中远集团资金集中管理模式优化策略

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中远集团资金集中管理模式优化策略三、中远集团资金集中管理现状及存在的问题(一)中远集团公司简介中远集团的前身中国远洋航运总公司(简称“中远公司”)成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的支持下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”“的战略方针。二十世纪八十年代，中远公司在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远公司形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、特种船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。二十世纪九十年代中前期，中远公司进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年，以中国远洋航运总公司为核心企业，成立了由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。中远集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略，在致力发展航运主业的同时，大力发展陆上产业和服务业，以分散航运业的风险，先后成立了船舶工业、贸易、物流、中货、旅游、劳务等专业公司。从1993年开始至1998年，中远集团分步骤对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。经过不断的改革与发展，中远集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着下属8万多员工及上千个全资和控股企业。中远集团组织结构现状如图8所示: 中远集团作为航运企业，在船舶购置、修理等，往往需要大量的资金投入，在业务范围上除了船队经营外，还涉及到物流、船舶代理、船舶工业、码头等与 航运相关的其他配套业务。因此，行业特点决定了中远集团资本密集型的企业特性，投资多元化、规模大，投资回收期较长是其资金运行的突出特点。(2)资金较分散，集中管理难度大。因航运行业的特点，中远集团业务流动分散、地域分布广，加上集团内部单位多，这使得中远集团内部资金运动涉及到多个法人和理财主体，资金分散在集团内各个不同层级的成员企业中，各成员子企业都对各自的资金有着合法和独立的支配权，资金集中管理难度相对较大。(3)资金结算往来频繁，结算量大。中远集团的业务涉及国际航运、物流、仓储、码头和船舶修造、酒店旅游等众多领域，单单集团内成员公司之间的内部往来结算量就很大，并且涉及不同行业、不同公司，难以集中全部的资金管理和集中业务结算。实行资金集中管理后，结算难度就可想而知了。2、中远集团资金集中管理的发展与现状随着中远集团规模的不断扩大，财务与资金管理趋向高度集中成为了其发展历史的必然。中远集团对国内外企业集团资金管理的趋势进行认真分析后，对原有资金管理模式进行创新，将分散管理转变为集中管理。如何降低集团整体资金成本、提高资金使用效率，一直是中远集团财务管理的重要核心。中远集团的资金集中管理模式的发展经历，由传统的统借统还、统收统支、拨付备用金模式，发展到现在的资金结算中心与财务公司并存的模式。2.1统贷统还、统收统支、拨付备用金的管理方式中远集团运输船队最初主要是依靠贷款发展起来的。中远集团总公司在计划经济的20世纪60年代成立初期，经国家有关部门批准并核定，从中国银行取得了第一笔船舶贷款。船舶投资按“贷款买船，盈利还贷”的模式，自力更生发展船舶运输船队。