张近东：土豪跻身互联网

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1、张近东：土豪跻身互联网　　消费者或许还能回忆起2012年“8·15”时京东商城和苏宁易购的惨烈大战，如果你不记得了那也没关系，今年刘强东和张近东的战火只会愈演愈烈。　　2013年年尾将至，本就拼在你死我活厮杀中的几大电商企业老板，因为张近东这几个月的大动作，越发睡不好觉。　　从今年年初开始，在许多个场合，张近东都不厌其烦地纠正别人对苏宁的描述，“苏宁不是一个传统零售公司，我们是一家互联网企业”，而他名片上的职务，也变成了“苏宁云商董事长”。这个二十多年前就已经涉足商海的传统创业者，在互联网大潮下，带着苏宁这头“大象”开始了“二次创业

2、”。　　二十多年前，张近东是“光脚的不怕穿鞋的”，这一次，张近东则扮演了“穿鞋的土豪”角色来进军互联网，苏宁云商背负了数万投资者的期望。　　2012年，苏宁云商实现营业收入983.6亿元，净利润26.82亿元，同比下降了44%；2013年上半年，苏宁营业收入同比增长了17%，但净利润降幅进一步扩大至58.24%，这被普遍解读为苏宁向互联网转型所必须付出的阵痛和代价。　　即便如此，张近东仍在继续。　　2013年6月8日，苏宁云商启动线上线下同品同价，全面向互联网公司转型。9月12日，又在北京发布了开放平台战略，并承诺全场正品、费用全免

3、（平台年费、技术服务费、佣金）。苏宁并非最早做开放平台的电商企业，但是其庞大的门店网络和物流优势，使得电商竞争全面升级。　　近日，张近东又向媒体透露，截至今年年底，苏宁将首先在北京、上海、广州、深圳四地进行试点，完成对示范门店的互联网化改造，苏宁现有1600家门店不但不会减少，还会进一步增加，未来，各种形态的苏宁线下门店有望达到3500个。“苏宁现在已经是一家互联网公司，未来苏宁将走一条和沃尔玛、亚马逊都不同的路，即全渠道、全品类、全客群，开放平台、双线融合，“苏宁刚刚进入企业的青年时期，未来十年，我们的销售额将达到万亿元”。　　张

4、近东敢说这番话自有道理，或许与大多数互联网企业相比，靠线下贩卖家电起家的苏宁在未来的电商竞争中更有优势。早期电商企业虽然通过互联网建立起了销售前台，但大部分并没有建立起零售的核心竞争力，缺少遍布全国的物流能力、商品供应链的经营能力和企业信息化的管理能力，更缺乏长期可持续的盈利模式予以固化，而这三点恰恰是苏宁过去积累下来的比较优势。　　张近东是这样带着苏宁转型的　　苏宁转型互联网企业并不是一蹴而就，早在国美苏宁大战分出胜负之前，张近东就已经开始试水互联网了。　　事实上，张近东在执掌苏宁的这些年一直在尝试转型。早在1999年，张近东就曾

5、经尝试着砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。彼时，空调批发业务高达数十亿元，占苏宁90%的业绩。砍掉这块业务无异于将自己置于死地，对此许多高管反对。这是苏宁的第一次转型，这次转型让苏宁迈向全国。　　张近东的第一次互联网尝试也是在1999年，当时中国的互联网行业仍处于萌芽期，张近东创办了中国电器网网站，但是很快在互联网寒潮中以失败终结。　　2008年，苏宁老对手国美日渐势微，购物网站京东却势头正猛，这一年，张近东开始从零售业的未来角度思考苏宁转型互联网的可能性。他认为：无论外部环境如何变化，只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心

6、能力建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场。　　2008年，苏宁在流程优化、供应链管理、物流建设上做出了巨大的改进。与此同时，他开始紧锣密鼓地规划苏宁的互联网路线图。虽然在公众场合，张近东一直对电子商务“不屑一顾”，但事实上，苏宁的“电子商务早已提升到一个战略高度上了”。“回过头来看，张近东贬低电子商务，更像是一个麻痹竞争对手的策略。”电商界一位人士指出。　　同年，张近东提出，“苏宁要转型”，“在5年的时间里，我们一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法和路径，虽然其中遇到了一些困难，但我们始终坚持，从未放

7、弃”。变革是需要勇气的，向互联网转型，苏宁必然要承受一些痛苦。　　在提出转型一年后，苏宁易购在2009年正式上线，当时张近东面临的一个问题是，苏宁产品在线上线下可能出现的竞争。几乎所有人都问同一个问题：“苏宁如何应对线上线下的左右手互博？”企业资源是有限的，双线作战难免会面对资源分配的矛盾，而电商平台的快速成长，让原本微妙的零供关系更加复杂多变，这是一个现实而又无法回避的问题。　　这个问题在今年6月最终解决，以互联网零售为主体，打造O2O（OnlineToOffline）全渠道经营模式和线上线下开放平台，本质上是将线上线下资源融为一

8、体，按照平台经济理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。显然，在张近东的眼中，未来苏宁是一个体量庞大且开放、共享的零售生态圈，而苏宁在其中扮演平台商和服务商的角色。　　值得一提的是，2012