A钻井公司基层员工绩效考核体系研究

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摘要随着我国经济的发展，企业对人力资源管理重视程度加大，绩效考核作为人力资源管理的重要部分，也受到了企业的重视。绩效考核与企业的薪酬管理、人员调配关系密切，因此越来越多的企业开始探索适合自身企业发展的绩效考核，为了使公司在日益激烈的竞争中生存，更加迫切需要进行绩效考核体系的研究。论文首先对研究背景和意义进行阐述，然后在研究国内外关于绩效考核研究现状的基础上，提出研究所需要的方法和技术路线，之后对绩效考核相关的理论进行阐述，为本研究提供理论基础。在对A钻井公司基层员工绩效考核体系现状调研的基础上，找出当前存在的问题，并借鉴国内外相关的研究基础，重建基层员工绩效考核体系，确定基层员工绩效考核的指标体系和指标体系中各个指标的权重，并对考核流程进行设计。然后提出A钻井公司基层员工绩效考核体系的保障性措施，分别是建立员工参与机制、建立双向沟通反馈机制、建立员工申诉机制、建立信息化考核机制和多种措施并举提高基层员工积极性。关键词：绩效考核体系；指标体系；基层员工；A钻井公司i ResearchonPerformanceEvaluationSystemofBasicCrewinADrillingCompanySiShitao（Accounting）DirectedbyProf.FengQihaiAbstractWiththedevelopmentofoureconomy,theenterprisehasbeenputtingmoreandmoreemphasisonthehumanresourcesmanagement.Asthecoreofhumanresourcesmanagement,performanceappraisalisveryimportant.Thereisaverycloserelationshipbetweenperformanceevaluationandenterprisesalary,personnelselectionandappointmentandemployeetraining.Itisaveryimportantpartofenterprisemanagement.Moreandmorecompanieshavebeguntoexploretheperformanceappraisalfortheirownbusinessdevelopment.Forthesurvivalofcompaniesintheincreasinglyfiercecompetition，itisnecessarytocarryouttheresearchintoperformanceevaluationsystem.Thispaperdescribedthebackground,significanceoftheresearchandproposesdmethodsandtechniquesneededbasedonthestudyonthestatusofdomesticandforeign-basedresearchonperformanceevaluation.Afterthat,theoriesoftheperformanceevaluationwereelaborated,whichprovidedatheoreticalbasisforthestudy.BasedonthesurveyonthecurrentsituationofperformanceevaluationamongADrillingCompanystaff,thepaperpointedoutthecurrentproblems,builtuptheperformanceevaluationsystemaccordingtotherelevantresearchathomeandabroad,determinedtheweightofeachindexintheindexsystemandtheindexsystemoftheperformanceevaluationamongthestaffanddesignedtheappraisalprocess.Measurestoprotectthestaffperformanceevaluationsystemwereproposedafterwards,namely,theestablishmentofemployeeparticipationmechanism,theestablishmentoftwo-wayfeedbackmechanism,theestablishmentofemployeecomplaintsmechanism,theestablishmentofvariousmeasurestoimprovetheenthusiasmamongthestaffaswellastheestablishmentofinformationevaluationsystem.Keywords:PerformanceEvaluation;IndexSystem;TheBasicLevelStaff;ADrillingCompanyii 目录第1章前言..............................................................................................................................11.1研究背景与意义..........................................................................................................11.1.1研究背景............................................................................................................11.1.2研究意义............................................................................................................11.2国内外研究现状..........................................................................................................21.2.1国外研究现状....................................................................................................21.2.2国内研究现状....................................................................................................31.3研究内容、方法和技术路线......................................................................................51.3.1研究内容............................................................................................................51.3.2研究方法............................................................................................................51.3.3技术路线............................................................................................................6第2章相关理论概述..............................................................................................................72.1绩效考核的含义、特征及程序..................................................................................72.2绩效考核体系的内容与作用......................................................................................92.3绩效考核体系的流程及考核方法............................................................................112.3.1绩效考核体系的流程......................................................................................112.3.2绩效考核方法及优劣......................................................................................11第3章A钻井公司基层员工绩效考核体系现状分析........................................................143.1A钻井公司概况.........................................................................................................143.1.1单位及业务概况..............................................................................................143.1.2人员概况..........................................................................................................143.1.3基层员工界定..................................................................................................153.2A钻井公司基层员工绩效考核体系的现状.............................................................153.2.1基层员工绩效考核体系流程概况..................................................................153.2.2基层员工绩效考核体系内容概况..................................................................153.2.3基层员工绩效考核结果运用概况..................................................................173.3A钻井公司基层员工绩效考核体系存在的问题.....................................................173.3.1绩效考核的认识和定位存在误区..................................................................17iii 