华彩管控评论：灿坤集团母子公司管控研究

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5、海、厦门）以及领导时尚的品牌总部（设立于东京）,其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。灿坤集团以追求产品的品质与美感为目标，提供与现代精致生活概念相结和的创新设计，多次获得国内外的设计大奖。设立于日本东京的品牌总部，专注于品牌的规划与管理。产品获得美国UL、日本JQA、加拿大CUL、欧洲CE及中国CCEE等多国认证机构认证，行销欧美、东南亚、日本等90余国和地区，成为享誉全球的小家电专业制造商。1993年，灿坤成立中国市场总部，经营维修网点遍布上海、北京等29个大、中城市。中国第一家先后在

6、大陆、台湾、美国纳斯达克上市的大型跨国集团。二、公司治理出现的问题作为一家传统的家族型企业，灿坤在集团公司治理方面走出了一条很好的道路，对国内企业开展集团公司边界治理方面具有借鉴意义。作为家族企业，灿坤初期的治理模式上存在着家族企业所固有的特性：(一)企业所有权与股权由家族成员控制，(二)家族成员掌握主要经营权，(三)管理决策家长化，(四)背负家族历史使命，(五)企业员工管理家庭化，(六)银行外部监督薄弱，(七)政府制约。灿坤在集团公司扩张过程中，在集团公司管控方面遇到了很大的问题，一段时间，公司业绩不断下降。主要问题体现在

7、：1、盲目扩张灿坤过分迷信台湾的经验，盲目扩张，简单的复制工作，没有考虑人力资源等很多方面变化的因素影响，是造成失败的重要原因。更何况，灿坤在生产和流通都要投精力，两条通道都需要输血，大陆竞争对手，要么是生产厂，要么是流通商，只需要做好主业，灿坤面临本地化、专业化和规模化的对手，竞争本来就激烈，盲目的扩张分散实力导致更加痛苦。盲目扩张带来的管理层的混乱导致了灿坤业绩的急剧下降，发展一度受阻。2、成本控制和价格问题管理层虽然有在台湾成功的经验，但是不了解大陆的实际市场，需要试水，工作能力并没有大陆当地人才强，而这部分的薪水开支

8、大大高于大陆干部。在灿坤本地发展时期，其导购和销售人员均为灿坤自己人员，人员数量多，并产生培训费用。在以"手机、数码、家电"为代表的3C的覆盖范围内，灿坤自身产品很少，更多依赖外部采购，竞争对手和上游厂家合作已久，通路熟练，价格和资源上优于灿坤，在消费群体中也有"先入为主"的优势。3、管理