同时采取贷低还高、借新还旧的“负债经营，滚动发展”方针，船队规模和盈利水平得到了迅速扩大和提高。对通过贷款买进的船舶(贷款船)营运的资金收支按照收支两条线的方式进行管理。即中远集团所属子公司不单独设立银行账户，由集团和所属子公司统一在同一外部银行开设专门账户，集团一切船舶运营资金收付活动都集中在集团总部。所属子公司贷款船舶取得的有关运费收入，在其所在银行收到后，自动划转到集团总账户，各所属子公司凭有关银行汇款凭证进行相关账务处理。各所属子公司对外支付的船舶运输成本与各类费用支出，由各子公司按预算向集团总公司 申请拨付。“贷款船”资金收支两条线的管理方式，有利于集团统一集中有效资金资源，及时统一偿还船舶贷款本金和利息，提高集团整体资金使用效率的同时，降低了资金使用成本。在具体的船舶运输运营业务过程中，由于船舶运营的流动性特点，中远集团对船舶营运所需的流动资金通过“拨付业务备用金”的方式实现。即中远集团与各港口的船舶代理公司洽商，由中远集团统一按议定的备用金总额拨付备用金给船舶代理公司，再由代理公司分别拨付给其所在港口挂靠的中远集团的船舶，加快了资金的周转速度，确保船舶正常运营的资金需求。2.2结算中心与财务公司并行的模式随着市场经济体制的改变和企业内外部环境的变化，在从工厂式管理到现代企业制度建立过程中，中远集团在资金集中管理方面出现许多函待解决的难点问题。为适应新的经济发展和集团业务的扩展，解决传统资金控制模式的阻碍影响，从而提高集团整体资金运作效率，中远集团结合集团航运运输特点，在全面资金管理方面做了很多探索，对集团资金管理模式进行不断的改革和完善。中远集团总公司在2000年7月组建了中远集团资金结算中心，在集团原有的资金管理经验和资源基础上，利用计算机与网络技术等科技手段提高集团结算中心的业务和服务水平，进一步加强资金的集中管理，以提高集团资金使用的整体效益。结算中心是中远集团资金集中管理改革的最初阶段，是集团母公司、子公司及其他成员企业资金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员公司的资金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理各成员公司之间的往来结算等。它是一个为集团所属成员公司提供金融管理服务的一个内部职能部门，其主要职能是集中集团整体资金优势，提高集团资金使用效率，加快资金周转速度，降低资金成本等。结算中心的功能主要体现在账户管理、内部结算、融资授信以及资金计划管理等。结算中心作为集团一个内部管理部门，只是对集团财务部门职能的延伸和拓展，而不是一个独立的经济法人实体，也不是金融机构。因此，结算中心定位于结算服务单位，没有金融功能，这对于集团内部大规模的资金流转，显然是一种浪费。随着中远集团业务的不断拓展和规模的壮大，单纯的结算中心这种资金管理的模式己经不能满足当前资金管理的需要，为了挖掘企业集团内部资金潜力，调剂集团内部资金余缺，加速内部资金周转，提高集团资金运作能力，中远集团 在结算中心的基础上，提出申请建立财务公司，采取财务公司和结算中心并存的模式。2005年，经中国银监会批准，中远财务责任有限公司正式成立，同时赋予了中远财务公司金融功能。它的业务范围包括:吸收集团成员单位的存款;办理集团成员单位之间的委托贷款及委托投资;向集团成员单位提供财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询代理服务;对集团成员单位提供担保;办理集团成员单位之间的内部转账结算;从事同业拆借;对成员单位办理贷款及融资租赁;经批准发行财务公司债券;承销成员单位的企业债券;对金融机构的股权投资;有价证券投资等。由于财务公司集金融业、企业集团于一身，它在推动企业集团内生产要素的合理流动和资金的优化重组等方面发挥了其他金融机构难以替代的作用。