3.3.2绩效考核内容不合理......................................................................................173.3.3绩效考核指标不科学......................................................................................183.3.4绩效考核操作流程不规范..............................................................................18第4章A钻井公司基层员工绩效考核体系的重建............................................................204.1绩效考核体系重建的思路和原则............................................................................204.1.1绩效考核体系重建的思路..............................................................................204.1.2绩效考核体系重建的原则..............................................................................204.2绩效考核体系重建的目标........................................................................................214.3绩效考核的流程优化................................................................................................224.4重建钻井公司基层员工绩效考核体系....................................................................234.4.1绩效考核指标重建的方法..............................................................................234.4.2绩效考核指标的设计......................................................................................234.4.3绩效考核指标体系的确定..............................................................................284.4.4绩效考核体系指标权重的确定......................................................................284.5考核结果的运用.........................................................................................................30第5章实施绩效考核体系的保障性措施............................................................................325.1建立基层员工参与机制............................................................................................325.2建立双向沟通反馈机制............................................................................................325.3建立员工申诉机制....................................................................................................335.4建立信息化考核机制................................................................................................335.5多种措施组合提高基层员工积极性........................................................................34第6章结论..........................................................................................................................36参考文献..................................................................................................................................37攻读硕士学位期间取得的学术成果......................................................................................39致谢..................................................................................................................................40iv 中国石油大学（华东）工程硕士论文第1章前言1.1研究背景与意义1.1.1研究背景随着我国经济发展和社会进步，全球化趋势越来越明显，与世界之间的关系也更加紧密。国内企业与国外企业合作共赢越来越频繁，相互竞争越来越激烈，这种合作与竞争，导致国内外企业管理经验的深度融合和相互借鉴学习。进入二十一世纪，市场经济飞速发展，人才优势在企业相互竞争中更加凸显，尤其在国家提出经济转型之后，企业对人才的渴求更加强烈，各个企业形成自身的人力资源管理体系用来吸引人才、留住人才和培育人才，为企业发展贡献力量。多年来，国内企业受计划经济的渲染和影响，导致一直没有系统研究人力资源管理，以至于疏忽了人力资源管理在企业中的重要作用，这种现象在国有企业中体现的尤为突出。不完善、不健全的人力资源管理制度必然严重制约企业的持续发展，必然大幅削弱企业的核心竞争力，从而影响参与国际竞争。所以，一个拥有完善人力资源管理体系的企业，必然在人才吸引、培育、使用等方面起到积极促进作用，必然对企业参与国际竞争起到推波助澜的作用。众所周知，绩效考核体系是人力资源管理体系的关键。但是，在新形势下，我国企业在绩效考核体系方面还存在较多问题，很大程度上制约了企业快速发展。针对这种现实状况和存在的问题不足，很有必要对绩效考核体系进行深入分析和研究。A钻井公司是某大型国企石油工程技术服务公司下属的钻井公司，由于受到先前计划经济的影响，钻井公司的人力资源体系还不完善，在某些环节依然存在问题，尤其体现在基层员工绩效考核方面，当前绩效考核体系的针对性有待提高，不利于对基层员工的有效考核，有可能会造成基层员工工作积极性不高，对考核满意度不高，因此有必要对A钻井公司基层员工绩效考核体系进行完善，从而适应和满足新形势该公司对基层员工的绩效考核需求。本论文首先从A钻井公司员工绩效考核体系的研究背景和意义着手，然后认真梳理国内外员工绩效考核的现实状况，通过了解掌握目前广大学者研究成果，再结合钻井公司实际情况，设计重建自己独有的基层员工绩效考核体系。通过调研，准确把握当前A钻井公司基层员工绩效考核现状，针对性的分析当前存在的问题，分别从设计的目标、设计的原则、设计的思路和设计的要求等提出设计的指导思想，然后从设计绩效考核体系、优化绩效考核的运行流程等方面阐述员工绩效考核体系的主要内容，最后制定保障性措施，确保设计方案实施顺利实施。本论文的核心目标是为A钻井公司基层员工设计绩效考核制度，为A钻井公司对基层员工实行绩效考核提供参考。1.1.2研究意义人力资源管理体系的核心部分是基层员工绩效考核，而相对完善的绩效考核体系更能科学合理地对员工进行考核，从而不断增强员工的工作积极性，提高工作效率。不完善的绩效考核制度必须影响员工情绪，降低员工满意度，触伤员工工作积极性。因此选1 第1章前言题具有以下意义：（1）对钻井公司基层员工绩效考核体系的设计研究可以使钻井公司的人力资源管理体系更加完善。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，在考核环节中存在问题和不足，必然导致整个人力资源管理体系之间的衔接出现问题，绩效考核是实施薪酬管理的基础，薪酬管理又是员工满意的关键，因此对绩效考核体系的设计研究，使绩效考核体系越来越接近合理与完善，考核方法更加有效，考核质量得到提高，达到绩效考核的目的，也将促使钻井公司整个人力资源管理系统的完善与健全。（2）对钻井公司基层员工绩效考核体系的设计研究能够使得考核制度更加合理。对基层员工绩效考核体系进行设计时，会对当前公司实行的绩效考核的制度进行考察研究，就会找到当前制度中存在的问题，分析其原因，然后根据存在的问题，对绩效考核的方法和关键性指标进行选取及优化处理，使考核方式更加完美、考核周期更加合理、考核实施更加规范，形成更加合理的绩效考核制度。（3）对基层员工绩效考核体系的设计研究能够提高员工的积极性。对绩效考核的设计研究，能够促使更加合理的考核方式与考核制度诞生，使其人性化成分增加。充分涉及基层员工的状况，对员工进行调研，掌握员工的想法，考虑员工的利益，保障员工的利益。因此，绩效考核体系的设计能够改善员工积极性，提高工作效率。（4）对基层员工绩效考核体系的设计研究可以为同类公司提供参考依据。钻井公司基层员工绩效考核存在共同性，在人力资源绩效考核方面存在的问题具有相通性，因此对A钻井公司基层员工绩效考核体系的设计研究，将会为其他同类钻井公司在此领域的研究提供参考，减小研究成本，进而提高企业的收益。总的来说，对A钻井公司基层员工绩效考核体系进行设计研究，可以促进完善人力资源体系，使工作效率得到提高，充分调动基层人员的工作积极性，使公司效益最大化。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状国外很早以前就开始研究绩效考核，无论深度和广度都处于领先位置，并且取得了丰硕成果。总体分析国外研究现状，大部分聚焦在必要性、绩效考核效应和管理过程中因素影响等方面。Ainsworth和Smith（2010年）通过研究，认为绩效考核的周期应该分为三个部分，前两个与前者相同，后者应该是相互反馈修正并采取相应行动。DanielleR.Mcdonald和Abbie.Smith（2011年）研究了绩效考核与公司业绩之间的关系，研究表明高业绩的公司更加重视绩效考核。Lundy和Cowling（2012年）认为绩效考核是传统绩效考评的演进和延展，是评估系统发展的中符合逻辑的进步。Schncieretal（2012年）提出了绩2 中国石油大学（华东）工程硕士论文效考核过程的五个因素：计划、管理、考查、奖励和发展。而Qnn（2013年）提出了三个过程分别是计划、管理和评估。他们共同认为管理者与员工在对员工管理问题上达成共识:投入和参与是达成一致意见的代表性途径。Lockamy（2008年）等提出四理论评价模型，主要包括质量、成本、交付和领先时间。Lynch和Cross（2009年）一起建立了“绩效金字塔”，用于绩效评价的分等级。Sink和Tuttle（2009年）首先提出六部程序框架的绩效评价计划编排。Ambite（2010年）提出三轴式立体方的概念，包括制造类型、商业流程和竞争优先顺序。Neely（2011年）等学者提出绩效棱柱，主要包括战略、利益相关者贡献、能力、流程和利益相关者满意度。Keegan（2012年）为了研究内部与外部成本和非成本的绩效评价提出绩效评价矩阵。Kaplan-Norton（2012年）的平衡记分卡提出了一套新的平衡评价方法。