业务层战略ppt培训课件

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1、第4章业务层战略1案例：三星商业模式的改变20世纪80年代---90年代中期，三星模仿索尼和松下的技术和产品------低成本战略90年代中期开始，中国和亚洲其他国家的低成本产品冲击了三星的市场，董事长李健熙执行新战略：把索尼、松下、飞利浦等发明的新技术快速转化为产品；更多的资金投入研发，开发新产品：微处理器、LCD液晶屏、手机等---差异化战略21世纪后，专注于开发新的技术和产品2竞争优势竞争优势之于市场竞争的重要性竞争优势类型低成本往往表现为低价格回避了价格策略，更便于分析差异化（价值差异化）产品服务品牌便利性（

2、购买方面）3低成本独特性竞争优势来源竞争范围目标广泛目标狭窄竞争战略分类成本领先差异化集中成本领先集中差异化4成本领先战略成功的关键？成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题★不懈追求降低业务成本的途径★5获得成本优势的方法方法一比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素方法二改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动6方法一：控制成本驱动因素规模经济生产能力利用率学习曲线投入成本价值链中活动的关联连接广告与销售

3、、物流与运作战略选择与经营运作决策结合7方法二：改变价值链的结构改变生产工艺自动化方面的变化新的分销渠道新的广告媒体直销代替间接销售新的原材料前向一体化后向一体化根据供应商或买方的位置改变自己的地点8新方法：在农场附近建立大型自动化工厂在工厂加工成“盒装牛肉块”将盒装牛肉块运到市场一家肉制品公司对价值链的重新配置农场牛活牛运到火车站屠宰成大块在市场上切成盒装牛肉块老方法：9三个关键问题一项活动可以用另外的方法进行或取消吗？一组有关联的价值活动可以如何重新分组或排序？与其他公司的联盟可以降低或消除成本吗？10一个低成本

4、供应商的主要特点关注成本和费用的企业文化在成本控制的过程中要有员工的参与不断地利用“标杆管理”来控制成本深入地审查预算需求制定各项不断改善成本的方案成功的低成本供应商提倡节约但是又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力！11成本领先战略的适用条件现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者的转换成本很低消费者具有较强的降价谈判能力12成本领先战略的主要风险过度降价重大技术变革可能会消除你的成本优势竞争对手可能会学会

5、如何模仿价值链对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化13差异化战略目标将那些使购买者喜爱公司的产品的差异化特征进行整合成功的关键因素寻找能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿或代价高昂的差异化方式差异化所带来的费用要低于产品价格的增加14差异化与可持续竞争优势形成差异化最有效的原则竞争对手很难模仿购买者觉得非常具有吸引力15获得差异化的方法政策选择联系时机地点相互关系一体化规模制度因素16价值信号和感知价值购买者从来不会为那些他们感知不到的价值掏腰包在以下一些情况下价值信号和真实价值同样重要差异化本

6、身的特色很难进行量化购买者是第一次进行购买很少会再次购买购买者缺乏购买经验17差异化对企业提出的要求较强的研发能力企业具有以其产品质量或技术领先的声望较强的市场营销能力研发和营销部门之间要有很强的协调性吸引创造性的人才各种销售渠道强有力的合作18差异化战略的主要风险顾客可能会觉得“独特性”的代价太高竞争对手可能学会如何模仿价值链顾客可能觉得达到独特的手段不再有价值19集中战略定义集中注意力于整个市场中的一个很小的一个细分市场目标能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求成功的关键因素选择那些购买者具有不同的偏

7、好或者特殊的需求的小市场能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力20集中战略的两种类型类型一实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求——一种低成本战略类型二向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品——一种差异化战略21集中战略的机会大公司可能会忽视小的市场角落公司可能缺乏在整个行业竞争的资源与面向整个行业的竞争对手相比，能更有效地为一个狭窄的细分市场服务集中可使你将资源用于某些价值链活动来创造竞争优势22集中战略的主要风险市场集中导致成本过高细分市场的偏好趋同于整体市场竞争对手专注更小的细分市场细分市场的边界

8、发生变化23成本领先与差异化整合战略优势在于整合双重竞争优势，但要处理好两者对价值活动不用要求之间的矛盾整合战略的风险夹在中间整合战略的生存空间竞争对手被夹在中间成本受市场份额或产业间相互关系的影响企业首创技术创新24行业生命周期导入期增长期成熟期衰退期产品销售额时间产品（行业）生命周期各阶段25新兴行业新兴行业：新形成的或重新形成的行业。缺乏