中远财务公司的成立与改制从组织和职能上为中远集团的金融运作提供了保证，其充分发挥了财务公司和结算中心的优点，两者优势互补，一方面通过集团资金结算中心的有效运作，充分发挥集团内财务资源的集中优势;另一方面充分发挥财务公司的金融职能，尽可能提高集团资金整体增值能力和价值。财务公司紧紧依托集团的业务优势，适应集团企业之间互为配套的生产特点，而且继承了创办结算中心所打下的良好基础，集团所属子公司在集团结算中心均开设有内部结算账户，集团内的结算基本上都在财务公司的账户上往来，既方便又快速。原结算中心制定的一套行之有效的保证结算办法，继续得以贯彻。财务公司按合同监督企业之间履约付款，对有付款义务而资金不足的企业及时发放结算贷款，支持、帮助企业及时清算。因此自财务公司成立以来，整个集团内部基本上无“三角债”。财务公司与结算中心并行模式的业务流程如图11所示:同时，财务公司和结算中心并存的模式规避了两者的不足。一方面财务公司作为合法的金融企业实体，本身具备对外融资、投资以及咨询中介等职能:解决和补充了结算中心的功能受限问题;另一方面资金结算中心使财务公司享有其资金整合聚集功能的同时，也可以将集团内部分应税收入转化为集团内部收入，规避了财务公司的政策制约和金融监管问题。在新的市场经济环境下，如何加强企业集团的资金集中统一管理，对分布在 不同地区的集团成员企业进行远程监控和服务、实时掌控资金的流动情况以及实时账务处理等提出了新的要求。中远集团意识到加强现金集中管理的重要性，在原来资金集中管理的基础上，进一步完善现金集中管理模式，充分借助现代网络信息技术，将资金结算和控制流程与经营业务流程有机结合起来，消除非增值的多余环节，与外部商业银行合作构建了中远集团统一的资金集中管理平台系统。对于中远集团资金集中管理现状来说，其结算中心与财务公司并行特点主要体现在如下几方面:(1)健全的集团资金集中管理组织架构要实现全面现金管理尤其是现金集中管理，必须有与之相对应的内部管理组织去实际执行。为了保证中远集团的资金集中管理，中远集团在资金管理组织架构方面，经过多年的逐步完善，建立与业务发展相适应的组织管理架构。中远财务公司、总结算中心和分结算中心的成立，为资金集中管理提供组织保证。从上图可以看到，中远集团总公司下设总公司北京总结算中心，同时在广州、大连、上海、青岛、天津建立了分结算中心，结算中心是集团财务管理的内部职能部门，分区域专门从事集团内货币资金管理、结算业务。另外，中远集团又下设了中远财务公司，中远财务公司作为集团独立的金融机构、是法人实体，负责财务公司相关资金业务运作。财务公司、集团总结算中心及各地分结算中心、各级成员单位构成了中远集团现金管理的现金管理组织体系。在行政管理方面，天津、上海、青岛、大连、 广州结算中心和财务公司总结算中心都隶属于中远集团总公司统一管理;业务管理方面，财务公司总结算中心负责指导天津、上海、青岛、大连、广州结算中心的资金业务结算。纳入结算中心的范围包括所属地区的中远集团二级和二级以下所有全资、控股子公司，中远集团明确纳入结算中心的非控股公司以及各办事处等单位，结算中心有权对所属成员单位的资金进行监督和检查。财务公司结算中心负责与银行谈判、筹集资金，资金调剂、融通资金等有关事宜，负责协调所属单位在各主办银行账户的开立、变更、使用和注销工作等。中远集团所属成员单位必须通过结算中心指定的主办银行办理对内、对外的资金结算业务;必须按照结算中心的要求编制和上报资金计划并在资金计划范围内办理付款，计划外和超计划额度的付款需提出补充计划报结算中心审批方能办理付款。对于固定资产购置、股权投资等资本性支出，所属单位需向结算中心提供集团相关的审批文件，对于不符合要求的或者违规的支出结算中心将拒绝办理付款并报集团总公司。集团资金分层集中，分层上缴，各集团成员单位将资金集中于上海、青岛、天津、大连、广州结算中心，五个分结算中心再向财务公司总结算中心上缴资金。