Brown（2012年）提出评价框架来进行输入、流程、输出和评价。Hudson（2013年）等人通过对企业绩效考核的研究提出了解决绩效考核的框架结构。在这之中，对较小考核影响最大的评价结构是平衡记分卡和优秀业绩评定准则。平衡记分卡包括四个维度，（1）财务视角：下属收益率、投资回报率和股东价值等因素；（2）内部运作流程视角：包括成本、生产力、质量和时间。（3）顾客视角：比较注重满意度、顾客需求和市场份额。（4）学习与成长视角：主要的核心评价方法有知识资本、技能发展和员工满意。平衡记分卡是绩效考核方法与战略结合的最佳考核方法，能够给短期计划设定目标和分配资源，加强企业战略沟通，促进部门与员工目标与战略一致，实现员工薪酬与绩效挂钩，同时这样的结果给组织学习也可以提供反馈。总的来看，国外学者们对绩效考核研究较为深入，也提出了较多的绩效考核方法，形成了丰富的绩效考核成果，研究领域较为广泛，除了进行绩效考核理论研究，还进行考核方法研究，构建较多绩效考核模型，并对其应用取得了较大的进步，获得了较好的经济效益。国外学者的研究为国内研究提供了深厚的研究基础，为国内学者在绩效考核领域的进展奠定了基础。1.2.2国内研究现状在国外学者对绩效考核研究的同时，国内学者们借鉴了国外专家的研究成果，也进行了深入的研究和实践，对人力资源管理绩效考核的研究较为深入，形成了丰富的研究成果。绩效考核也倍受企业与学者们的关注。杜映梅（2003年）在其著作《绩效管理》中，以自身多年的培训经验，介绍了在绩效考核中经常出现的问题，结合实践经验对绩效考核进行研究。饶征、孙波（2003年）在《以KPI为核心的绩效管理》中提出了关键指标法，丰富了绩效考评的方法。孙健（2003年）在《360度绩效考评》中提出了对绩效考评的新的方法即360度考评法。徐斌（2006年）在《绩效管理流程与实务》中，也从实践方面对绩效考核的流程进行探讨与研究，为绩效考核的应用提供了借鉴。付亚和等（2009年）在《绩效管理》中对绩效考核进行详细研究，并系统的综合的介绍了绩效考核的相关理论。武欣、郑晓明（2011年）在《绩效管理实务手册》中，从实际操作的角度对绩效考核进行研究，具有较强的操作性。3 第1章前言与此同时，较多学者对绩效考核结构进行深入研究。孙健敏等人提出了企业管理人员的考评三维结构模型，分别是个体特质绩效、任务绩效和人际绩效。赖瑞星等人在对绩效考核研究的基础上指出态度、能力和工作业绩等多种因素共同决定员工绩效。杨杰等人提出了企业员工绩效评价的三类指标，分别是结果评价指标、特质评价指标和行为评价指标。在绩效考核体系设计研究方面，国内学者根据自身领域或者以某企业为例，通过调研企业当前不足，发现现存问题，提出了对员工绩效考核重新设计的研究，取得了较多研究成果。袁明伟（2009年）在其硕士论文《YT房地产公司员工绩效考核体系设计》中，对YT房地产公司进行调研，对现有考核现状进行分析，得出其存在三个问题，并针对这些问题进行诊断和评价。在此过程中，首先比较了几种系统性较好的考核方法，之后确定了研究所需要考核的内容，选择合适的方法对其进行设计，最后对绩效考核的其他环节进行设计，并提出了保障绩效考核体系实施的保障性措施。王宝华（2012年）在《HJ公司绩效考核体系再设计》中通过对HJ公司绩效考核现状进行调研，综合运用多种绩效考核方法，并融入企业战略目标和定位，使绩效考核与企业战略相一致，并构建考核指标体系，提出绩效考核模型，为HJ公司战略目标的完成奠定了基础。张莉华（2012年）在《HD地产集团兰州公司绩效考核体系优化研究》中以HD地产集团兰州公司为对象进行研究，首先分析了论文研究的写作背景意义，之后对HD公司发展状况、组织结构进行描述，调研了考核现状，在研究公司资料的基础上分析绩效考核存在的问题以及原因，并结合兰州公司的实际情况提出了绩效考核设计的目标、原则和思路，并对考核周期、主体和方法进行了再设计，最后提出了保障绩效考核体系实施的保障性措施，并对其进行运行和评价。倪临杭（2011年）在《基于KPI的PR公司绩效考核体系设计研究》中以PR公司作为研究的案例，对当前中层管理人员绩效考核中存在的问题进行研究，对该公司的绩效考核体系重新进行了优化设计，并指出研究对促进其他公司建立高效的绩效考核体系具有重要意义。付现伟（2011年）在《格林威尔公司销售人员绩效考核体系设计》中以格林威尔公司为研究对象，深入调研了当前格林威尔公司销售人员绩效考核体系的运行现状、结果应用、指标体系存在的问题，并结合格林威尔公司销售人员的实际状况，分析绩效考核体系与产业结构和管控模式之间的关系，提出了业务指导、业务监管和业务操作的三种适合格林威尔公司的绩效考核方式，并对指标设置、评价方式和结果进行了设计，因此其他企业也起到了参考作用。国内学者对绩效考核深入研究，形成了适合国内企业的系统的绩效考核理论，并在绩效考核应用方面取得了丰硕成果。各行业的企业中都在使用绩效考核，绩效考核对企业的人力资源管理具有相当重要的作用，形成了完善的绩效考核体系，但是在公司绩效考核方面，尤其是对钻井公司基层员工的绩效考核研究，学者的研究相对较少，因此论文研究A钻井公司基层员工的绩效考核体系设计。4 中国石油大学（华东）工程硕士论文1.3研究内容、方法和技术路线1.3.1研究内容通过研究国内外绩效考核研究现状以及A钻井公司基层员工绩效考核体系的现状，利用调查法，对现有基层员工绩效考核体系现状进行分析，理解其运行模式，找出A钻井公司基层员工绩效考核体系存在的问题。在研究目前基层员工绩效考核体系存在的问题的基础上，对基层员工绩效考核体系进行重建，并找到保障性方法，有目的性的对目前的情况进行优化，为A钻井公司绩效考核体系的完善提供参考，本文共分为六章。第一章为引言，主要介绍了论文研究的背景和意义，在明确研究背景和意义的基础上，总结国内外关于绩效考核的研究现状，进而提出论文所用到的方法和技术路线。第二章为绩效考核的相关理论，理顺绩效考核的相关理论，本章分别介绍了绩效考核的含义、特征和程序，并介绍了绩效考核的内容和作用，在前面的基础上有对绩效考核体系的内容进行描述，最后对绩效考核的方法及优劣进行探讨，为A钻井公司基层员工的绩效考核提供理论基础。第三章为A钻井公司基层员工绩效考核的现状，首先介绍了A钻井公司的基本状况，之后对A钻井公司基层员工绩效考核现状进行描述，通过对现状的研究，找出A钻井公司基层员工绩效考核过程中存在的问题。第四章对A钻井公司基层员工绩效考核体系进行重建，首先提出绩效考核体系重建的原则、思路和要求，之后对绩效考核的重建目标进行制定，在此基础上，以基层员工的岗位为例，建立司钻绩效考核体系，并确定指标的权重，实现对司钻的科学考核，最后描述绩效考核体系的流程，并提出绩效考核结果的应用，为研究提供了现实意义。第五章是A钻井公司基层员工绩效考核体系的保障性措施，提出多条有效措施来保证体系的正常运行，分别是建立员工参与机制、建立双向沟通反馈机制、建立员工申诉机制、多种措施并举提高基层员工积极性和建立信息化考核机制。第六章是结论部分，得出论文结论。1.3.2研究方法本课题涉及到管理学、人力资源管理等多种学科，采用文献分析和理论研究的方法，力图做到理论实践、定性分析与案例研究相结合，以达到更好的效果。（1）文献研究法。对国内外绩效考核理论的研究现状和趋势等方面的知识进行学习探索，熟练把握研究动态，方便对绩效考核体系进行设计研究；（2）调查法。收集与绩效考核有关的资料，并研究钻井公司绩效考核体系现状，为分析其存在的问题提供依据；（3）访谈法。实行访谈调查，收集员工对绩效考核体系的意见，针对员工的意见，解决绩效考核体系中的问题；（4）经验总结法。经验总结法是一个从经验层面上升到理论层面解决问题的一种方法，通过分析、归纳实际工作中的问题，使之系统化、理论化，升华成能够指导实践5 第1章前言的可行性理论。1.3.3技术路线研究思路研究内容研究方法绩效考核研究现状员工绩效考核国内外研究现状文献研究法A钻井公司基层员A钻井公司基层员工绩效调查法工考核现状考核现状A钻井公司基层员工绩效考核存绩效考核存在问题在的问题分析绩效考核体系的设A钻井公司基层员工绩效考核体计系的重建重建重流完善结思路建程绩效果原则目优考核运访谈法要求标化体系用方案的运用方案实施的保障性措施结论绩效考核体系重建的结论经验总结法图1-1技术路线Fig1-1thewayoftechnology6 中国石油大学（华东）工程硕士论文第2章相关理论概述本文旨在对国内外研究的基础上通过研究A钻井公司基层员工绩效考核体系，来达到为员工绩效的考核提供科学合理的借鉴的目的。在众多中英文文献中，研究考核体系的文献较多，但是研究钻井公司员工考核体系的资料很少。2.1绩效考核的含义、特征及程序绩效考核是企业通过科学合理的方法来对企业内员工的工作成果、工作过程中的行为、态度以及工作对企业的贡献值进行考核，并将考核结果提供给员工，使其形成一个良性循环的结果。绩效考核是人力资源体系中必不可少的环节，考核结果可为薪酬管理提供依据，还同人力资源体系中的其余部分息息相关，研究企业员工职位，落实员工责任，根据职位要求选择优秀的人才储备，之后考核员工工作绩效，并实行薪酬管理，这是一个持续的过程。并且绩效考核还可以体现出企业的战略目标，它是员工工作效果的检验，具有控制与激励的作用。许多科研人员先后对绩效考核进行研究，然后得到了绩效的定义。Bernadin认为工作结果关系到企业的顾客满意度、投资资金和战略目标，因此把员工的工作结果看作是员工的绩效定义。Campbel认为绩效与行为具有相似的意义，能够具体表现出员工的现实行为，而且容易被外界关注。绩效是行为本身，而不是行为的后果，它仅仅囊括与组织目标有关的行动或者行为，能够通过个人的熟练程度进行等级划分。企业绩效考核一般具有如下特征：（1）全面考核，综合考虑定性与定量的关系绩效考核综合考虑企业因素和员工个人因素，对员工进行全面、公平的考核。同时在考核中应用的方法包括定性方法和定量方法。（2）主观与客观因素均产生影响企业绩效考核体系操作的主体是人，参加考核的客体是员工，因此考核中存在主观性，同时考核中采用数学方法对员工工作进行量化，具有客观性，因此是主观与客观的结合。（3）较为关注过程绩效考核是对员工行为进行考核，考核的目的是为了对员工行为进行把握，进而由结果反馈到对员工行为进行控制，因此较为关注过程。（4）标准化与人性化结合随着绩效考核理论的发展，当前企业的绩效考核综合考虑了员工的特殊状况，更加人性化，同时也具有标准化的特点，因此是标准化与人性化的结合。绩效考核程序方面，对企业来说，是人力资源管理中的一个部分，并且是其核心部分。绩效考核需要在员工考核中进行全局考虑，注重信息之间的交流与反馈，并通过反馈提升绩效，这是一个动态的过程，而不是在结果中对绩效进行管理。同时，绩效考核7 第2章相关理论概述则更加关注单个环节和方法，更加追求对结果的判断，强调对员工成果的评价和评判。绩效考核是绩效管理的一个必不可少的成分，通过比较来看，绩效管理是一个相对完整的系统，绩效管理倾向于对整个过程进行动态管理，而绩效考核则是具体情况进行考核，主要针对的是当前进行的工作。之前，学者对绩效考核和绩效管理的认知存在误区，经常将两者进行混淆，认为二者是对相同概念的不同称呼，并且有些学者把绩效管理看作是人力资源管理体系中被独立出的一个单位，他仅仅标志着员工过去的成绩，不能为将来的工作提供依据，同时还错误的将绩效考核与绩效管理等同，这些观念彻底误导了企业的绩效考核。总之，绩效考核的成功与否是企业绩效管理科学合理的先决条件，但是企业绩效管理是无法被绩效考核取代的。在绩效考核方面，绩效考核是绩效管理中必不可少的成分，绩效考核的程序通常由三个部分组成：考核主体、技术准备和实施考核等。（1）确定考核主体尽管企业中管理者对绩效考核十分重视，企业考核任务由人力资源部门承担，因此导致其他部门的配合存在问题。其他部门认为绩效考核等人力资源工作应该由人力资源部门承担，其他部门如果也进行相关活动，将会影响到其正常的业务，因此不注重对日常工作数据和资料的搜集。往往在企业进行考核的时候由主管人员对员工进行主观评价，不能够反映员工在日常工作中的成果和对企业的贡献大小，导致了员工不满，也是对主观人员的一种负担，因此确定企业考核主体十分必要。企业的管理者和员工是绩效考核的主体，所以双方必须认真对待并参与人力资源绩效考核工作，合力提升员工绩效，科学规划引领员工努力方向与企业战略目标保持一致，从而促进企业效益不断提升。考核是为了对员工进行公平公正的奖惩和进行职位安排，因此考核主体应该公平公正、消除个人偏见，降低个人主观性影响，同时必须多方面掌握被考核对象的信息，搜集丰富资料，减少主观评价。