人力资源二级人力资源规划

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1、第一章人力资源规划1、组织理论的发展大致经历了古典组织理论（马克思韦伯、亨利法约尔的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构）、近代组织理论（行为科学位理论依据，着重强调人的因素）和现代组织理论（权变管理理论为依据）三个阶段。其包括组织设计理论。而组织设计理论又包括静态（体制、机构和规章）和动态（加入人的因素，但静态的仍是核心和主导）2、组织设计是企业管理的基本前提，是在组织设计理论（组织理论的一部分，）的指导下进行的。其基本5原则：1）任务与目标。组织设计的根本目的是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的。2）专业分工

2、和协作。对于横向协调的主要措施有实行系统管理（副总）、设立委员会、创造协调的环境（全局观）3）有效管理幅度。DR数量有限。4）集权和分权相结合。5）稳定性和适应性相结合。3、新型组织结构5模式：1）多维立体，把矩阵组织与事业部有机结合。事业部（产品利润中心、饮料和食品）、职能（专业成本中心）、地区（地区利润中心）。2）模拟分权，连续性很强的大型联合企业（齐鲁石化），人为地分成许多“组织单位”，将其看成相对独立的经营部门，模拟的独立经营、独立核算。3）分公司与总公司，横向合并而成，在法律和经济上均无独立性，不是独立法人。

3、4）子公司和母公司，有自己的公司名称和董事会，有独立法人。5）企业集团，母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式的经济联合体。结果包括核心、控股、参股、协作4层。类型包括依托型（主体职能兼集团职能，RB）、独立型（集团独立职能，事业部和超事业部）、智囊机构及业务公司和专业中心（从事某项专业活动，为集团和集团企业成员服务，独立核算），非常设机构。4、组织设计程序5步骤：1）分析影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通），选择最佳模式（新型5模式等）。2）根据模式划分部门。3）给部门选结构（工作任务为中心的直线、职

4、能、直线职能、矩阵式；成果为中心的事业部、超事业部；关系为中心适合跨过公司），即组织机构设置。4）组合各部门，形成组织结构。5）根据环境变化调整。5、组织结构服从战略（钱德勒），组织发展战略4种，增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营，组织结构变革的3步程序：1）组织结构诊断：调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、结构分析（战略和目标的变化、关键性职能、各职能的性质和类别）、决策分析（影响的时间、对各职能影响面、决策者所需能力、决策性质）、关系分析（与哪些单位和个人发生、要求何种配合与服务、提供什么协作和

5、服务）。1）实施结构变革：征兆（业绩下降、病症显现<不协调：部门冲突、过多委员会、高层裁判、靠人或权威>、士气低落）、方式（常用修补的改良式、爆破式、推荐的计划式〈组织结构整合，解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。拟定目标、规划、互动、控制4阶段〉）、阻力（针对冲击习惯、安全感、守旧，采取员工参与、培训、选创新人才）、注意事项（仔细研究充分酝酿、先试点再推广、完善规章制度）2）组织结构评价6、人力资源规划，使组织和个人发展目标一致。1）广义：培训开发（人数、目标、方式方法、内容、费用）、薪酬激励（人工成

6、本占比、激励功能）、职业生涯规划、其他计划（援助、卫生、安全等）、狭义（人员配备、补充、晋升〈根据企业目标、人员需要、人员分布而制定的职务提升方案，包括晋升条件、比例、时间等，最直接作用激励员工〉）2）环境：外部（PEST，人口因素包括规模、数量、结构、质量）、内部（行业特征、发展战略、企业文化、管理系统）3）原则：确保满足需求、与环境适应、与战略目标适应、适度流动性4）人员规划的核心包括需求预测、供给预测、供需平衡，其5步程序：企业战略决策和经验环境的各种信息、确定期限、预测（分析影响因素，定量为主，性量结合来预测供

7、求）、制定供求平衡的总计划和各项业务计划、评价与修正。5）人员规划包括：配置（每岗人数、变动数、空岗数、填补办法）、需求（最难最重要）、供给、培训（提升和弥补）、费用、政策调整、风险评估与对策。6）含义：要符合特定的生产资料与生产技术条件的要求、也满足个人利益、保证与未来组织动态适应。7、人力资源需求预测1）内涵：是公司编制人力资源规划的核心与前提，直接依据公司发展规划和年度预算，包括了毛需求和净需求（去掉内部供给）2）优点：对组织贡献、对人力资源贡献（引导员工职业生涯规划）3）局限性：环境不确定、内部抵制、代价高昂、

8、知识水平限制（高度的想象力、分析和独创）4）影响因素：市场需求、生产需求、工资状况、生产率变化、追加培训、员工移动、出勤率、政府政策、工时、退休年龄、社会福利8、人力资源需求预测包括现实、未来需求、未来流失，具体3步程序：1）准备阶段，构建人力资源需求预测系统（总体经济发展、人力资源总量与结构、人力资源预测模型与评估）、预测环境与