结算中心与财务公司的有效联动，对中远集团加强资金统一计划、调度、考核、监督、集中企业闲散资金、提高资金利用效益，增强企业集团凝聚力，消灭集团内三角债，促进集团经济发展起了积极作用。(2)集团资金的集中对于资金集中，中远集团采取统一银行开户的方式进行管理。即结算中心在 商业银行(中国银行和招商银行等)统一开设外部银行结算总账户，同时集团各所属子公司在结算中心设立内部银行账户，通过在一个统一账户下，分设多个子账户的办法，区分各所属子公司的资金。这样，集团将所属子公司所有资金收入都集中到集团结算中心，一切资金支出都由集团结算中心来执行，从而实现集团资金的高度集中。因此，为了加强资金监管，发挥资金集中效益，集团原则上不允许所属成员公司保留或开通其他外部银行账户，即只原则允许设立三个银行账户:①银行基本账户银行基本账户必须在结算中心指定的银行开设，仅办理现金的存取和收款结算业务，不可支付其它款项(特定的工资、税款、公用事业缴费等支付除外)。银行基本户余额实行定额管理制，该账户保留的定额由结算中心统一核定。每日业务终了，当账户余额超过定额时，银行系统将超过核定金额部分自动上划至结算中心在主办银行的账户;次日上午营业开始前，如该账户余额低于定额，银行系统将自动从结算中心在主办银行的账户划款至该账户，将余额补足至定额数。②银行一般结算账户银行一般结算账户必须在结算中心指定的银行开设，该账户主要用于除现金以外的日常收付款经营结算。该账户实行“零余额”管理。每日营业终了，该账户的余额全部自动上划至成员单位所在地结算中心在主办银行的账户内。③结算中心结算户结算中心结算户是在结算中心内部开立的一般结算账户。该账户主要用于接受集团内所属单位扫户资金、向所属单位下划款项，委托结算中心办理同城、异地转账支付结算、通过中远资金结算网络进行的内部(含异地)收付款等结算业务。该账户不能提取现金、不得透支，结算中心对该账户存款按照人民银行公布利率计付利息。如图13所示: 求将资金从结算中心账户转移到各子公司的支出账户。在规范统一开户管理的同时，中远集团还建立了集团货币资金内部报告制度，所属单位严格执行资金收支计划管理制度，于每周五向结算中心上报下周资金收付款计划，每月25日前上报下月的资金收付款计划，确保及时掌握集团公司的现金流量，强化了对货币资金的过程控制。(3)集团资金的划拨管理l)集团资金的收款与上拨①票据(支票、汇票)收款中远集团所属子公司收到支票等票据后，自行填写银行进账单并背书后存入 银行一般结算账户或基本账户。相关账务处理为所属子公司根据银行出具的收账通知，借记“银行存款一银行基本户或银行一般结算户”，贷记相关科目。②其它收款方式(如电汇等)中远集团所属子公司应通知相关客户将款项直接汇入一般结算账户或基本账户。相关账务处理为所属子公司根据银行出具的收账通知，借记“银行存款一银行基本户或银行一般结算户”，贷记相关科目。集团内部结算系统根据银行到账通知自动处理结算中心内部子账户与内部总账户资金余额增加。与银行之间的收款协议根据业务情况而定，可以按日集中，或按周集中，也可以达到一定余额集中，甚至可以实时结算。考虑到业务的实际情况，现在中远集团采用的方式是每日资金集中上拨，实行所有子账户的当天期末余额为零。2)集团资金的下划和支付中远集团总公司与各主办银行签订协议，除支票付款外，各成员单位所有的付款业务原则上均先通过结算中心办理(取得结算中心签章或授权);未经结算中心授权或签章，各单位自行到银行办理除取现业务之外的其他付款业务，银行将不予受理。即对于资金下划，如涉及到集团所属子公司对外付款，一般采取集团结算中心总账户代付的方式，由各成员单位根据实际付款需求向各地分结算中心提交付款申请，经主管分结算中心审批通过后，由分结算中心通过其总账户直接代为支付，并在支付交易备注中注明代为支付所属成员公司的信息，便于收款方区分付款来源。