根据与企业绩效考核相关联的各方来进行整理，使绩效考核的主体明确化。直接领导考核：这是考核中占据比重最大的，直接领导对下属的工作能力、贡献和态度最为熟悉，与下属之间的沟通交流较多，更容易达到考核目的。同事考评：与考核对象接触时间最多的是同事，同时考评具有较多优势，同事对考核对象了解较为全面，能够更加合理的对考核对象进行评价，但是也容易受到主观性的影响。下属考评：下属对领导的风格与管理成果最为熟悉，因此有必要参与绩效考核，帮助管理者提升自身管理水平，但是下属会因为多种原因的考虑，对管理者评价不客观。专家评价：专家评价是请经验丰富的专家利用自身多年的人力资源管理经验对被考核对象的评价，评价结果公正。自我评价：被考核对象对自己的评价，提高员工的参与度，有利于提高员工积极性，但是对自身评价会存在主观偏见，影响考核结果。8 中国石油大学（华东）工程硕士论文委员会评定：委员会考评是一种集体考评方式，避免了个人偏见和主观性的存在，考评结果也较为公正、客观。（2）技术准备企业在对绩效进行考核时的前提工作一般包括：确定考核标准、选择考核方法、培训考核人员及收集相关资料。确定考核标准：第一要对考核内容进行把握，不同工作考核内容不相同，因此要对工作内容进行分析，编制详细的工作说明书和岗位规范，并在企业内部推广。第二要确定考核标准，如果没有考核标准，那么考核就不规范，容易存在主观性和偏见，也不利于考核的量化。因此必须把工作和标准有机结合，制定详细的工作要求和标准，进而建立起科学合理的绩效考核规范标准，对企业员工贡献进行量化，有效实现对员工的考核，为员工考核提供有效依据。选择考核方法：考核方法是对员工所做的贡献进行定量评价的一种方法，合理的考核方法能够对企业绩效考核起到促进作用，能够充分调动员工的工作积极性。企业有许多对绩效进行考核的方法，不同的方法各有利弊，不同的方法也适用于不同的企业，因此，要根据企业绩效考核的目标以及方法的特点来选择合适的方法，企业绩效考核的方法一般不是单纯的一种，而是几种不同方法的组合。培训考核人员：企业为了保证其绩效考核的顺利开展，通常需要对考核人员进行培训，以便考核人员能够掌握考核技能，了解考核的各个环节和具体方法，合理的有据可循的进行绩效考核，避免出现不匹配现象，使员工对考核工作产生不良情绪。资料收集：要想确保考核的合理性与顺利实施，就必须收集大量的第一手资料和信息。通常材料收集有三个途径：第一是来源于日常的工作岗位资料，例如工作数量、工作质量、预算成本、安全事故和工作效率，同时还要对考勤状况、工作态度与能力进行搜集；第二是从管理者手中取到被考核者的相关资料；第三是采用关键事件法对员工相关状况进行搜集，把握被考核对象状况。（3）实施考核这一过程的首要任务是对绩效进行考核和记录，依据考核程序及相关表格，通过考核指标来评价和研究员工的劳动和工作状态，来对员工进行合理的考核，使员工逐渐发展，并将考核的结果及时反馈上去，形成合理的机制，使员工的绩效得到提升。2.2绩效考核体系的内容与作用绩效考核体系的目的主要是检验和考察员工的工作成果和员工工作态度，绩效考核体系的考核内容主要是员工在日常工作中的工作内容和工作任务，同时，也包括员工在完成工作过程中所体现的工作态度，以及工作能力等一系列考核内容。绩效考核的实质是对员工工作成果和工作态度的进行考核，是对员工工作的一种检查，通过检查才能够及时调整员工的工作方向与企业的战略一致，这个状态下的员工绩效就是有效绩效。在企业日常的绩效考核中，一般要从三个方面对员工实行考核：9 第2章相关理论概述（1）工作成果工作成果是最直观的考核内容，也是容易量化的，工作成果是员工的工作最直接反映，体现员工的工作量，也是员工对企业贡献价值的表现。完成工作量的多少和工作质量的高低是员工工作成果的两个关键指标。这两个关键指标共同构成了绩效考核对员工工作成果的考核内容。（2）工作能力工作能力是指员工在处理与其职位相对应的工作时所具有的能力，技巧和知识。对员工工作能力进行考核，找出员工在技能方面的薄弱环节，从而可以进行针对性的强化训练，并且对行为考核可以明确岗位说明书与岗位是否严密结合，并进行调整与修改。因此，对员工工作能力进行相应的考核评定是非常重要的，这也是员工绩效考核的一部分。对员工工作能力考核主要分为三类：一是员工工作的前提，即对专业知识进行考核；二是员工工作的基本，即对技能进行考核；三是员工成长的直观反映，即对工作经验进行考核。（3）工作态度对工作态度进行考核是员工绩效考核中必不可少的一部分，是指对员工在日常工作中所表现出的对工作的反映及心理状态。企业会根据自身发展战略和目标，去筛选与自身价值相近的员工，体现在员工身上，便是员工态度。员工态度好、工作效率高，能够与企业价值深度融合，这样就更能够发挥员工个人能力，为企业做出更大贡献；员工态度与企业价值观越背离，就会与个人成果产生负相关关系。因此，工作态度对工作成果起绝对影响作用，同时也决定了个人发展前景。绩效考核体系的作用主要有以下几个方面：（1）绩效考核体系是人力资源规划的组成部分人力资源规划是企业在管理人力资源时的先决条件，经过对企业在管理人力资源工作下的情况进行分析，同时考虑公司现实运作状况和战略需要，对人力资源实施前期规划，明确人力资源前进方向和员工需求，并找到合理的规划方案。因此，绩效考核作为人力资源管理的组成成分，在人力资源规划中具有极其重要的意义。在绩效考核的前提下，对人力资源规划进行调整，通过考核对其进行准确的预测。通俗的讲，就是要通过绩效考核明确当前员工的能力和潜力，对员工基本状况进行把握，根据企业战略和经验状况，合理做出人力资源规划。（2）绩效考核体系是激励机制的基础激励是对员工或团队在完成工作后的奖励，目的是促进员工或团队提高工作积极性，提高工作效率，进而增大企业效益，形成长期的发展。然而激励必须要以绩效考核为基础，任何激励决定的发布，要有理有据，不能由领导部门根据个人价值观和态度去决定。否则就会严重打击员工的积极性和创造性，严重影响员工的工作态度和成果，从而造成士气萎靡不振，消极怠工，影响企业的发展。同时激励机制是绩效考核的基础，只有激励机制可以充分调动员工的积极性和创造性，使员工的惰性达到冷却。因此，建立科学、10 中国石油大学（华东）工程硕士论文规范、合理的绩效考核机制是进行员工激励的基础，是员工公平性、员工积极性一道防护网。（3）绩效考核体系是员工晋升的依据对企业内部员工实行晋升奖惩制度是调动企业员工忠诚度的一个策略。员工的内部晋升需要绩效考核作为依据，通过绩效考核，对员工的能力和工作态度进行把握，通过考核员工对企业的贡献度，对员工进行职位调整。因此，绩效考核是员工晋升的依据。2.3绩效考核体系的流程及考核方法2.3.1绩效考核体系的流程员工绩效考核体系，可以用特定的绩效考核方法分解到企业各个部门之间，并通过五大环节的管理流程，改善绩效水平，并实现绩效考核的目标。绩效考核体系由五个部分组成：（1）绩效计划：绩效考核体系的先决因素是绩效计划，在进行绩效考核之前必须要进行提前规划。（2）实施与管理：这是绩效考核体系的中心，按照绩效考核制度，对员工的工作进行跟踪、监控与指导，并及时收集信息，为后续做铺垫。（3）评估：考察并评定员工的业绩。（4）反馈：反馈是绩效考核体系的重要环节，绩效考核之后要将考核结果对员工进行反馈，与员工进行沟通，这样的绩效考核体系才是有意义的。（5）绩效结果使用：薪酬管理的前提是绩效考核结果，绩效考核结果是员工薪酬的评判标准，并且要通过对比绩效考核的结果，将结果反馈给员工，逐渐改善员工的行为。2.3.2绩效考核方法及优劣绩效考核理论已经成为相对成熟的理论，现阶段绩效考核方法主要有：平衡记分卡、360度考核、关键事件法、等级评估法、行为锚定法、目标管理和关键绩效指标（KPI）等。平衡记分卡可以把企业战略变成运作目标和绩效指标，是效果比较显著的一种管理和沟通方法。平衡记分卡能够将企业的使命和目标具象化，分别是客户、学习与成长、财务和内部流程，通常把这四个指标作为自身业绩的评判标准。然而平衡记分卡也并不完美，它也不能全部解释所有的考核项目。比如内部流程、客户、学习与成长过程难以量化，同时，其自身的开发需要耗费大量的时间。当然平衡记分卡使用的优点也较多，也是企业绩效考核的常用方法之一，将战略目标融入到员工绩效考核的指标因素中，进而凝聚队伍士气，激发团队激情，促进员工与企业共呼吸、共命运。关键事件法是根据员工日常工作中保存的对员工最有利和最不利的行为记录作为考核依据的一种考核方法，是一种相对比较简单的考核方法，由管理人员在平时记录被考核对象在工作中的关键事件，最好的事件或者最坏的时间，然后进行保存，在之后的11 第2章相关理论概述考核中，以此为依据。关键因素最大的优点是能够让管理者在较长时间对被考核者进行观察与记录，这是一个长期过程，在这个过程中，被考核者会逐渐被管理者所熟悉，而所做的记录就为考核提供了依据，在后期，通过这些记录的事件管理者利来考核被考核者，具有客观性和科学性。同样，任何方法都不是绝对适用的，关键事件法需要管理者花费较大的精力和较多的时间去观察被考核者，这将会消耗管理者大量精力，使其不能够专心对企业进行管理，导致企业经营业绩不佳。同时，被考核者的最有利事件和最不利事件的界定中，容易忽略中等绩效事件，也会使这类员工受到忽视，不利于员工对考核的满意度。这种方法降低了被考核者的参与程度，不利于员工积极性提高，因此关键事件法经常与其他考核方法联合使用。等级评估法在企业中的绩效考核方面的应用较为广泛，使用的时间较为长久。等级评估法的第一步要确定出绩效考核的标准，在每个行为中列出其程度深浅，然后按照被考核对象的工作成果和技能，对其进行考核，因此专家也把等级评估法称作为等级鉴定法。此方法的最大优势在于成本相对较低，适用的企业范围广泛，可以避免宽严误差和趋中倾向误差。但是这种方法的缺点在于考核内容等级的设定是管理者根据自己认知设定的，因此，具有随意性和主观性，也会带来偏差，造成员工满意度降低。专家又把行为锚定法叫做行为法和行为锚定等级评价法，设计评分量表是根据各个职位的潜在发生的各种行为来进行的，就也是学者们所谓的“锚定评分表”，将被考核对象的特别好的行为和特别劣质的行为与评分表对应，管理者按照这个对比结果，对员工的具体工作表现进行打分评价。行为锚定法的优点是可以对关键事件实行锚定叙述，方便管理者进行评判，也能够使员工确切知悉自身的实时状态和改进目标，因此，具有相当强的操作性。当然管理者精力是有限的，行为锚定法对关键事件的叙述熟练是有限度的，不可能对员工的方方面面进行描述，同时也存在偏差，出现与实际状况的不协调，因此行为锚定法较为消耗精力，且考核的一致性差。因此，考核方法的应用一般都是由几种方法进行组合而成的。关键绩效指标与员工的重点行为及其结果的关系密切相关。方法能够从企业战略目标中得到可操作的目标，第一步要明确企业的重点指标，其次要将其进行详细化，使员工业绩的衡量指标更加明确。企业战略目标被逐层剖析，使员工绩效行为与企业战略达到吻合。当然关键绩效指标具有一定的缺点：导致管理者对这些关键指标相当依靠，而关键绩效指标通常都是偏重于定量化，但是定量化的指标又在企业中难以界定，因此在绩效考核过程中会引起争议。目标管理法是在企业管理人员与员工的一起协商下，在企业战略目标和部门目标的前提下，员工个人目标达到确定，使其达到相同化。在工作中要对目标的现状做规定的检查，通过目标的完成状态来实行奖罚。目标管理的主要步骤有制定目标、实施目标、信息反馈、检查实施结果和奖励。目标管理可以直接反映员工工作状况，考核结果较为直观，也为员工反馈提供方便，同时可以鼓励管理者与员工共同参与考核中，利于企业中职责分工。其缺点是由于企业部门较多，因此针对不同部门的目标不同，由于没有统12 中国石油大学（华东）工程硕士论文一的目标，无法进行相互比较，不能为职位的提升提供依据。此外，目标制定不易把握，由于企业生存环境瞬息万变，因此制定长期目标不合理，但是制定短期目标又会对企业长远产生不良影响。绩效考核中最普遍的方法之一是360度考核方法，考核包括员工自我评价、下级评价、同级评价、内部客户评价和外部客户评价，是一种综合了各方面的、立体的考核方法，多方面的评价信息使对被考核者的评价更为客观全面与准确。此方法的优点是提高了企业各个层面员工的参与，使员工积极性和自主性提高，同时这种方法增强了企业内的沟通，可以营造企业和谐氛围。评价通过利用全面的资料、信息来源更为准确客观，可以对员工工作的绩效做出科学合理的反映。