的谢意!感谢全班同学，感谢你们给予我的关心和鼓励。衷心感谢为我提供帮助、给予我关心的每一个人!曹新洪44