对于各成员公司基本账户及费用等开支账户，根据资金预算定期拨付资金到该类账户，一般采用定期补足账户指定余额的方式实现。付款流程如图14所示: 从上图可以看到，集团内部成员公司通过中远集团网银管理平台向结算中心发出付款申请指令，结算中心根据企业实际的经营情况灵活控制审批成员单位的付款申请，结算中心审批后，由结算中心直接从银行总账户付款给供应商，同时直接减少成员单位内部账户上的资金余额。相关账务处理为付款单位根据结算中心退回的回单，借记相关科目，贷记“银行存款一结算中心结算户”。如果收款单位特别要求付款单位以自己的名义付款时，结算中心也可以在规定的额度内先付款给成员单位子账户(成员单位内部账户上的资金余额同时增加)，再由成员单位付款给供应商(单位内部账户上的资金余额同时减少)。相关账务处理为付款单位根据退回的银行电(信)汇第一联回单，借记有关科目，贷记“银行存款一银行一般结算户”;结算中心向各开户单位银行一般结算户划款时，开户单位根据结算中心的借记通知书，银行的贷记通知书，借记“银行存款一银行一般结算户”，贷记“银行存款一结算中心结算户。为了加速资金的流转，节省财务费用，中远集团要求结算中心根据收款方所在区域的不同采取不同的付款方式，主要表现为:①对于收款人为非集团六地结算中心所在地(北京、上海、青岛、天津、大连、广州)的集团外单位，所属单位凭加密证书卡登录中远集团资金管理平台一网银系统，办理网上电子支付委托，审核后发送至结算中心，结算中心收到委托后通过结算中心主办银行对外付款。②对于收款人为集团六地结算中心(北京、上海、青岛、天津、大连、广州)所在地的集团外单位，所属单位凭加密证书登录中远集团资金管理平台一网银系统，’办理网上电子支付委托，审核后发送至结算中心;结算中心收到委托后通过 中远集团资金平台清算系统由收款人所在地的结算中心通过主办银行对外付款。这种通过结算中心网络将异地付款变为本地付款的结算方式，既加快到账速度，(三)中远集团资金集中管理存在的问题中远集团在资金结算管理的过程中，经历了从传统的统借统还、统收统支拨付备用金的管理方式发展到结算中心和财务公司并存模式。不同阶段采取不模式，这与企业的发展要求有关，也与当时企业所处的经济环境有关。结算中 专注于结算业务，作为非法人实体，只具有结算服务和财务监督功能。因此，算中心的运作风险小，但在集团内部资金挖潜、调节内部资金方面还做得不够而财务公司作为法人实体，它的成立正好弥补了结算中心的缺陷，但也增加了作的风险。随着市场经济的不断发展和中远集团经营规模的扩大和业务的拓展，在资金集中管理的具体运行过程中，其资金集中管理模式也存在一些需要思考解决的问题。问题具体体现在以下几个方面:1、集团资金管理机构定位不准，职能划分不明确。中远集团对资金集中管理后，由于企业的管理体制、公司法人治理结构等机制还不够完善，集团对负资金集中管理的机构职能定位不准，没能真正发挥其资金集中管理和监督的作用。资金结算中心与财务公司并存的模式，虽然可以提升资金集中管理的权威，但反而容易造成部门本位主义滋生，增加了两者协调的难度，造成集团总体利的流失。具体体现在以下几个方面:①结算中心与财务公司的利益关系难以协调一方面资金结算中心截留聚集的资金，自行运作获取收益，造成财务公司金融管理职能未能充分发挥;另一方面，财务公司出于对协调的畏难情绪，往往宁愿从外部筹资，从而造成集团总体资金成本增加;再者因管理与服务上的冲突，给集团成员企业可能造成日常经营活动的不便，缺乏主动协调性。②集团财务部与财务公司之间的定位与职能划分不明确集团财务部作为隶属于集团的职能管理部门，代表集团对各所属成员子公司行使财务管理职能，有权对集团内所属子公司(包括财务公司)进行资金账户管理、融资安排和资金考核等。而对于中远财务公司来说，一方面它是具备独立法人的非银行金融机构，与其他金融机构具有相同的属性，其业务只能按市场化方式进行经营运作，并接受外部银行监管机构的严格监管;另一方面财务公司作为集团内子公司，要接受集团总公司的财务职能部门的管理控制，其服务对象主要局限于集团内的成员公司，其资本和人员构成也主要来源于集团内部，其经营效益与集团的管理环境直接相关。