总的来说，关键绩效指标和平衡记分卡偏向于企业的战略目标，较适合大型企业的需求，而目标管理比较适合中小企业。从绩效考核周期来看，目标管理法对管理者和员工素质要求较高，适应周期较长，不易量化的工作，能够较好的调动员工积极性。关键绩效指标和平衡记分卡能够集中公司资源达到公司目标，不仅适合短期考核也适合长期战略考核。从考核范围角度来看，平衡记分卡比较全面的涉及到了企业的各种因素，特别是战略因素，不仅涉及到企业的现在，还涉及到企业的未来，不仅仅关注考核结果，还注重考核的过程，而关键绩效指标侧向于企业中能够有效量化的指标，因此具有可操作性与客观性。13 第3章A钻井公司基层员工绩效考核体系现状分析第3章A钻井公司基层员工绩效考核体系现状分析3.1A钻井公司概况隶属于中石化石油工程有限公司胜利石油工程公司的A钻井公司是一所国有性质的陆上石油钻探公司，公司兼具钻井生产功能和后勤保障服务功能，其施工地域包括本地市场、国内市场和海外市场。A钻井公司资产设备现状统计情况为：原值15.37亿元，市场净值8.10亿元，设备完好率0.52。设备总数1932台，现有钻机72台，其中7000米钻机6台，5000米钻机9台，4500米钻机3台，4000米钻机16台，3200米钻机31台，3000米以下钻机7台。钻采特车39台，起重搬运机械80台，运输车辆387辆，动力设备314台，工程机械38台，金属切削设备61台。在公司结构层面，包含有4个钻井分公司和多个辅助生产公司。辅助生产公司主要从事钻前、管具、固井、运输、供应等多项辅助生产业务。在公司的生产能力层面，A钻井公司年钻井进尺已达200万米以上。不仅能够提供各种井型的钻探服务如：钻水平井、分叉井、定向井、不平衡井、小井口井、高深度井等，还能提供从前期钻井工程规划、工程设计到后期工程控制、工程执行的一条龙综合性施工服务，同时还能提供相关设备的维修、设备附件的改造设计，钻井液技术等配套服务。3.1.1单位及业务概况在公司机构层面，A钻井公司设有18个行政科室，10个机关直属单位，13个三级单位及183个四级单位。主要生产基层队117个，其中：89个钻井业务分队队，5个井架安装分队，4个固井安装分队，1个钻具搬运分队，4个工程机械施工队，10个钻井搬迁分队。统计数据中可以看到，A钻井公司共成功完成1284项钻井服务，全年进尺达到了288.7万米；在2014年，钻井业务完成数量为1090项，全年进尺数242.6万米。公司取得的突出成绩与公司始终以科技发展为战略，坚持引进来走出去方式，与国际先进钻井技术接轨的生产运营方针有着紧密的联系。A钻井公司同时不断加大对先进科技的投入，注重提高自身创新能力，使技术领先于国内其他同行业公司，为公司下一阶段优化产业结构跻身世界领先水平奠定了强大的技术基础。3.1.2人员概况目前A钻井公司在岗人员用工总量为8683人，其中合同制员工6777人，派遣制员工1535人，非全日制用工490人。按岗位状态划分，在岗用工8562人，不在岗240人；按照岗位性质划分，行政管理人员1633人、业务技术人员657人、技能辅助服务6512人。按队伍类型划分，直接生产3116人，辅助生产2237人，管理机关855人，后勤服务2594人。按用工形式划分：全日制正式工6670人，派遣工1469人，临时工544人，按队伍类型划分：行政管理1441人、业务技术788人、技能辅助6454人，按单位类型划分：主要生产3765人、辅助生产2160人、后勤服务2021人、机关及其他737人，按业务板块划分：钻井生产一线人员3765人；海外用工情况：中方外派人员141人，14 中国石油大学（华东）工程硕士论文外籍人员171人，共计312人。3.1.3基层员工界定根据行业特点和单位属地关系，A钻井公司对基层人员分为三大类，一般是操作人员、基层行政管理干部和专业技术人员。共有各类岗位363个，一线队种岗位24个，二线辅助队种岗位249个，三线后勤及机关服务90个。3.2A钻井公司基层员工绩效考核体系的现状A钻井公司现阶段绩效考核工作由人力资源部门负责，该部门负责钻井公司日常考核的相关工作，并且审定绩效考核制度，并组织日常工作。监管日常考核工作及处理考核中出现的一系列问题是考核部门的主要职责，其中最常见的是员工对绩效考核结果存争议时，绩效考核部门要出面核实并最终解决异议。3.2.1基层员工绩效考核体系流程概况当前A钻井公司在绩效考核实施流程上主要有三个程序。（1）考核打分。由评委对其绩效考核状况进行打分，打分过程中要综合考虑多方面因素，兼顾员工日常行为和态度的表现，对员工进行科学打分，打分时，评委不能根据主观看法去打分，要摒弃主管偏见，从客观原则出发，以公平公正的态度完成员工的绩效评判。（2）签署意见。评委要根据实际状况，签署员工的绩效考核的评语和意见。（3）组织审核。人力资源部门需要依照部门规定的管理权利对下属单位对员工绩效考核的意见进行审核，并将最终意见记录在《员工绩效考核表》中。3.2.2基层员工绩效考核体系内容概况目前，A钻井公司的基层人员分为基层管理人员，业务技术人员和一般性操作人员三类。以德、能、勤、绩、过为主要考核依据，并且这些方面在考核中所占比例相同是A公司考核标准体系的特点所在。在德方面，主要对员工日常行为品德、党员及团员的政治思想素质等进行考核。在能方面，主要对员工的行政管理能力、业务素质和实操水平进行考核。在勤方面，主要对员工的敬业精神，奉献精神和出勤状况进行考核。在绩方面，对员工的日常工作成果和突出工作贡献进行考核。在过方面，对员工违反规章制度、因个人失误造成经济损失进行考核。但是对不同类型员工考核的侧重点是不同的，相对来说，对于基层操作员工，考核中更加看重员工的工作量和工作成果；对于专业技术人员，主要考核员工在专业技术方面有无贡献，考核在从事专业技术相关工作时所取得到工作成果；对于行政管理干部，重点考核干部的岗位职责、是否完成上级任务、工作作风建设、遵纪守法与廉洁勤政方面的状况。主要考核方法如下：（1）考核原则：以月为单位，即每月1-10号考核上一个月绩效。（2）考核范围：公司所有员工。（3）考核程序：绩效考核由被考核人、被考核人的直接部门负责人、人力资源管理部门、总经理共同参与。各部门负责人对被考核人的评估状况，由人力资源管理部门进行监核、记录。人力资源管理部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审15 第3章A钻井公司基层员工绩效考核体系现状分析核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。（4）考核结果及效力：考核结果决定员工职位升降的主要依据，与员工工资奖金挂钩，与福利待遇相关，决定对员工的奖励、惩罚及去留。表3-1绩效工资系数Table3-1Coefficientofperformancepay序号绩效考核评价得分绩效工资系数1100以上1.2295-1001.1390-951.0480-900.9570-800.8660-700.7750-600.6840-500.5930-400.41020-300.31110-200.2120-100.11300注：员工月度绩效工资=综合工资×绩效工资比例×绩效工资系数员工季度绩效工资=月度绩效工资之和÷3员工年度绩效工资=季度绩效工资之和÷4表3-2绩效考核等级划分Table3-2Performanceappraisalclassification等级得分评价A90-100出色B80-90优秀C70-80称职D60-70培训E60以下淘汰16 中国石油大学（华东）工程硕士论文（1）试用期转正考核为D、E等级时，将不予以继续录用。（2）正式员工连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系，不予继续任用。（3）正式员工年度考核为D、E等级时，将不给予享受所有奖金和福利待遇。（4）正式员工必须评为A级才可以进行升级，才可以晋升。3.2.3基层员工绩效考核结果运用概况（1）奖金评定A钻井公司基层员工绩效考核最直接的应用就是对基层员工奖金的分配，在进行绩效考核之后，根据员工绩效高低，按照一定的比例，对员工的奖金进行分配。（2）员工调配根据A钻井公司基层员工绩效考核的结果，可以对基层员工的绩效和能力有较为直观的认识，同时为人力资源部门变动员工岗位提供了决策依据。绩效较好的员工被掉到与其能力相适应的岗位上，充分发挥了人力效率。并且，考核结果直接反映出基层员工对公司的贡献大小，因此绩效考核结果为基层员工的提拔和职业规划提供了依据。根据员工绩效考核的结果和评级，对员工科学的进行调配，可以及时弥补当行政管理岗位空缺时带来的不利因素。（3）岗位管理实现了对基层员工岗位管理的规范性目标是绩效考核带来的另一大优势。将绩效考核不合格的基层员工让其进行“待岗”，之后对待岗基层员工进行集中的培训，采取措施使其增强个人能力与职业技能，之后重新对待岗基层员工进行考核。如果考核通过，表现良好，那么将由单位安排重新上岗，若考核依然不合格，则继续待岗，经过集体培训之后，再次进行考核，督促和基层员工提升综合素质和能力。同时在其他措施方面要保证基层员工薪酬差别，对于上岗基层员工保持现行的薪酬制度，享受补贴和奖金，对于待岗基层人员，奖金待遇等将受到一定的影响。3.3A钻井公司基层员工绩效考核体系存在的问题3.3.1绩效考核的认识和定位存在误区当前阶段A钻井公司在基层员工绩效考核过程中，大多数基层员工由于其认识的局限性，没有对绩效考核引起重视，存在对绩效考核的敷衍行为。同时在基层干部中，对干部的测评等考核方式，都出现流程化、形式化的现象，这种现象严重影响到基层员工的绩效考核效果，不能达到绩效考核的目的。并且，认为绩效考核只是对员工奖金分配的决策依据是部分行政管理人员对绩效考核认识上存在的较大误区。当前A钻井公司不能实现绩效考核的合理实施，同时也不能体现出基层员工的特色，在实际操作过程中，考核区别度不大，各个岗位之间和各个部门之间不能够相互比较，也难以衡量考核成果。3.3.2绩效考核内容不合理现有的考核体系内容没有在A钻井公司定编定岗资料的基础上，通过研读职务分17 第3章A钻井公司基层员工绩效考核体系现状分析析（岗位分析）——即对职务的性质、任务、责任、环境及工作人员应具备的条件的阐释。同时考核体系应依据不同岗位说明书制定不同的考核内容，而A钻井公司的考核体系中也并未体现。在基层员工所在岗位职务分析及岗位说明书的基础上，应该结合征求A钻井公司有关领导专家和职工代表的意见，将员工的综合要求，通过相关分析及聚类分析等处理技术，把员工的岗位履职表现概括起来。现有的各项考核内容不具有相应的层次感，只是盲目的对德、能、勤、绩、过以相同的比例考核相加，不具有相应的说服力。3.3.3绩效考核指标不科学科学合理的指标体系是要能够体现基层员工绩效的直观指标体系，指标体系要有明确的层次和合理的维度，然而A钻井公司现有的基层员工绩效考核体系不具备良好的系统性优点，很难对员工的绩效进行合理科学的考核。虽然现有的考核体系包含了从德、能、勤、绩四个方面的考核指标，但是这四个方面维度划分不够清晰，层次性也较差，不能对员工的绩效实现科学考核；同时A钻井公司当前对基层员工考核的要素是工作内容的汇总，并不是实际意义上的绩效考核体系。最后，现有的考核指标因素大多集中在对员工行为的考核，这种考核方式有较大的缺点，不能实现绩效考核的量化，因此现有考核方式不能实现科学的考核，绩效考核的客观性和科学性不能体现，将会导致员工满意度降低，降低了员工的工作热情和主动性，综上所述A钻井公司的考核体系离完善的标准还差较远的距离。在绩效考核的方式方面，当前钻井公司采用的是定性分析为主，定量考评为辅的方法，因此在日常操作中，经常出现全部定性分析的问题，不能积累绩效考核所需的资料，不能切实依据客观情况评判，造成实际情况与考核结果不符。这种缺乏客观性的考核方式造成基层员工工作业绩降低，工作积极性不高，从而对绩效考核不利。3.3.4绩效考核操作流程不规范当前阶段，A钻井公司没有完整的对基层员工绩效考核的正规流程，因此在绩效考核过程中，考核人员操作的随意性较大。一是存在计划不明确的问题。任何考核首先都应该有完整的计划，按照计划履行应有的考核程序，完整计划的制定能体现出公司的战略目标和近期盈利目标，现有计划完整性有待提高，考核没有科学有效的计划作指导。二是考核的实施不完备。绩效考核的实施是考核的主体程序，应该在完整计划的指导下，有效的进行绩效考核，使考核达到预期的目标。现阶段公司考核的实施有些形式化，考核的质量较低，相应的工作效率就较为低下。