跨国并购中的人力资源整合问题与对策

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1、跨国并购中的人力资源整合问题与对策2010年8月第4期跨国并购中的人力资源整合问题与对策冯鹏程l孙允2张玉成1(1对外经济贸易大学国际经济研究院，北京100029;2中国人民大学财政金融学院，北京1(0872)摘要:叙述了跨国并购中人力资源整合问题的研究背景、研究现状以及研究目的;介绍了跨国并购和人力资源整合的概念;阐述了跨国并购中人力资源整合中存在诸如文化冲突、企业高素质人才流失、对员工的心理冲击、缺乏有效沟通、法律不熟悉等问题;针对上述问题提出了整合新的企业文化、建立有效的激励机制、加强沟通、对目标企业尽职调查、正视工会等建议。关键词:跨国并购;人力资源;整合公司的控股权。可见，跨国并购涉

2、及2个或2个以。绪论上国家的企业母国;企业，是并购企业，一般实力近年来，跨国并购在经历了短暂的低潮后开始强大的跨国公司充当跨国并购的主体。;东道国;逐步复苏，企业之间的跨国并购逐渐多了起来，如企业，是被并购企业，也叫目标企业。并购所用的上汽收购双龙、联想并购IBM全球PC业务、腾中收形式，包含跨国兼并(在当地企业和外国企业的资购悍马、吉利收购沃尔沃等。然而我们应该认识产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一到，并购后不同企业之间的管理整合能否达到预期家现有的企业)和跨国收购(收购一家现有的当地的效果是一个非常大的问题。在众多管理整合中，企业或外国子公司的控股股份)2种形式。人力资源的整合又是

3、重要的一环，人力资源整合的所谓人力资源整合(HumanResourceIntegra??成败与否直接影响到整个并购行动[1]。为了使跨tion，简称为HRI)，目前还没有一个统一的定义。本国并购后的企业能够有效运转进而达到增值，有必文采用罗瑾瑾对人力资源整合所下的定义:人力资要对人力资源整合作进一步的研究和探讨。源整合是指通过运用组织制度、组织激励、组织文自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方许多学者开始对企业并购进行研究。但是，这些研面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，究大都停留在并购本身，缺乏系统性，而对于跨国形成高凝聚力的团队的

4、过程[4]。从定义中可以看并购的人力资源整合研究相对更少一些[叫。本文出人力资源整合，公司团队的重组，达到优势互补，研究的目的就是想在已有的研究成果基础上，运用发挥出更大的效力。人力资源整合注重人力资源理论研究的方法对跨国并购中的人力资源整合作总体的协调，强调团队精神的构建。跨国并购企业进一步的补充研究。主要是对跨国并购企业在人对其人力资源进行的整合，就是要降低收购后的各力资源整合过程中可能存在的一些问题进行分析种风险，对原公司的人力资源进行重新配置，使员研究，并提出成功地进行人力资源整合所需要的工的愿景与公司的目标一致，形成一个目标明确、条件。组织清晰的团队，最终，提高企业的绩效，使并购成1

5、相关概念界定与评述功完成。跨国并购(Cross-borderM&A)是并购活动空间2跨圄并购中人力资源整合所面临的问题上的扩展。跨国并购的基本含义为:一国企业为了分析某种目的，通过一定的形式和支付手段，取得他国通过跨国并购的方式进行跨国经营是中国企作者简介:冯鹏程，经济学博士，管理学博士后，对外经济贸易大学国际经济研究院副教授，对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任，研究方向:对外直接投资与跨国并购;孙允，中国人民大学财政金融学院硕士研究生，研究方向:国际金融与跨国并购;张玉成，对外经济贸69易大学国际经济研究院硕士研究生，研究方向:对外直接投资与跨国并购。2010年8月第4期业走出

6、去的道路选择，它的兴起和发展是中国参与2.3对员工的心理冲击世界经济一体化进程的结果，是中国企业;走出去;并购相当于一种变革，是对旧制度的打破、重的途径。与普通的国内并购不同，跨国并购通常涉组，这无疑会使员工对前景产生一种;迷茫;感，在及2个或2个以上的国家的企业，是一个大的、复一定时期内也会有种无所适从的感觉。当他们得杂的工程，而且面临许多问题，具体表现在以下几知公司被并购的消息后，往往会感到失落，归属感个方面。缺乏，他们的情感态度和工作行为都会受到显著影2.1跨国并购中文化冲突响[飞甚至长时间处于一种恐惧当中，对未来迷茫，跨国并购与国内企业并购的区别就在于其具对自己的定位不清晰，而且缺乏自

7、信，譬如IBM公有跨国特征，这就意味着在跨国并购的人力资源整司的员工在获悉中国联想公司即将收购IBMPC业合过程中，必须高度重视跨文化差异的影响。这里务时的反应就是如此。一位员工对采访她的记者的跨文化不仅是指跨企业文化，更主要的是指跨国说道联想收购IBMPC业务的消息在公司里传播别文化。不同的国家、民族都有其自身的民族文开来时，大家都很惊讶。;因此出现;树倒猢狲散;的化。企业并购中双方的管理人员和