华彩咨询-集团管控如何运作

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1、集团管控如何运作白万纲博士华彩咨询白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略与集团管控专家国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多家大型集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务我们的团队在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验，我们的团队已服务过的部分典型客户制造业集团建设-房产集团化工-医药集团重工-综合性集团服务-金融控股集团国有国有国有国有国有东风汽车集团中铁工程总公司中化集团中国石油集团中国移动通信集团中国铝业集

2、团中国水电建设集团中国昊华化工国家开发投资公司中国工商银行中集集团中国核工业建设集团中国医药集团宝钢集团中国人寿保险集团新兴铸管集团中国房地产开发集团中国国药集团华润集团中国国航集团中航一集团天津保税区控股中国盐业总公司中粮集团中国邮政集团中国南车集团北京城建集团仪征化纤五矿集团中国国旅集团奇瑞汽车华融投资集团烟台万华中国电力投资集团招商局集团维柴集团金融街控股金环化纤中船重工集团首都机场集团东方锅炉集团华远地产北京医药集团中国神华集团长城资产管理公司四川长虹集团上海建工集团双鹤药业中国国电集团上海文广集团青岛啤酒深圳华侨

3、城北京同仁堂三峡开发总公司广州地铁一拖集团北京住总集团金象药业中国航天科技首创集团杭汽轮集团上海市政设计总院民营中国诚通控股江苏国信集团民营民营扬子江药业集团中国电子科技集团河北建投集团浙江金田集团广厦控股荣盛化纤民营浙江铁投集团重庆力帆集团绿地集团东盛集团复星集团湘投控股上海紫江集团金地集团上海健特生物沙钢集团民营福建银鹭集团清华科技园控股海正药业荣程钢铁永达汽车集团江苏江南线缆太平洋建设华海药业华立集团开元旅业四川宏华集团中天建设集团江苏飞翔化工山东力诺集团新华锦集团巨石集团浙江南都集团厦门翔鹭化纤盾安集团永乐家电中捷

4、集团莱茵达集团马应龙药业浙江龙盛控股宏图三胞集团舜宇集团华庭集团商源集团建议延伸阅读•第一，集团化和管控集团管控课程导航图•第二，几个关于管控的错误认识•第三，管控实践错误•第四，管控解决之道•第五，母公司治理•第六，母公司改造•第七，母公司对子公司的治理干预，子公司改造•第八，集团组织体系搭建•第九，战略管控•第十，财务管控•第十一，人力资源管控•第十二，业务管控•第十三，重大节点管控•第十四，管控导入的一些关注点第一，关于集团化和管控•1，什么是管控•2，集团的优势和劣势•3，集团为什么管控•4，先有子后有母类集团的难

5、题•5，为什么中国民营企业格外需要管控？1，什么是管控•母公司对子公司基于治理的控制和宏观管理•基于治理•治理基础上的控制•控制基础上的宏观管理是个跨层，过渡，中间撮合的制度平台是两套管理之间的接壤为了导入这个夹心，两头也得改造2，集团的优势和劣势企业集团一般是指是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体集团有三优势1，结构设计追求双向增长（民企更把结构优势发挥至极）2，战略统筹—风险，投资，资源的高位承担3，协同效应集团有二个劣势1，多层次损耗2，多法人冲突3，为什么集团需

6、要管控?•放大优势•减小劣势4，先有子后有母类集团的难题•1，集权过程阻力大，妥协多•2，管控体系不系统，零敲碎打•3，管控政策不一致，特例多，讨价还价多•4，母公司角色转变难，子公司难认可•5，母公司业务管理偏弱，战略与投资管理精度差5，为什么中国民营企业格外需要管控？•并行工程来补课•为小概率式发展保驾护航•为高强度战略进攻提供安全网第二，关于管控的错误认识•1，管控就是集分权适度(是个过程）•2，人治实施管控也很好(没法制度化）•3，管控就是三分法选择（是体系）•4，管控就是出资人管理（积极股东）•5，管控就是抓重点

7、决策（管控体系）•6，管控是为了获得控制力（利润与价值）•7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）•8，多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）1，管控就是集分权适度•是个过程2，人治实施管控也很好•没法制度化3，管控就是三分法选择•是体系4，管控就是出资人管理•积极股东5，管控就是抓重点决策•管控体系6，管控是为了获得控制力•利润与价值7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务•信息对称的前提是知识对称8，多元化公司的管控主要是促进协同•多元化企业之间的业务组合与宏观

8、调控第三，管控错误做法•1，治理运作僵化,法理处理忽左忽右•2，集团无战略，沦为出资人•3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空•4，总部控股化,服务化,空心化，文职化5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空6，母公司中央服务差，业务不增值7，事中控制多,事前事后控制少8，跨行业,跨地域无力管控9，业绩管