三是考核结果的反馈不到位。在考核实施后，对考核结果的处理成为首要事件，正规的考核结果是考察考核对象是否具有从事本工作的能力、素质的重要参考条件，是考察工作是否达到应有目标以及是否完成公司目的的重要数据。公司领导通过对反馈的有效考核结果进行分析，制定下一阶段的工作规划。同时考核结果的反馈与考核结果的实际运用紧密相连，考核除了为了测定人员的工作业绩并对考核人员评判评级，也使公司的人力资源与业务岗位达到最优配置，实现物18 中国石油大学（华东）工程硕士论文尽其用。现有公司的绩效考核制度能够一定程度上完成考核应有的功能，但对于正处于迅速发展时期的A公司而言需要更加先进的管理模式以配合公司的发展，完成公司的整体战略目标。19 第4章A钻井公司基层员工绩效考核体系的重建第4章A钻井公司基层员工绩效考核体系的重建4.1绩效考核体系重建的思路和原则4.1.1绩效考核体系重建的思路为A钻井公司长期发展考虑，在人力资源绩效考核方面制定相关措施，根据人员绩效，对基层员工进行客观考核。在考核中，要遵循以下思路：（1）绩效考核要符合A钻井公司的总体战略发展要求。公司的绩效考核体系的研究与设计，要能够满足公司的发展需要，并且需要多方面考虑，符合公司发展的整体战略，充分考虑公司的未来发展前景。采取一切工作方式引进人才并能留住人才，为公司的后期发展提供储备人才，提供动力。（2）结合绩效考核已有的相关理论，深入研究钻井公司绩效考核现有的优点和缺点，探索如何在可应用的前提下重建A钻井公司的基层员工绩效考核的体系，从而明确绩效考核的目标原则。（3）对A钻井公司基层员工的工作进行研究与分析，明确各个员工的职责，提出基层员工绩效考核的规则，并根据基层员工种类不同，设计不同的考核指标和标准，从而实现规范化、全面化和公平化的绩效考核。（4）建立绩效考核的反馈机制，在绩效考体系设计研究中，积极与基层员工深入沟通，掌握基层员工对考核的意见。绩效考核不是简单的打分与考评，不能止步在打分阶段，而是要把绩效考核推广到员工中间，实现员工的反馈和沟通，形成合理的绩效考核体系。4.1.2绩效考核体系重建的原则由于A钻井公司绩效考核体系的目前现状不是特别理想，公司需要重建科学的基层员工考核体系。在新的考核体系的基础上才能解决目前存在的问题。研究新的公司绩效考核体系是很有必要的，也会给公司带来极大的益处，促进公司对基层员工考核的科学公平，增强员工的工作的热情，拓展基层员工的上升空间。这样考核与被考核人员之间达到互相反馈，培养员工对公司的忠诚意识，提升人力资源中绩效考核的效率和员工的工作效率。重建A钻井公司的绩效考核体系时，应该按照以下原则：（1）基于钻井公司战略，以提高基层员工绩效为导向的原则对A钻井公司绩效考核体系的研究，要以钻井公司战略为基础，设计出基层员工绩效考核体系，确保体系运行的有效性和平稳性，然后根据该体系，才能研究其他的绩效考核体系，因此，为了提高基层员工对公司业务的贡献，基层员工绩效考核不能单纯的关注考核的结果，必须要实现全过程关注，提高基层员工业绩。（2）重视沟通反馈的原则绩效考核的最终目的是提高工作的积极性，因此考核的结果必须反馈给员工。同时，员工对各个考核环节若提出相应意见，应与员工积极沟通。在考核结果面前一方面肯定20 中国石油大学（华东）工程硕士论文员工工作的积极面，另一方面要发现员工的不足之处，提出员工需要提高和改进的建议。最后需要对考核结果进行分析，与上层沟通，为领导做出科学的决策提供依据。（3）简单明确可接受的原则在绩效考核中，对基层员工的考核指标要简单明确，不能含糊其辞，使员工把握不到考核标准，并且要尽量选取定量的指标。指标要给员工明确的指示，绩效考核到底是什么标准，让员工得到绩效考核想要传递给他们的信息，并且通过自身行动达到绩效考核的，要求。可接受性指绩效考核的内容要与基层员工的实际状况想符合，能够让基层员工接收，而不是引起员工的不满。（4）坚持公平、公正和公开的原则绩效考核的内容、流程和结果必须向员工公开，做到考核的公平、公正，否则员工之间不信任，影响员工对考核的满意度。因此，公平、公正和公开的原则是绩效考核最基本的原则。（5）激励员工的原则绩效考核体系是基层员工的薪酬管理模块的前提。考核的作用不仅仅局限于对考核差的处罚，对考核好的奖励，考核另一个作用是及时发现基层员工在工作中的不足，有针对性的提供改进意见，并且采取激励措施，有利于员工的成长，并且动态化的绩效考核机制，有利于员工的长期进步。因此，基于考核过程以及结果针对性地对员工进行培训或者物质激励。4.2绩效考核体系重建的目标A钻井公司的绩效考核体系必须以目标管理为基础，在改进原有的绩效考核体系的基础上，解决体系中存在的缺陷。新的绩效考核体系不仅应该客观公正的进行考核评价，还应该有效促进员工提高绩效。因此，研究A钻井公司的绩效考核体系，主要实现以下目标：（1）实现公司的发展目标A钻井公司会根据公司的历史目标和业绩，做出新的年度目标和经营计划，因此就需要将公司总的目标进行划分，形成一个个分步目标，从而实现成为高效的目标管理模式。对A钻井公司的绩效考核体系的研究，能够针对性的解决公司当前面临的问题，提高基层员工工作效率，更加有利于公司总体目标的实现。（2）贯彻质量认证体系随着我国经济与世界经济的接轨，越来越多的企业引入质量管理认证，A钻井公司也引入质量管理认证体系。因此A钻井公司绩效考核体系的研究为管理者提供了全面落实质量管理体系的工具，也能使员工人事到质量管理的重要性，因此，研究A钻井公司的绩效考核体系也是要贯彻质量认证体系的各个过程。（3）提供绩效考核体系的决策依据当前A钻井公司的绩效考核还存在很多问题，因此研究基层员工的绩效考核体系21 第4章A钻井公司基层员工绩效考核体系的重建可以为整个公司的所有员工的绩效考核体系提供了参考，为下一步公司建立绩效管理系统进行铺垫。（4）全员参与和接受全员的接受和参与才能保障绩效考核体系的有效实施。所以所制定的考核体系应该得到员工的认可，这就需要在过程中对员工进行调查，深入沟通。在研究过程中，需要设计问卷对员工进行访谈，多方面与各个部门负责人交流。这样才能避免考核中存在偏差，在此基础上，才能促进员工发展，提升公司效益。4.3绩效考核的流程优化绩效考核的流程是指在具体实施绩效考核这一过程时各个分项的操作顺序。科学合理的操作流程能充分发挥新的绩效考核体系的作用。一般情况下，考核的流程为考核计划的制定，考核数据的搜集，绩效考核的实施，考核结果的计算，考核结果的分析及反馈等。这一过程不是一成不变的，是在进行中不断的循环，进而得出最科学合理的结果，具体流程如下：（1）考核计划的制定制定考核计划是实施绩效考核的第一步，也是绩效考核成功实施并取得客观有效的考核结果的前提条件。成功有效地实施绩效考核，首先要制定合理的全年考核计划，全面考核计划在适当的进行细分，分为主题的或者月度的计划，考核计划既要能够反映A钻井公司的公司层面的发展战略，也要能够与各个部门之间的发展规划相一致，与钻井公司实际情况相结合，通过对钻井公司基层员工的岗位分析制定考核计划。实施考核的工作人员要与考核对象保持共沟通，明确钻井公司考核的内容和目标，这样双方协调一致，共同实现绩效考核的目标。（2）考核数据的收集为保证考核结果的客观准确，必须在考核中，保证相关资料和数据的准确，因此考核相关资料和数据的收集十分重要。对员工在工作中的第一手数据进行记录，并且从中寻找更有价值的信息，保证数据的准确性和完整性。收集绩效考核的信息与资料可以采用观察法、访谈法和资料收集法。绩效考核要求提前做好资料的收集工作和数据的记录工作，以此保障考核数据和考核内容的科学合理性，市绩效考核更有效果。（3）绩效考核的实施实施阶段是整个绩效考核体系的核心，一套绩效考核体系无论多么完美，如果不去实施也就没有意义，因此绩效考核的实施是整个绩效考核体系的核心环节。绩效考核的具体实施一般包括绩效考核人员拟定、审核考核指标，通过考核工具选择和设计考核方法，组织人员实施考核，制定考核表格，综合考虑划分考核等级，进行总体综合评价等方面。所以，在绩效考核的实施过程是全员参与的，是客观的按照科学的流程进行考核的，确保绩效考核的成功实施。（4）考核结果反馈22 中国石油大学（华东）工程硕士论文考核结果的第一落脚点就是考核对象。要在考核结果核实后首先反馈给相关的管理部门，管理部门根据业务的划分传递给相应的员工。双向的沟通根据考核的结果对表现优异的员工进行奖励，对存有工作缺陷的员工进行鼓励。双方根据考核的过程和考核的结果进一步改进考核制度，关注不合理的方面，在制定改进计划时格外关注。同时，在员工对考核提出异议的时候，部门工作人员或其负责人要对考核结果进行解释说明。如果员工仍然存在不同意见，可以通过合理的流程进行权利申诉，申诉的机制也应在绩效考核的体系中。可以规定采用书面方式向相关部门提出申诉说明书。4.4重建钻井公司基层员工绩效考核体系4.4.1绩效考核指标重建的方法建立绩效考核指标体系的方法较多，工作分析方法是较为常用的方法之一，工作分析通常是对工作相关的信息进行全面收集，为组织开展工作、改善工作效率提供依据。工作分析是制定合理地人力资源管理制度的基础，在日常人力资源工作中也经常使用，为制定员工的工作内容，和工作程序等提供了方法。工作分析一般会对一个工作的输入量和输出量进行研究，对工作所需的资料、工作关联的特征、工作的环境背景影响和工作转换过程进行分析，最后形成工作说明书和职务规范，职务规范中包括工作识别信息、工作职责和任务，以及工作任职资格信息。这为人力资源工作的顺利开展提供了依据。工作分析能够让管理人员明确企业当前和未来的工作量，说明企业当前工作需求的员工数量，以及需要填补的岗位，有效的实现了针对性人员配置。经过工作分析，确定工作标准，在此基础上建立的绩效考核体系才会更加科学合理。工作分析能够寻找各个岗位需要的技能，以此为依据安排能力能够与之匹配的人员，就能够实现人岗搭配，不会造成人力资源的浪费，提高工作效率。最后，工作分析可以使工作的流程更加简洁与科学，降低工作的复杂程度，明确岗位在企业中的重要作用和意义，为岗位薪酬的确定提供依据。工作分析对钻井公司基层员工的工作进行再设计，使工作流程合理顺畅。使员工的工作积极性也得到提高，让员工更愿意投身于工作中。工作分析是分析研究企业中的每一项工作并把工作具体内容进行分解。工作分析主要包括工作描述和工作说明这两项主要工作。绩效考核在企业中通常会用到很多方法，比如资料分析法、能力要求法、访谈法、观察法、关键事件法和工作日志法等等。经过一系列分析研究，从而形成了岗位说明书。岗位说明书能够明确工作职责、工作内容、权限和标准等，它是记录工作分析结果的文件。工作分析是企业的绩效考核科学合理化的基础。4.4.2绩效考核指标的设计通过分析基层员工岗位，我们可以将钻井公司基层员工分为管理岗位、专业技术岗位和技能操作岗位这三类。每一类员工由于岗位不同，具体职责也有较大区别，论文选取比较具有代表性的基层员工——司钻进行研究，根据基层员工岗位划分，参考绩效考核的相关理论和方法，得到绩效考核表，对员工进行考核。23 第4章A钻井公司基层员工绩效考核体系的重建4.4.2.1基层员工司钻岗位分析（1）钻井队司钻岗位工作钻井队司钻岗位的工作内容较为繁杂，一般包括掌握生产动态、安排作业指令、执行技术措施、及时了解员工思想动向，对党支部工作进行管理与宣传，应急工作和安全生产管理等，对整个工程班组所有岗位人员的工作状态和质量负责，因此，选择司钻这个岗位具有代表性和典型性。（2）钻井队司钻工作内容及流程表4-1司钻工作内容及流程Table4-1TeamInstructorWorkProcess序号要求内容全面负责本班组的生产组织和班组管理。比如组织召开班前班后会，操作钻机进行钻井作业，所负责设备的日常检1工作概述查、维护以及管理等，班组的日常文化建设，制度建设以及对本班组员工的个人绩效进行考核。教育程度中专以上文化程度。职业资格持有效的司钻操作证、井控操作证、HSE证。技术等级石油钻井工高级工。辅助技能掌握钻井高级工相关技能，具有相关的生产组织协调能力。上5年以上钻井工作经验，并具有副司钻岗位1年以上工作经岗工作经历2历。条职业道德爱岗敬业、勇于奉献、团结协作、遵章守纪。件要求1.能够屈体、运动或搬运40公斤以上的重物。2.能够在12小时值班中站立或行走70%以上的时间。身体要求3.视力和听觉敏锐。4.具有高空作业能力。岗纵向关系接受队长的直接领导，领导本班组其他成员。位3关系横向关系与本班组成员、本队其他班长有协作关系。