张近东的新焦虑

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1、张近东的新焦虑张近东的新焦虑领跑行业之后，苏宁的下一个标杆在哪里？2010年国庆节前，应导演张瑜的邀请，张近东难得地走进电影院，看了《庐山恋2010》在南京的首映式。进电影院这样的经历几乎是他创业20年以来的孤本。20年来，他心无旁骛沉浸在一件事里：苏宁电器。电影院内的大片对他构不成吸引，现实中发生在他身边的国美大戏也被他略带不屑地轻描淡写为虚构大片，都是在演戏，不必当真。他说他才没有像外界猜想的那样在2010年整个8、9月份紧密关注国美的陈黄对决。别被他骗了。顺其自然、大而化之是张近东的假象。实则张是一个对外界变化相当警觉、对细节格外敏锐的人。如果说国美已对他构不成威胁，

2、他还有一些别的焦虑。他内心的不满足，体现在苏宁这两年紧密发生的一些变化中。2009年4月，苏宁开始尝试自有物业自建开店，正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。商业地产气息？2009年6月，苏宁先通过并购LAOX进入日本，六个月后又收购镭射进军香港。国际化方向？2009年12月，苏宁在毗邻香港的深圳开出精品店模式，次年2月，精品店进入北京，并计划在全国复制100家这样的门店。传统家电零售业态转型？2010年1月，苏宁易购测试上线。电子商务发力？2010年年中，更为震动业界的变化出现，原苏宁电器总裁孙为民任副董事长、原副总裁金明出任总裁。完成领导团队新老交替？国

3、美庞大的身形，对苏宁来说，好像是已路过的风景。根据2010年中期财报和第三季度季报，在上市公司部分，苏宁相对于国美电器的领先优势正在扩大。唯一的差距门店数量，我们很快也将全面超过。张近东说。而让张近东难言轻松的、苏宁真正面对的未来性挑战，实际潜伏在上述的几个问号中。在国内，家电零售业的格局充满新的变数。由于零售渠道的重要性在加倍凸显（因此郭台铭才会自谋建店），渠道未来的竞争愈发激烈。百思买进入中国时，张近东曾放言三年内不去考虑它。但当山田电机等日本家电连锁企业今年进入国内市场，张近东却斟酌不语。毕竟，日本家电连锁与百思买不同，可以说是中国家电连锁企业的师傅。苏宁副董事长孙为

4、民就指出过，中国家电连锁企业的发展模式，和日本比较相似，很多时候是中国企业的模板。另一方面，随着规模的扩大，中国家电连锁单店盈利能力与毛利率的天花板仍旧没有被突破。在三四线市场，还没有真正主宰市场的强势品牌。中国家电连锁的行业整合仍在继续。此外，2010年是电子商务尤其是B2C业务放量增长的一年，虽然淘宝商城、京东等电子商务新军还暂时撼动不了苏宁、国美在大家电销售的传统优势，但其渗透、进攻的势头非常明显。面对这些形势，向沃尔玛学习可能是苏宁给出的答案。苏宁最近两年的变化，几乎都可以在沃尔玛那里找到对应：尝试走国际化道路；进行业态创新（苏宁在深圳首开精品店，沃尔玛自创的业态惠

5、选店也开在深圳）；搭建信息化后台（张近东同意国外某知名咨询机构的评价：沃尔玛本质上是一家IT企业）；最近，沃尔玛又在中国尝试搞电子商务，这也是苏宁自去年以来开始高调发展的业务。接近张近东的人说，张有一流的学习能力和领悟力，能从别人的一言半语里迅速抓取他可以利用的信息。以打高尔夫为例。张近东不是高球的沉迷者，只是出于接待与交际需求才挥杆。学高尔夫球的时候，张反对教练手把手的教他。他跟教练说，你点拨一下，我就懂了。在他看来，做企业如同打高尔夫，挥杆出力只是一下，但是挥杆前，要进行细致的观察和缜密的距离测算。从2009年到现在，是苏宁管理层听到张近东提创新最多的一年，他要求创新最

6、迫切的方面在营销领域。他提出一个大问题让手下去思考：在营销变革的过程中，我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置？现在我们的制造业出去，有点像空投炸弹，没有地面部队，没有坦克零售业应该成为制造业走出去的地面部队。每次听到促销员上来就向顾客介绍商品价格如何便宜，我气儿就不打一处来。苏宁的新总裁金明说，他是从苏宁营销领域成长起来的少壮派。金明认为，卖场销售首先应该先辨清人，根据顾客的年龄身份消费能力再去推荐合适的商品。他以身作则，要求苏宁高管在卖场直接指点一线销售人员，只有把按需销售与服务的意识灌输到底，苏宁的前台门店才能真正了解顾客的需求，苏宁包括物流在内的后台系统才能适应正

7、在进行中的营销变革，从品类管理向单品管理过渡。当年富力强的金明忙于转店、将之作为工作常态之时（苏宁所有的门店，无论多偏远的，我都去看过），张近东更乐于隐于幕后，以价值观去统率全军。说到价值观，张近东不吝于表现他相对于对手的优越感。我们问，陈晓全面执掌国美后提出的精细化管理，这是否将国美拉回到与苏宁相似的发展策略上？张近东轻哼一声：形似神不似。这个神，是企业创始人赋予企业的独一无二、不可替代的东西。外圆内方，是张近东的性格，也是苏宁的性格。对外，张近东相对低调，同时对企业各种社会关系的维护相当精心。从2007年来，他