考核管理办法

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1、2002年度考核管理办法（讨论稿）考核体系运行图公司目标部门目标岗位任职资格与目标工作人力资源配置考核沟通努力方向薪酬、成长个人目标免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。第一条目的1、对员工的工作及其贡献进行客观评价。2、为年终奖励、薪酬调整以及职务晋升、培训等人事决策提供依据。3、使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。4、为在员工中树立市场化观念、创造良好的企业文化提供制度保障。第二条原则1、考核必须依据

2、可观察到的事实或工作表现，不得无中生有或凭感觉、凭印象，力求减少主观随意性。2、考核者必须具有责任感和自律精神，不得利用考核徇私舞弊、弄虚作假或当老好人。3、考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据。4、考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作。5、考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟通基础上展开考核工作。6、考核者必须主持公道，保持公正，维护组织的正义，对被考核者进行公开的考核。7、被考核者有权知道考核评价的依据、过程与本人考核结果，并有权向人力资源部了解情况。第三条考核的组织

3、与形式1、为了更好的完成考核工作，由公司领导和人力资源部有关人员成立考核领导小组，负责考核工作。2、本次采用分层考核办法，即先对部门整体考核，然后对员工个人考核。3、对部门的考核由考核领导小组完成，员工考核办法见后。第四条考核与被考核者考核者为被考核者的直接主管，即由直接的主管对各自的下属进行考核；下属为被考核者，接受考核。（参阅表1：考核关系图）免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。考核调控考核小组间接主管主管下属

4、组织监督第一条调控者为了避免考核失实与偏差，更高一级管理者有权力进行调整与控制。第二条组织者人力资源部负责考核的组织、协调工作，考核领导小组负责对各部门考核工作实施监督。第三条参考意见原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化纵向指挥命令体系与横向制约关系。但在必要情况下，考核者有责任倾听多方面的意见，了解被考核者各方面的工作表现。相关者或相关部门，有义务作出客观公正的报告或情况反映。第四条考核过程1、考核领导小组下发考核通知，明确考核时间安排、考核具体办法。2、各部门提交本部门年度考核材料，包括：（1）年度工作计划完成情况（2）本年度新增重点工作完成情况（3）主要日

5、常工作（4）部门工作总结3、个人提交年度考核材料，包括：（1）本人在部门内承担的年度工作计划完成情况（2）本人在部门内承担的年度新增重点工作完成情况（3）本人主要日常工作（4）个人工作总结4、考核领导小组按规定对部门进行考核，确定部门序列。5、按考核规定对员工进行考核，经间接主管确定后报考核领导小组审核。第五条考核等级免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表

6、示。（参阅表2：考核等级表）等级优良中差不合格符号SABCD第一条等级分布考核等级按下列正态分布进行控制，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态，则该部门主管为不合格主管，其考核结果为C或D。（见表3：考核等级强制分布图）SADCB≥9080-9070-8060-70≤60第二条考核要素主要考核三方面，工作能力、工作态度与工作业绩。三者关系如下图所示。（参阅表4：能力、态度、业绩关系图）外部条件内部条件工作业绩工作能力工作态度免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容

7、的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。第一条工作能力工作能力主要指知识、技能、才干（才能）与体力（精力）。才干或才能主要包括判断力、计划力、组织力、领导力、指导力、协调力、理解力、创造力、表达力、说服力、注意力、洞察力、分析力、研究力、监控力、推进力等。第二条工作态度工作态度主要指导纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等等。第三条工作业绩工作业绩主要指所完成工作目标与任务的质