24 中国石油大学（华东）工程硕士论文表4-1司钻工作内容及流程（续）Table4-1TeamInstructorWorkProcess(cont)序号要求内容1.班组管理。标准：负责本班组生产组织运行，开好班前班后会，协调安排好班组内部岗位分工，对班组内员工工作进行监督考核和个人绩效考核，并根据考核情况实行分配。2.生产组织。标准：按照巡回检查路线，认真检查每个项点，严格执行交接班制度和巡回检查制度，做好班前检查和日常检查，确保生产正常进行。3.施工措施的落实。标准：具体落实、执行公司和队上制定的各项施工技术措施，认真完成起下钻、换钻头、定点测斜、定向、扭方位、取心施工、下套管、固井等工作，确保施工参数和施工措4岗位职责与标准施的落实，并及时反馈措施实施情况，做好效果跟踪。4.安全生产。标准：班前做好本班安全提示工作，工作中穿戴好劳保用品，采取相关安全措施，定期检查安全设施、设备，能熟练操作消防器材，遵守操作规程，做到本班岗位无隐患，确保安全无责任事故发生。5.班组建设。标准：认真执行班组岗位练兵及学习计划，定期组织本班组人员进行政治、文化、业务学习，开展岗位练兵，每周累计学习时间不少于2小时。6.领导交办的其他工作。标准：接受任务后立即行动，按时完成并保证质量。1.对班组内的重大事项的决策权。5工作权限2.对领导工作有监督权。3.对班组人员有工作考核权。（1）室内1→2→3→4→5室外。（2）无毒无害1→2→3→4→5有毒有害。6工作环境与条件（3）环境舒适1→2→3→4→5环境艰苦。（4）需配备手钳、扳手、榔头、管钳、螺丝刀等工具。1.接受队长、副队长的工作考核。工考核关系2.接受队委会的业务考核。7作3.对本班组人员工作进行考核。考核考核依据本岗位职责，当班作业指令。4.4.2.2基层钻井队人际关系类指标根据A钻井公司钻井队日常工作管理的安排，在人际关系考核指标选取中，论文采用较为常用的360度考核方法，对司钻人际关系从管理者、同级人员、被管理者和司25 第4章A钻井公司基层员工绩效考核体系的重建钻自身四个方面进行考核，因此制定考核表，表格如下：4-2人际关系指标考核表Table4-2TableofInterpersonalIndex被考核人姓名员工编号填表日期所在部门岗位就职日期考核标准以及分数卓越（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）考核项目考核依据打分个人素质水组织能力水平积极开展安全教育活动，并组织培训活动平指标学习能力水平能够较为熟练的操作机器，掌握新的技能分析能力水平对问题能够及时把握分析，进行整改团队合作意识团结员工，发挥积极作用个人仪表状况按规定统一着装，规范着装礼貌礼仪状况讲话礼貌，不骂人不说脏话协调管理能力及时化解员工之间矛盾，增进理解工作态度指遵守法律法规和无违法状况出现，无违反公司制度的行为标公司制度主动寻求更优的能够在工作过程中，积极寻找更加有效的问题解解决办法决办法保持与相关部门主动的配合与协调与其他部门之间的工作协调的关系积极热情负责严格执行规范，主动负责工作能力指计划能力水平对工作流程提前规划，安排合理标应该变能力根据外界环境，主动调整自身状态沟通能力水平能够准确及时表达相关意愿，保持好的人际关系全局观念从整体上把握问题，避免再次发生总计4.4.2.3基层钻井队司钻行为类指标根据A钻井公司工作的实际状况，采用对行为指标选择较为适当的方法进行指标选择，论文采用关键绩效指标考核方法，因此设计行为考核表如下：26 中国石油大学（华东）工程硕士论文4-3行为指标考核表Table4-3TableofBehaviorIndex被考核人员工编号填表日期所在部门岗位就职日期考核分数与标准达标10分——未到达标0分关键绩效得分对工作安排恰当，并且能够及时恰当处理问题对员工思想动态进行把握，及时解决出现的矛盾组织员工定期学习企业方针政策，增强对党支部的信任掌握全面数据，把握工作进程，执行技术措施，保证工作质量制定钻井队的综合治理计划，并积极调整与优化制定员工培训制度，保证良好实施突发事件能够积极表率，保证人身安全，措施到位对安全生产管理的宣传、教育和监督总计4.4.2.4基层钻井队司钻结果类指标根据A钻井公司当前对钻井队司钻的考核现状，运用目标管理的绩效考核方法对司钻进行结果类考核，考核的设计表达如下：4-4结果指标考核表Table4-4TableofResultIndex被考核人员工编号填表日期所在部门岗位就职日期考核分数及标准达标10分——未到达标0分工作任务和目标得分班会的基本安排状况对生产的把握程度对员工思想动态了解状况党支部的基本工作状况宣传、公会、团支部和女工管理状况员工技术培训的基本状况钻井队综合治理状况对应急事件的处理状况安全生产管理的基本工作状况总计27 第4章A钻井公司基层员工绩效考核体系的重建4.4.3绩效考核指标体系的确定根据对以上A钻井公司钻井队司钻各类考核指标的划分，同样的以此为例，确定其他类员工的具体考核指标，通过上述的考核指标划分，A钻井公司钻井队司钻的绩效考核体系分为人际关系指标、行为类指标和结果类指标，并且各类指标占有一定的权重。考核体系表如下：表4-5绩效考核汇总表Table4-5ThePerformanceEvaluationIndexSystem被考核人员工编号填表日期所在部门岗位就职日期权重分值合计人际关系类行为类结果类总计类比建立司钻绩效考核体系的方法，根据钻井公司其他类型员工具体的不同工作状况，可以建立A钻井公司其他类型员工的绩效考核体系，论文以钻井队司钻为例进行分析，不再单独列出其他类员工岗位的详细考核表。由于钻井公司的员工分类较多，处于不同阶段的员工在进行绩效考核时各个指标所占的权重不同。所以需要计算出三类指标在不同层次员工中的权重，一般使用量化的权重分配方法。这样就可以建立较为合理的，实际可用的绩效考核体系。4.4.4绩效考核体系指标权重的确定A钻井公司司钻员工的绩效考核指标与员工岗位要匹配，不同岗位类别的员工根据所处层次，其各类指标的权重也有较大区别。根据以上对钻井队司钻的岗位分析和考核指标体系的确定，以司钻的绩效考核指标权重的确定为例，利用层次分析法，通过咨询专家确定司钻在绩效考核体系中指标的权重。首先要明确研究的问题，通过钻井公司岗位分析，建立层级结构。利用层次分析法对司钻绩效考核中的各个关系定量化。具体计算过程如下：（1）要明确研究的问题，通过岗位分析，建立层级结构，结构如图所示：28 中国石油大学（华东）工程硕士论文司钻A1人行结际为果关类类系B2B3类B1图4-1层次分析结构图Fig4-1TheAnalyticHierarchyStructureChart（2）根据指标具体状况，构建判断矩阵：A1B1B2B3B1421B111242B12132B4公式12，表示在司钻绩效考核中的人际关系类指标比行为类指标要重要，同理B2可得13，表示在司钻绩效考核指标体系中人际关系指标要比结果类指标相对重要些。这是因为由于工作性质的特殊，其行为不容易受到观察，也不容易进行评定，但是司钻的工作结果比较容易观察到，相对比较容易进行考核。因此在新制定的司钻绩效考核指标体系中，数值对工作结果的要求相对较高，在进行数值计算时结果类考核指标要比行为类指标权重要大。（3）在确定了判断矩阵之后，对判断矩阵进行一致性检验，求其最大特征根：1420.570.570.57由于A111，对其按列归一化，得到W0.140.140.14，然后按行求142ij1210.290.290.2921.710.57得各个元素之和，W0.42，对此矩阵进行归一化，便求得特征向量W0.14，根i0.870.29据特征向量求得判断矩阵的最大特征根=3。max在已知其特征根=3，根据层次分析法的步骤，对判断矩阵的一致性进行检验，max29 第4章A钻井公司基层员工绩效考核体系的重建检验公式以及检验结果如下：n33maxCI=0n131由于判断矩阵是三阶矩阵，RI=0.58，因此CI0CR=00.10RI0.58（4）根据以上的计算结果可知，判断矩阵满足一致性检验，因此对司钻绩效考核指标的赋值权重为：{0.57,0.14,0.29}。根据上面的计算过程和计算结果，对所有层次员工的绩效考核体系各个指标权重进行计算，计算的结果进行汇总，汇总表如下：表4-6各层员工指标权重汇总表Table4-6EachLayerofTheStaffPerformanceAppraisalIndexWeightScoringSummarySheet指标类型岗位类型高层中层基层人际关系类指标0.570.520.20行为类指标0.140.210.33结果类指标0.290.270.474.5考核结果的运用（1）将绩效考核的结果应用于规划钻井公司基层人力资源考核中。考核结果客观的反映了一些问题，虽然不能全面的把握工作的绩效，但已经起到了很大的作用。考核结果反映出员工日常工作的工作态度，专业技能以及需求等大量的信息，这些信息主要包括员工的工作调整状况、员工的经验和能力、员工知识技能和专业素质、员工的工作积极性和培训状况，所以将绩效考核的结果运用在规划钻井公司基层的人力资源管理中，会很大程度上提高规划人力资源管理的科学性和实用性。（2）将绩效考核的结果运用在制定钻井公司基层员工绩效薪酬上。绩效考核的真实目的是考核员工的工作效率以及员工给公司带来的贡献，将考核结果与薪酬挂钩是合理的，这在一定程度上起到了激励的作用。将绩效考核的结果运用在员工薪酬的制定中，然后对员工的岗位进行分析，确定岗位薪酬，并实施科学考核，依据考核结果实现薪酬的合理分配。（3）将绩效考核的结果运用到先进评比中。A钻井公司在管理员工绩效时，要能够把绩效考核的结果与公司各项评比相结合。用激励去提升员工绩效成果，把员工个人发展与公司发展进行结合，提高员工积极性，形成良好的激励机制。（4）将绩效考核的结果应用于钻井公司基层员工的职业生涯规划上。基层员工具有娴熟的基层操作技能和丰富的基层经验，管理人员同样需具备这些素质，钻井公司基层员工的职业生涯规划是从基层起步，在基层考核中名列前茅的可以适当进行岗位调整，30 中国石油大学（华东）工程硕士论文这对于提高基层员工的工作积极性极其有效。因此必须综合考虑多方面因素，将现有战略与人力资源状况相结合，调动钻井公司的资源，对基层员工的发展做出良好的规划，并为个人职业生涯规划提供良好的依据。31 第5章实施绩效考核体系的保障性措施第5章实施绩效考核体系的保障性措施为了保证绩效考体系的有效实施，需要建立健全的保障性措施。对于A钻井公司而言，上到高层领导者、中层管理人员，下到基层的普通员工，都应该对绩效考核体系引起高度重视，要充分了解绩效考核体系所代表的深层内含和具体的运行过程。现从以下几个方面对绩效考核体系提出保障性措施。5.1建立基层员工参与机制A钻井公司基层员工绩效考核关系到公司的每个员工，因此建立全员参与的绩效考核机制是A钻井公司绩效考核成功实施的重要条件。（1）获得高层领导的大力支持任何一项工作，都需要在领导的大力支持下方能顺利进行。因此A钻井公司高层领导必须对基层的绩效考核制度和体系有较高的认识，以企业领导的身份，给予该套绩效考核体系高度重视，并要投入充足的人力、财力资源以保证考核体系良好运行的基本条件。总之，高层领导的大力支持是必不可少的。（2）需要中层管理人员的付出基层员工中层管理人员是员工绩效考核的重要力量，在高层领导的基层员工的沟通之间，起到了重要的桥梁作用。由于中层管理人员具有双重身份——同时是考核人员和被考核人员，并且高层领导的支持需要通过中层管理人员来体现，所以中层人员的参与和付出能够决定绩效的成功与否，直接关系到绩效考核的效果和质量。因此，绩效考核需要中层管理者的付出，要对其进行绩效考核的培训，使其在绩效考核体系中能够客观、公正的对基层员工进行评价，保证绩效考核的质量和效率。（3）基层员工的理解基层员工是被考核主体，采用多种方法对基层员工进行绩效考核，必须要提前让员工意识到绩效考核对企业的重要性和对员工个人职业发展的意义。充分调动基层员工参与绩效考核的积极性，使基层员工充分理解绩效考核的意义，做到公平、公正和公开。对于A钻井公司的绩效考核体系的运行与推广，必须要综合考虑多方面因素，同时还要将整个环境与社会的因素考虑在内。从领导层，中间层和基层员工方面全面的考虑，保障绩效考核体系实施的顺利，同时需要协调绩效考核体系的利益相关部分，为基层员工绩效考核做出针对性贡献。通过A钻井公司全体人员的参与，经过系统地学习，凝聚员工的力量，保障绩效考核体系的高效实施。5.2建立双向沟通反馈机制绩效考核并非一次考核，即不是通过一次考核来得出员工的绩效水平。