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时间:2019-01-31
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1、寿险公司个人寿险培训体系分析于晓翔摘要:现在的培训市场比较混乱的一个重要原因是每一个寻求培训的企业没有清晰的培训需求,不知道为什么要培训,培训什么。从深层次上看,很多企业缺乏建立培训体系的原动力,要有清晰的培训需求才能切实解决培训的问题。这就要求企业一定要建立自身的培训体系。培训体系的建立对企业来说确实是一项工程。但是并不是要为此付出巨大的人力和财力成本。从纵向上说,培训体系解决的是不同年资员工的培训需求。从横向上说,培训体系解决了不同职位的培训需求。企业人力较多,可以单独成立培训部门,对培训体系进行深入的研究和分析,根据横纵需求建立自己的培训体系。企业人数较少,可依靠
2、经验相对丰富的员工,挖掘培训需求,同时寻求外来支援,依靠有经验的培训机构,协助搭建自己的培训体系。通过对培训相对比较发达的两类寿险企业的深入研究和分析,尤其是对营销部门的培训体系构建的了解,总结他们的经验教训,以此来对企业培训提供经验教训的积累。1正文:个险培训主要是解决寿险公司个险业务人力发展和市场营销中遇到的管理、销售、技能等各类实际问题。从培训对象上划分,个险培训包括针对个险内勤营的培训以及外勤销售队伍的培训。现有的寿险公司个险培训体系主要分为两大体系,以友邦人寿(以下简称为友邦)为代表走精兵道路,培养高端专业化外勤团队的友邦培训体系。以平安人寿(以下简称为平安)
3、为代表以扩张人力打造规模化营销团队为基础的平安培训体系。采用友邦体系走高端专业化策略的公司有:友邦、大都会、中意、海康、信诚。与平安类似走人力扩张规模化体系的公司有:平安、太平、新华、泰康、合众、华夏。可以看出友邦模式主要是一些新建合资的公司以及外资参股的公司为主。而平安系统主要是那些初具规模,个险营销依靠人力规模的内资公司,以及起步较晚,人才引进依靠平安系为主的新公司。两套培训体系存在较大不同,各自的特征差异体现在以下几个方面:一、个险培训的组织架构模式不同。从结构上分析,友邦系拥有在亚洲不同地区几十年成功经验,通过实践总结出适合自身需求的培训模式。新机构基本套用成型
4、的培训系统,通过复制即可完成培训建制,培训部门架构简单,扁平化管理。总公司培训单位提供教材研发和教学支持。分公司培训单位除去负责人以外,其余均是不同级别的讲师,不设立研发部门,岗位职能简单,职责清晰。分公司培训单位与总公司培训部门之间没有直接隶属关系,只是使用总公司制式教材、传承教学,管理权限在机构管理者。平安系的培训部是一个单独的专业系列单位。培训部门的职能不仅是教学,还加入了培训管理的需求。发展最快的平安已经将培训管理和培训教学分开,培训教学成立了单独的平安大学,平安大学采用三统一的模式进行管理,即统一的管理,统一的规划,统一的调配,2用以解决平安产、寿、养老等多个
5、类型的保险公司的统一培训需求。在培训管理上,个险培训沿用教材、教务、教学三大处室的架构,总、分、支均设有对口岗位,总公司的培训管理部门对机构的培训工作有直接评审权。机构培训部要接受总公司的督导。也就是说总公司培训部门除去研发和具体的培训工作外,还具有较强的管理职能,这与友邦截然不同。后来一些平安系的保险公司在培训部门内设置了管理处室,除去行使教务职能外,增加了大量的管理职能。加大了对机构的支持力度,这也和新公司分支机构培训管理力度弱有较大关系。因此总公司分公司的培训单位均有较强的管理职能。另外以平安为例,三级、四级机构铺设范围极广,因此培训部门自上而下层级较多,在三四级
6、机构与个险业务部门共用人员,参与考核管理,政令也共同内执行,培训与业务紧密衔接。二、培训的定位差异较大。友邦的个险培训部定位是通过制式培训体系解决业务员成长各个阶段遇到的知识、技能上的问题。致力于将制式培训体系分层级按部就班的复制传承,仅仅解决共性的问题。友邦的人力扩张方式非常严谨,所以培训计划性强,不会轻易改动,因此培训部和核保理赔部门一样隶属于内勤支持型部门,仅提供计划内的培训,费用由自然由各分公司年度预算列支。平安系的个险培训体系与个险营销是紧密结合的,定位于个险营销的支持部门。培训部门也隶属与个险业务系列,培训经费占用个险业务费用。而讲师也属于业务类干部。培训紧
7、紧围绕人力扩张和业务推动。不仅要培养业务人员,还要实现一定的业务考核。所以平安的培训部除去大量的制式课程外,还要根据业务节奏提供相应的非制式培训。当培训部门承担的业务压力的同时将对培训工作产生影响。二者主体上上虽然都是以培养公司所用的业务人员,但是平安的培训体系超出了友邦的培训职能范围,使培训工作真正成为业务发展的兴奋剂。三、从培训人员的配备上有所区别。3友邦的个、团、银各业务系列的培训讲师均隶属培训部,由培训部统一管理,讲究专业性,他们的职责以传承制式课程的为主,讲师不担任任何与业务相关的工作。讲师的好坏由课程的传承效果及传承内容的差错
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