《策略产能管理》doc版

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3、雜，製造設施所需的資金成本龐大，造成對其他投資專案的排擠，產生高額的機會成本。對於一項具有高度市場潛力的新藥品，在進入臨床試驗第二階段時，公司必須立即取得產能，然而，此時無法確定所需產能大小，對於專利權、組織行銷能力、競爭者反應的不確定性，使得銷售預測變化的範圍可能高達600%，讓製造產能決策像是一場豪賭，贏了～才有籌碼繼續玩；輸了～可能隨時打包回家！本章介紹一些工具，幫助高階管理者處理類似決策與挑戰時，可以思考更周詳：Ø不同供應方案下，此新藥的期望報酬為何？Ø當產能有限時，會產生什麼影響？Ø不同製造方案的期望報酬？Ø在不超出產能限制下，不同產品

4、間如何共享產能？二、從「作業產能管理」的觀點說明產能的本質1.產能：「持有、接收、儲存及容納的能力」ex：服務業→從中午到晚上11點間所能服務的顧客人數。製造業→當日生產輪班可完成的汽車數量。2.──考量資源、人力投入與目前技術所能生產的產量與這些投入資源可能生產之產品組合的看法。ex：若配置有1萬可用工時，可能同時思考著，這些工時可以生產5萬輛雙門汽車或4萬輛四門汽車。反應出生產管理者對目前技術與人力投入所能生產的產量與這些投入資源可能生產之產品組合的看法。3.長期、中期和短期產能的規劃Ø製造主管關心的是所有工廠的總產能。Ø財務主管關心的是需要

5、多少財務資源才足以支撐所有生產活動。Ø廠長(PM)關心的則是個別工廠的產能，如何使用這些產能才能有效達成產品的需求量，在需求尖峰期間，短期的需求可能遠遠超過產能，因此，廠長必須決定何時開始儲存多少存貨(CH14探討銷售與作業規劃)。4.產能策略規劃的目標是提供一個決定資產密集資源整體產能水準的方法，包括設施、設備以及整體人力的規模，支援公司的長期競爭策略。(當產能過多時，公司可能必須降低價格以刺激需求，或是採取如：減少人力的利用、持有超額的存貨、生產其他利潤較低的產品等其他方式，來保持系統的運作，而這一切都視公司對前景的評估，而有不同的策略考量)

6、。三、產能規劃的觀念1.產能利用率=使用的產能/最佳作業水準(分子分母必須以相同的單位及期間來計算，如：汽油桶數/天)2.規模經濟與規模不經濟3.經驗曲線4.產能焦點5.產能彈性四、產能規劃組織會針對市場需求進行資源佈局，基於長期的需求型態、技術變化與競爭者的行為假設或預測等因素考量，因此發展產能策略對組織而言是基本且必要的。如同管理程序的PDCA循環，產能為組織的核心資源，也須從基本的「規劃」(Planning)做起，而產能規劃對製造業與服務業尤其重要，可透過產能的預測、評估與配置來有效地運用內部資源，達到組織整體的最佳化。在作業與生產管理課本

7、中的產能規劃單元裡探討了三個主要的課題，包含：增加產能的考量、決定產能需求、使用決策樹評估產能方案。這些都是決定產能的實用決策方法，有助於更有效地控制產能。增加產能時，必須考量到1)系統是否能夠維持平衡，因為在實際的作業階段中，投入與產出兩者是不一定會達成平衡的，也就是說每個階段的最佳作業水準通常不會一致，加上產品的市場需求與流程本身的變異也都會導致系統的失衡；2)產能增加的使用頻率，在增加產能的決策中往往會牽涉相關的直接成本、機會成本與固定成本等；3)外部產能的運用，在某些情況下較適合採用外部產能取代內部產能的擴增，例如透過外包(如帳務清算等業

8、務外包)或分享產能(如同業共享資源、互相支援)這兩種常用的策略，都可能大幅減少組織內部的資源成本。另外，經由課本所舉實例(Stewart