根据绩效考核理论，绩效考核是一个持续的过程，是动态的也是需要不断调整的，也是一个双向沟通管理的过程，需要反馈机制。双向沟通是一个高效的管理机制，它通过强调双向来促32 中国石油大学（华东）工程硕士论文进双方共同学习，从而保证绩效考核体系的有效实施。双向沟通机制在绩效考核中的作用较大，双向沟通不仅可以促进员工绩效的提高，也能够推动管理人员不断提高管理水平。双向的沟通反馈机制是一个贯穿绩效考核整个过程的机制，不局限于绩效考核末尾阶段，也不仅仅在面试环节需要双向反馈。因此，双向沟通反馈机制通过贯穿整个绩效考核过程来实现绩效考核的系统性、全面性和准确性，它能够及时发现绩效考核存在的问题，并发送给实施者，从而保证绩效考核的顺利进行。由于受到早期我国计划经济的影响，A钻井公司管理体制存在一些固有问题，这种问题影响到了公司的绩效考核的正常运行，其主要问题就是沟通问题。因此A钻井公司需要再此方面进行改进与提高。首先，要建立统一的沟通标准作为标尺，标准是检验沟通是否有效的唯一方法，因此A钻井公司需要制定配套的管理制度、管理规定等，明确管理的目标和计划，指导公司的长期发展。其次，要建立通畅的沟通渠道，A钻井公司的沟通渠道主要有两种——正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道主要包括各种会议（班前班后会、月度会、季度会、职工代表大会等）、培训等，非正式沟通渠道主要包括电子邮件、电话和小型聚餐等。两种沟通渠道的目的都是让员工的意见能够反馈给管理人员，使两者具有多方式的交流与沟通，增强彼此之间的感情和信任，保证信息传递的正确性。最后，要培养员工的沟通意识、树立沟通观念。A钻井公司内部有较多的部门，部门之间需要较好的沟通。各个部门之间、人员之间要能够及时进行沟通，将公司的发展作为长期目标，要对员工和工作有全面的评价，掌握员工表现，合适的进行反馈，并进行培训和督导。5.3建立员工申诉机制在A钻井公司实施绩效考核体系的同时，还必须建立与之匹配的员工申诉机制，使对考核不满的员工能够及时向相关考核部门提出申诉。申诉机制的建立将会减少绩效考核的误差，这是对绩效考核的一种纠正，也是管理学中所谓的事后控制。这种机制能够减少绩效考核误差，降低人力资源决策的失误的概率，避免造成更大的不公平考核，导致员工积极性降低。另外，这种申诉机制自身也是对考核者的一种提示，促使考核者公平合理的组织对员工的考核，遵循客观性原则、公正性原则，提高考核准确度。最后，这种制度也可以为员工提供方便，让员工知道，对于考核不公平的事实，可以通过申诉的方式进行解决，不用担心自己会因为考核不公平产生其他损失。员工申诉机制能够保证公司绩效考核的公平公正，促进公司绩效考核体系的有效运行。5.4建立信息化考核机制当今社会处于信息化时代，信息化管理手段应用越来越广泛，信息化管理能够降低成本，提高效率，减小误差。由于A钻井公司在员工绩效考核体系运行过程中需要收集大量的员工绩效考核指标，数据繁杂，信息量大，在采集过程中很容易出现差错，不33 第5章实施绩效考核体系的保障性措施利于科学合理的考核，因此需要建立信息系统对绩效考核体系进行支持，提高考核效率，降低考核人工成本，为企业领导者决策提供依据。5.5多种措施组合提高基层员工积极性现代企业绩效考核管理中，需要对员工实施多方面的管理，突出员工的积极性与重要性，实现企业的快速发展。当前，企业对员工单有物质方面的激励是远远不够的，还需要一系列配套性的激励措施。企业对员工的激励主要包括薪酬激励、发展激励和感情激励。（1）薪酬激励薪酬激励是提高员工积极性的基础，在A钻井公司管理者选拔合理的基础上，需要配合不同的机制对员工进行激励。目前，有两种薪酬激励方式应用比较广泛：第一是风险抵押金制，抵押金制的优势在于可以将绩效与公司的经营状况实现良好匹配，增强协调性，通过风险抵押金来充分调动企业员工的积极性，以充沛的精力投入到工作中来，另一方面也能提高员工的风险防范意识，降低企业风险。第二是股权、期权制，这种激励方式强调：由于人为企业的主体，因此企业在经营发展过程中的盈利，人可以从中获取分配权力，员工的收益分配除了货币收益外，还可以有其他的途径实现，例如收入股份化，依据企业的绩效考核结果，企业中绩效突出的员工将自己收益转化为公司股份，并享受定期分红。另一种方式为设置管理权，让绩效突出的员工以企业股份的方式享受企业的经营收益，但是当员工要离开企业，那么其股份也会消失，这样能够保障企业对股权控制也可以让员工绩效与企业利益挂钩，实现双赢。另外绩效突出的企业员工还可以通过购买企业部分股份的方式进行薪酬激励，这种方式为股权、期权制管理方式的一种。薪酬激励作为最基本的激励方式，应用也最广泛。薪酬激励是绩效考核激励的重要手段，对调动员工工作积极性、提高绩效水平有重要作用，但是无论是哪种激励方式，必须建立在绩效考核体系科学合理的前提下才能保证企业的收益。（2）发展激励薪酬激励是在一定的条件下较为有效的方式，对于优秀的人才而言，薪酬激励的边际效应完全没有发展激励的边际效应高。薪酬激励不能使其持续的高效的贡献，因此必须为此类人才资源提供发展激励的方式。公司要加大在员工中的资本投入，对其进行再教育、培训等，除了重视内部管理，还要给其提供其他发展机会，派遣员工出国考察、进修学习等，还要定期开展学术讲座，请专家进行演讲，最重要的是制定员工科学合理的发展规划，通过营造一个良好的发展环境来让员工充分发挥自身的才华和实力，实现发展激励的最终目标。（3）感情激励随着工作年限的增长，每位员工对企业的感情也会增加，因此感情激励也是一种有效的激励方式。感情激励包括对企业员工生活上的关心、对劳动成果的尊重、对工作能34 中国石油大学（华东）工程硕士论文力的认可和对辛勤工作的支持等，能够让企业基层员工有某种程度上的感情归属，使其以满腔的热情投入到工作中来，充分发挥员工的工作潜力。因此感情激励在所有激励方式中也起着非常重要的作用，A钻井公司通过对基层员工的感情激励，提高员工对本职工作的热爱，实现企业与员工的双循环，达到双赢目标。35 第6章结论第6章结论A钻井公司人力资源管理体系包括多个层面，其中基层员工绩效考核管理体系是其主要组成部分。绩效考核作为公司人力资源管理的核心，其科学合理性不仅对员工考核的效果起决定性影响，也决定着公司绩效管理的成功与否，同时也会对人力资源管理体系总体产生影响。因此，通过研究得到以下结论：（1）提高绩效考核体系的合理性必须依靠科学的绩效考核指标体系与指标权重。根据A钻井公司绩效考核现状的调查，分析确认目前绩效考核中存在的问题。通过对公司绩效考核指标体系和权重进行测定、研究绩效考核体系，对绩效考核的其他程序规划设计等一系列环节，对设计方案进行应用，提出保障绩效考核体系设计方案实施的措施，使对员工的考核体系更加合理。（2）绩效考核体系运用效率的提高主要原因是对考核体系进行了研究。新的绩效考核办法主要包括：符合公司实际情况的考核内容和完善的考核程序；考核标准做到了相同岗位一致化；考核人员选择的合理化和考核方法的科学化；考核结果的公开化；畅通的反馈渠道和申诉程序。新设计的体系中，恰当的考核内容和统一化的考核标准能够保障考核的公平性和公正性，对员工工作起到激励作用。合理选择考核人员和考核方法，能够提高员工在绩效考核工作中的参与程度，提高考核的有效性，也会增加员工的主人翁意识，更加关注公司的发展。同时，考核结果的公开化形成了良好的竞争机制，激励了员工的工作积极性。在反馈环节和申诉程序环节，畅通的反馈可以及时纠正员工在工作中不端正的态度和不正确的行为，使员工能够较快的调整自身与工作的匹配，增加劳动效率。（3）绩效考核体系的顺利运用需依靠相关保障性措施的实施。申诉程序可以提高员工对绩效考核结果的满意度，如果出现不满，员工能够及时向申诉程序进行反映，申诉程序根据员工不满动态调整考核体系的不足，将会使考核体系更加合理。对绩效考核体系的研究将产生诸多丰硕的成果，如：提高对员工业绩考核效率，利于使绩效考核体系更加全面，利于对整个公司的人力资源实现最优管理。绩效考核方案若要追求实时合理性，其研究与设计必须根据A钻井公司所处的自身与外界环境的变化而不断改进。随着公司的发展，当前设计的绩效考核体系也会逐渐出现不足，并且在体系实施的某些环节需要进行深入探讨，这也是论文研究的不足之处。未来，偏向于对公司员工绩效考核体系应用的研究将成为考核体系研究的主要方向，随之也将产生更多科学合理的方法用以运用到相关研究中去，公司员工绩效考核的理论体系将会更加科学更加完善。36 中国石油大学（华东）工程硕士论文参考文献[1]SinkandTuttle.Planningandmeasurementinyouoryanizationofthefuture.2009[2]AinsworthandSmith.Makingithappen:managingperformanceatwork.Sydney.PeenticeHall.2010[3]DanielleR.Mcdonal,Abbie.Smith.PlanningandMeasurementinyourorganizationoftheFuture[J].IndustrialEngineeringandManagement.2011[4]Lundy,Cowling.MeasureUp一TheEssentialGuidetoMeasuringBusinessPerformance[M].2012[5]Lynch,Cross.ExpandingthecriteriontoincludeelementsofcontextualPerformance,InN.Scimitt&W.C.Borman(Eds),PersonnelSelectioninOrganizations,SanFraneisco:Josey一Bass.2013.71-98[6]Keegan.TheBalancedScoreeard：MeasuresthatDrivePerformance[J]HarvardBusinessReview.2012.2.71-79[7]Hudson.AnexploratorystudyofperformancemeasurementsystemsandrelationshipwithPerformanceresults[J].JournalofOperationsManagement.2004.22.219-232[8]杜映梅.绩效管理[M].对外经济贸易大学出版社.2003[9]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社.2003[10]孙健.360度绩效考评[M].企业管理出版社.2003[11]徐斌.绩效管理流程与实务[M].人民邮电出版社.2006[12]付亚和.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社.2009[13]武欣,郑晓明.绩效管理实务手册[M].机械工业出版社.2009[14]袁明伟.YT房地产公司员工绩效考核体系设计[D].电子科技大学.2009.[15]王宝华.HJ公司绩效考核体系再设计[D].山东大学.2012[16]张莉华.HD地产集团兰州公司绩效考核体系优化研究[D].兰州大学.2012[17]倪临杭.基于KPI的PR公司绩效考核体系设计研究[D].大连海事大学.2011[18]付现伟.格林威尔公司销售人员绩效考核体系设计[D].兰州大学.2011[19]刘辉.G地铁公司员工绩效考核体系优化研究[D].兰州大学.2012[20]罗森.A公司员工绩效考核体系优化研究[D].山东大学.2012[21]蒋雪艳.人力资源绩效考核方法研究[J].低碳世界.2013.9.341-342[22]谢小兵.GD发电公司绩效考核体系设计研究[D].西南交通大学.2012[23]王荣林.东青公司绩效考核体系设计研究[D].西北大学.2012[24]张栖晨.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].中国商贸.2014.28.45-46[25]崔艳.绩效考核在城市客运管理部门人力资源管理中的应用[J].企业改革与管理.2015.5.120-148[26]李艳.绩效考核在企业人力资源管理中的运用[J].企业改革与管理.2015.07.6237 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