论中国企业跨国并购中的人力资源整合

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1、论中国企业跨国并购中的人力资源整合摘要：企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，对于企业并购成功具有非常重要的意义。通过对我国企业跨国并购中人力资源整合存在问题的分析，试图提出相应的整合策略。　　关键词：中国企业；跨国并购；问题与障碍；人力资源整合　　　　1人力资源整合的含义及其重要性　　　　对于人力资源整合，目前学术界还没有统一的定义。罗瑾琏教授认为：人力资源整合就是通过一定的方法、手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活

2、动的总和。在跨国并购中，并购企业对人力资源进行整合，就是要减少并购活动引起的战略调整、业务重组、组织结构变动尤其是文化冲突对人力资源的影响，对企业内部的人力资源重新配置和取舍，建立一系列人事制度来引导人力资源的各自目标尽量向组织目标靠拢，取得协同效应。　　企业并购过程是一个剧烈的变革过程，充满了不确定因素，而通过对人力资源有效整合可以防止或尽量减少人力资源的流失；消除或缓解并购给双方人员带来的心理压力及由此产生的消极行为；避免或减少并购双方的冲突，增进双方的了解、信任和协作及知识在组织之间的流动；平衡双方组织中的监督、约束和激励政策，充分释放人力资源的潜力。因此，

3、人力资源整合是企业跨国并购成功与否的决定性因素。　　　　2中国企业跨国并购人力资源整合面临的问题　　　　2.1文化冲突　　跨国并购人力资源整合过程中面临的问题，最突出的就是文化冲突。企业并购中双方的员工来自于不同国家和企业的不同文化，他们有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和行为方式。其冲突主要于以下几个方面：　　一是社会文化冲突。由于中西文化的巨大差异，国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上，我国企业员工习惯服从，企业高层偏好集权；欧美企业则偏向分权管理，赋于下属的权力较多。在思维方式上，我国的思维方式是由整体至个体的顺序，重视集体的利

4、益，有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益，而欧美人则相反。　　二是企业文化冲突。企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪，同一国家的不同企业，也存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定，而且中国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业，他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感，这必然会造成人力资源整合难度加大。　　三是工会文化冲突。在企业并购中，尤其跨国经营公司在企业变动时发生的劳资关系问题最显眼地摆上前台，因其处理不当带来的纠纷

5、越来越锐利地刺激跨国经营企业的神经。中国企业的工会是联系政府和群众的纽带，是企业的“稳定器”；而在国外，工会通常是私营企业主的对立面。在TCL跨国并购中，按照法国当地工会的要求，工人和社会利益放在第一位，股东利益放在最后。因此，TCL重组不得不选择了一次性全部补偿再成立新公司，返聘部分自己需要的员工这一方式。　　2.2并购行为主体具有双重性　　尽管中国并购规模在不断攀升，民营企业的跨国并购开始活跃，并产生了一批有较大影响的案例，如万向收购美国的UAI公司，华立集团收购菲利普半导体公司CDMA业务等。我国国有企业在很大程度上由政府意志影响，加之我国市场经济的起步比

6、较晚，对这种复杂的经济运行，自主运作不太熟练。因而，并购交易双方的单一主体还比较少，许多并购行为是在政府和企业共同操作下发生的。两个行为主体的共同操作，如处于政府意愿的“拉郎配”并购，甚至“包产到户”，使得国有企业并购后难以有效整合。容易使企业陷入先有行政整合，后有资本整合，再有人力资源整合和文化整合的奇怪层次。　　2.3专业人才匮乏　　通晓有关并购知识的专业人才匮乏是影响中国企业跨国并购的主要问题之一。跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知跨国并购业务，并能按国际惯例管理跨国并购企业。此外，还必须掌握当地语言，

7、能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而中国跨国并购历史不长，可借鉴的成功经验不多，国内缺乏在并购浪潮中锻炼出来的跨文化管理和并购人才。　　2.4跨国并购对员工的心理冲击及其行为产生的负面影响　　并购对现有的管理制度、企业文化、组织结构等各种资源的打破和重组，这无疑会使员工对前景产生一种“不确定”感。当他们得知公司被并购的消息后，他们的情感态度和工作行为都会受到显著影响，导致他们有一种不安全感，因此员工纷纷采取自我保护行为。许多不利于并购整合和企业经营的员工行为就会在企业中大