华彩咨询集团管控.pdf

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1、集团管控上海华彩咨询1提纲集团化和集团化管理建立集团管控体系强化集团化管理管控模式职能与业务管控管控机制管控定律2集团化和集团化管理3企业集团的定义企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体4企业集团化的优势和缺点备注集团化的优势集团化缺点•资本的放大功能，也就是说，通过较少•管理结构复杂，管理层次增加的资本控制更多的资源，管理环节增多•资源共享（技术、信息、资金、政治资•信息黑洞越来越多源），提高资源的运作效率•企业的风险加大•资源整合，进行更高层次的产业布局，提升产业的整合水平，提高整

2、体的运作•对企业风险控制能力提出更高效率和市场竞争力的要求•集团通过横向战略内部协作、协同，提•对集团的管理能力提出更高的高企业的市场竞争力，尤其在市场不完要求全的情况下，将大量的交易和交易成本内部化，有效节省交易费用•对管理人员素质要求较高•管理成本上升•通过投资组合及产业组合抵御风险，提高企业的抗风险能力5集团化管理现状没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削

3、弱了组织配置资源的功能；集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。6集团化管理中常见的问题表现•集团无战略，沦为出资人•总部空心化，总部文职化•用单体公司的管理手法管理集团型企业•无法用跨层次管控代替直线管理或干预•母公司中央服务差，业务不增值••横向战略无•财务漏洞大•子公司内部人控制，法律架构妨碍管控•企业文化散•业绩管理弱7集团公司管控之难系统之难集分之难管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统集死分乱，如何适时而动？分寸如何揽全局？掌控关键？不遣琐

4、碎？掌握？整合之难结构之难如何用总部的资源激活众多分部的资源权利边界如何划分？何种治理架构和组？如何用总部的优势去放大分部的经营织架构能适应管控的需要？其它的一些绩效？支持系统应如何配合设置？集团管控之难驱动之难机制之难如何才能驱动下属单位积极地完成集如何打造一种既不能直接插手日常经营又团总体的预算目标？如何对业务层实能把偏差和风险控制住的机制？如何有效现有效的激励与约束？分工，各得其所？复制之难审势之难如何打造可复制而适宜个性化的一套机制突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？8真正的集团化是强势集团●集团的下属业务必须在行业内取得锁导地强势业务位，如GE旗下的业

5、务单位在各自领域内部取得了“数一数二”的地位。强势集团强势关联●集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系，无论是有形关联，还是无形关联。●强势母合与增值集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的能力。强势集团有三大主要考量标准9华人翘楚－－李超人李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内10长江实业集团长江实业(集团)有限公司恒生指数成份股联合交易所主板创业板上市公司上市公司上市公司长实和记电讯国际有限公司长江生命科技集团有限TOM在线有限公司(股票代号0001)(股票代号2332)

6、公司(股票代号8222)(股票代号8282)和记黄埔有限公司和记港陆有限公司(股票代号0013)(股票代号0715)长江基建集团有限公司TOM集团有限公司(股票代号1038)(股票代号2383)香港电灯集团有限公司(股票代号0006)11长实——和记黄埔组织架构港口及航运电讯地产及酒店零售及制造能源及机械和記電訊國新城廣播Geo和記地產屈臣氏港口服務航運服務3G业务長江基建際有限公司有限公司（英国）有限公司有限公司香港國際貨聯合船塢新城嘉宏國際集香港電燈集香港澳門印度櫃碼頭公司修船服務財經台團有限公司團有限公司中遠國際聯合船塢以色列泰國新城赫斯基能源貨櫃碼頭海洋部門PCLHC娛樂台聯合船

7、塢斯里蘭卡加納新城內河碼頭汽車服務HTLKasapa采訊台亞洲港口聯合船塢新城網頁聯運工程部門寶線物流12长实各层次战略计划的侧重点各不相同•远景目标母公司的典型的价值创造•长期/财务目标者和横向战略运作者如盐•事业部业务组合田港－洋山港－天津港•资源配置长实•大型发展机遇•业务单元组合•投资分配子集团•相关增长机遇•创造和利用协同效应•发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争•如何竞争业务单元–价值定位–竞争优势来源•相关增长机遇1