华彩咨询-集团管控研究.pdf

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1、集团管控研究白万纲博士华彩咨询1集团管控目录第一，关于集团化和管控第二，关于管控的错误认识第三，管控实践错误第四，管控实践错误第五，管控思路及母公司治理第六，总部改造第七，集团管控面临几种不同的实际情况第八，集团管控面临几种不同的实际情况第九，战略，财务管控第十，人力资源管控第十一，业务管控第十二，重大节点管控2第一，关于集团化和管控•什么是管控(母公司对子公司基于治理的控制和宏观管理,控制-通过制度，流程和权力的设计来间接影响对象的过程,治理—保护出资人利益的一套制度)31，关于集团型公司企业集团一般是指是以一家企业为核心，通过控股

2、、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有二种核心功能使得竞争力巨大1，战略统筹2，协同效应管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋1，多层次损耗2，多法人冲突管控必须克服这些劣势42，为什么集团需要管控?（放效减损）53，国企集团化动因1,强强联合2，行业翻牌2，基于内部交易的市场化运作（集团的景气与衰退弹性结构）64，民企集团化动因1，资本运作导致经营跨层次2，业务扩张导致产业多元化3，空间扩张导致经营跨地域（集团的景气与衰退弹性结构尤甚）75，为什么需要

3、管控•相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：1、功能取决于结构。结构设计带来内部增长母这三方面要素对公于子公司来说是司天生的缺陷，但2、母公司可通过甚至远远超过子公司自的对母公司来说却身承受度的风险，投入和强度，进利润注管是与生俱来的优入。控势和利好3、母公司通过合理调配子公司资源实现整

4、体能力的差异互补，其目的是实现整体的协调。86，两种管控中小型企业管控是为什么？紧大型企业管控是为什么？简97，先有子后有母类公司的天然难题1，集权过程阻力大，妥协多2，管控体系不系统，零敲碎打3，管控政策不一致，特例多，讨价还价多4，母公司角色转变难，子公司难认可5，母公司业务管理偏弱，战略与投资管理精度差108，为什么中国民营企业格外需要管控？（并行工程，补课，小概率式发展，战略强度）管控的紧迫性，现实性和广泛性11第二，关于管控的错误认识1，管控就是集分权适度2，人治实施管控也很好3，管控就是三分法选择4，管控就是出资人管理（积

5、极股东）5，管控就是抓重点决策（管控体系）6，管控是为了获得控制力（利润与价值）7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）8，多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）12第三，管控实践错误（上）1，对运作理解僵化,法理问题无力应对2，集团无战略，沦为出资人13第四，集团管控常见错误实践（下）总部控股化,服务化,空心化，总部文职化跨层次兼任,母公司综合部门被架空母公司中央服务差，业务不增值事中控制多,事前事后控制少跨行业,跨地域无力管控业绩管理弱,效益提升现瓶颈14第五，与母公司治理

6、问题1，管控整体思路1,总部对子公司治理结构进行通盘设计和控制2,建立对下属公司的事前控制，战略，计划，预算3，建立对下属公司的事后控制，审计，稽核，内控4，通过对子公司的制度输出，建立对子公司的事中控制—制度化，流程化运作5,总部对子公司内部事务进行宏观管理，通过合并同类项,把重复性,相似性活动放到总部来,管好子公司之间的内部交易152，中小集团管控体系运作示意母公司治理结构总部功能与组织管控系统干预子公司治理结构设计与运行战略,财务，人力资源等职能管控营销，品牌，采购，研发等业务管控投资，资金管理，核心人员绩效与激励，审计与风险管

7、理等节点管控内部交易平台对子公司的管控对子公司的管控对子公司的管控163，母公司治理怎么理解治理怎样理解总部的治理总部董事会的核心职能是什么（决策，远见，战略性资源，抑制创始人领导力）怎样解决董事会不懂事的问题董事会对经理层的管理17第六，总部的再造1，管控为什么实现不了2，总部功能再定位3，总部定位跃升路径图4，复合型管理者的培养5，总部管理方式改造181，管控为什么实现不了?192，总部职能的变迁总部职能的变迁投融资中心，决策中心，服务与监控中心投融资中心，决策中心，服务与监控中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心203，集

8、团管控的富余价值是哪来的？协同效应的产生共享知识与技术协调战略共享有形与无形资源推动内部交易集中谈判能力联合创建新业务214，总部定位跃升路径图1，监督与出资人管理2，功能集中与服务3，业务整合与内部交易4，能力与制度建