华彩咨询母子公司管控十大核心观点

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1、.华彩咨询母子公司管控十大核心观点面对风云变幻的外部经济环境，集团型企业到底如何才能有效的建立母子公司管控体系和发展平台呢？具体的答案可能各不相同，但基础的原理确实相通的，华彩咨询认为一般而言，一套行之有效的母子公司管控体系应该遵循如下十大原则：1. 集团企业运行中存在理论上的放大、协同、组合效益，但这个效应受到诸如：复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁，必须建立母子公司管控首先，母子公司管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管控，分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多有巨大的传导损耗，这种

2、损耗是不可抗拒的结构性带来的。其次，母公司在经营多个产业的组合，子集团和事业部在经营产业价值联内的企业组合，分子公司在经营产品组合。也因此母子公司内部的战略空间巨大，这样反过来造就了母子公司管控的难度太大，可控性可预测性差。最后，随着集团自身的快速发展和壮大，必然使集团面临跨地域、跨行业管控的挑战，尤其是在集团的快速发展中，面临人员快速增加、资源被严重稀释和摊薄等等不利挑战及困惑。总之，在上面三大方面因素的影响下，集团企业必然面临复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁，鉴于此，集团企业必须建立母子公司管控。...2. 华彩从治理体系，集团

3、战略与组织管控，职能与业务管控，管控机制，管控环境等五个层面解决问题治理体系，集团战略与组织管控，职能与业务管控，管控机制，管控环境五个层面环环相扣，前后衔接。公司治理是公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排，是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管控体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而组织管控，职能与业务管控，管控机制和管控环境，连同人力资源管控，财务管控，作

4、为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。它们涉及到的内容以及相关权限在母子公司各层级的安排也都要以战略管控为基础，并与战略管控模式紧密结合起来。3. 集团必须从战略高度进行集团发展模式和总体商业模式构筑在某个有价值的事情上进行投资，销售给客户、从中赚取利润并收取现金——这个思路很原始，很简单。说到底，集团发展模式和商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。...但是，集团必须从战略高度进行集团发展模式和总体商业模式构筑。这要求我们把集团发展模式和总体商业模式的构筑提高到战略的高度来对

5、待，充分体现了集团发展模式和总体商业模式的重要性，其选择的对于错直接关系到集团的生与死。如果要构筑一个能持续赢利的集团发展模式和总体商业模式，必须思考如下几个问题。1)在一个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经作出了足够的努力，使公司保持在利润区之内？2)本行业产品的供求态势如何？我如何管控本行业的供求关系？3) 在本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？4) 通过与最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？4. 集团必须通过投资组合战略、优化产业组合管理集团投资组合战略主要包括两个方面：第一，决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，

6、如何投资，如何组合这些投资，以及如何管控所有投资对象之间的关系；第二，投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。产业组合战略包括下面五个内涵：第一，产业组合管控是大型多元化企业集团战略管控的重要内容，通过产业的进入/退出、扩张/收缩，优化资源配置，保持竞争优势；第二，一般包括产业发展管控...和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整；第三，多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等

7、），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）；第四，投资组合分析与决策模型；第五，产业进入/退出、扩张/收缩（维持）决策。产业组合战略的优化，必须通过投资组合战略的优先优化，因为投资组合的结果必然是产业组合，也就是说，二者之间有一种必然的因果关系。5. 华彩主张母子公司管控强调在治理之上控制，在控制之上管理。即2分治理+5分控制+3分管理这里我们着重强调的是“控制”，具体的说就是企业内部控制机制。组织内部控制机制发挥作用的硬件要素是企业有一个健全的组织机构，在组织机构的首要组成部分—法人治理结构中，重点应完善董事会组织

8、的建设，在公司制法定组织框架—股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理(日常管理机构)这一基本架构下，设立职能机构以满足内部控制机制动作的需要。企业应根据其经营管理特点、规模、最高当局的管理理