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1、集团管控与风险管理白万纲博士华彩咨询1第一个话题：集团战略一，集团的优势—很多集团只是自然优势二，集团的劣势—很多集团无法克服劣势三，集团不是堆积,是集团优势的创新和放大四，集团战略使得集团优势进行整体设计2一，集团的优势和劣势集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体集团有三个优势1，结构设计追求双向增长（民企把结构优势发挥至极）2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预3，协同效应集团有二个劣势1，多层次损耗2，多法人冲突3二，集团不是物理堆积,是集团化优势的创新和放大×单体的物理整合：个数
2、积累，功能叠加，分层分类行政统筹，作战参谋，宏观调控•多体的有机整合：总部再造，管√控体系，子公司再造内部交易横向协调资源共享专业化经营+附加任务+协同贡献平台共享4三，集团战略使得集团优势进行整体设计集团战略体系由集团整体战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景集团整体资本运作产业组合战略发展模式战略战略总部层面总部组织总部能力战略战略建设战略各子单元商业模式核心能力增长阶梯区域层面业务产品?战略?价值链?51）探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导
3、效应•3，产融结合•4,政商合一•5,透过投资和产业组合寻求发展62）资本运作管控资产处置(关停并转),业务重组/资产重组,置换,资产运作资产租赁,资产计价流动,提升资产效率/资产结构财务公司/结算中心/集团内部借贷/代垫款项集团内部资本配置内涵式资本运作集团内委托存贷款与投资/内部担保票据贴现/股权计价流动；内部转移价格IPO,借壳,发债,信托/杠杆收购承担债务收购,股权协议转让.公众流通股转让,外延式资本运作资本市场并购债务交换,债转股战略联盟,供应链金融信息,金融工具,金融人才,金融产品服务于产业产融结合金融产业与实业之间的互动73）集团
4、产业组合管理产业组合管理原则1厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局2厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业组合要兼顾利润与现金流的平衡3厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的4厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的5厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台84）不仅多元化涉及产业组合，专业化也有这个问题多产业利润池多元化的产业组合单产业利润池专业化的细分产业组合产品利润池利润分布示意图基于国家战略的产业组合利润率12%具有整合潜力汽车保险9.7%10%8.7%服务/维修8%车队管
5、理6.3%竞争压力整车销售业务长期租借配件6%汽车金融5%3.8%3.7%4%二手车销售3.5%新车销售1.9%汽车租赁2%核心业务：整车制造4.9%1.1%占汽车市场业0%务的份额0%20%40%60%80%100%95），各个产业之间的深度组合•第一层次；销售毛利，商品组合•第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能•第三层次：业务集中管理，连锁效应•第四层次：帐期理财，资金集中管理•第五层次：商业地产•第六层次：物流地产•第七层次：数据挖掘与信息分析•第八层次：自有商品，买断产品，独家代理•第九层次：多种卖场组合•第十层次：代客采购，成
6、为进出口平台10第二个话题：集团管控一，集团为什么要管控二，集团管控面临的问题三，从哪些维度来设计管控体系四，集团管控的解决方案五，集团治理体系六，集团控制体系七，集团宏观管理体系八，基于治理+控制+宏观管理的管控体系11一，集团为什么要管控1，机制劣势的化解2，与民营企业的错位竞争(速度，成本，执行力，市场化能力）3，抱团互补4，基于内部交易的市场化运作5，子公司分类运作12二，集团管控面临的问题---治理类问题（3-1)母公司作为积极股东必须履行的•母公司跨层次治理•子公司治理体系的优化•子公司法务管理•子公司治理运作的优化与干预•派出人员
7、的履职•有效治理的推进•董事会运作对管理层的影响与约束13集团管控面临的问题---控制类问题（3-2）基于治理，把干预深入到子公司的管理运作中去对子公司的事前，事中，事后控制•子公司战略制定与战略路径的评判与干预•子公司战略执行与战略业绩的干预•对子公司操作过程的干预•子公司管理类职能的战略性管理•子公司业务类职能的战略性管理•子公司的监督，审计，内控与风险管理14集团管控面临的问题---宏观管理类问题(3-3)母公司硬实力+软实力+巧实力的发挥•对风险，投资，资源的调节和配置•对产业组合的调节和管理•对内部交易的干预•母公司的价值创造•母公司
8、创造的重大机遇•母公司的非实体经营•母公司对管理制度和管理思想的促进15三，从哪些维度来设计管控体系•集团战略对管控提出的要求•集团管控的问题与现状•