因为集中管理的需要，集团成员单位的资金业务都要通过集团财务结算中心审批，层层审批就难免出现过多的干预，而过多的行政干预往往使中远财务公司在集团资金集中管理体系中处于被动地位，影响了财务公司自身的金融地位和经营能力，其资金平台作用难以有效发挥，使得财务公司在集团资金集中管理的定 30位不明确，管理职能不突出。目前中远财务公司在集团资金集中管理业务上只提供了集团内资金的归集、账户管理、统一划拨等服务，更多关注的是集团资的“集中”过程，而对集中后集团资金的“管理”职能却没有充分发挥，对于金流预测、投资组合、资金风险管理等更多的司库职能却未能提供，缺乏在整集团范围内调剂资金余缺的内部市场平台和技术手段，也缺乏财务公司所具有利用外部融资调节短期资金需求的能力。因此，对于中远集团来说，实施资金集中管理后，集团财务管理机构和财公司在资金集中管理中的职能如何定位，如何将行政管理手段与金融管理平台能有机结合起来，做到优势互补，有效进行信息沟通和信息共享，并在此基础构建协调统一的资金管理框架是一个函待解决的问题。③资金集中管理机构的业绩难以考核和量化结算中心、财务公司作为资金集中管理机构，在集团内部一方面要从事与业银行相似的资金结算、账户管理和信贷融资等金融工作，另一方面作为集团业管理中的一个重要内部组成部分，还要为集团管理层提供更多有效的决策信依据。对于中远集团目前所实行的结算中心管理制度来说，结算中心和财务公的积极能动性还未能充分调动起来，仅仅履行资金的日常结算、出纳、信贷职能，在调剂内部资金、为管理层提供决策服务上没有充分发挥应有的作用。另外，结算中心和财务公司的金融信息资源不能得到充分利用，为集团企业管理层提供决策参考服务，同时集团资金集中管理模式与结算中心对自身工作的监督也尚未立起应有的程序。加上由于缺少市场化运作，集团对资金结算中心和财务公司的考核与评价存在一定困难，很难去量化集团结算中心和财务公司所产生的管理效益。考核与评价的缺失，就会影响其发展的步伐，服务水平和质量也会难以提升，将直接影响集团资金集中管理政策的贯彻执行和效果。2、集团资金融通管理运作过于集权，影响资金使用效率。中远集团对资金的集中管理，从整体上来说还是比较严格有序的，对资金集中结算的业务范围、资金结算、账户管理等建立了管理制度和实施细则，但是在集团资金融通管理运作方面还存在干预较多、过于集权的问题，在某些方面控制过细，缺乏灵活性，造成下属公司主动能动性和积极性不高，过分依赖集团总公司，自身的风险防范意识薄弱。在公司决策方面，效率降低，难以独立应付复杂多变的竞争环境。按 照中远资金集中管理办法，中远集团母公司、所属全资子公司均在集团结算中心开设账户，由集团结算中心代表其与所有客户、供应商和银行进行资金结算。过于集中的资金管理方式，切断了集团内各成员公司与外部客户、供应商和银行的资金结算关系。中远集团过于集中的资金融通管理体制表现在:(1)在高度集权的资金集中管理体制下，结算中心账户实行收支两条线管理，一方面及时将所属集团子公司的各项资金流入集中到集团总结算中心，一面监控其各项资金流出。高度集权的结算制度虽然有利于资金的总体调度和配置，但对于所属子公司发生的经常性和小额支出项目，也须按资金集中管理办经申请、审批、执行等阶段，执行过程中，财务公司需要依据子公司的付款申进行内部账务处理后再向外部代理银行提出付款申请，造成同一笔业务的重复批，付款效率低下。无论什么资金项目，审批程序都一样，审批程序烦琐，工量大，人为地延长了不必要的等待时间，降低了集团子公司的积极性和资金使效率。另外由于账户的集中管理，所属子公司对外付款时，对于公司总部集中户大量的集中支付要求，中远财务公司显得能力有所不足。根据统计，截止20年3月，中远集团集中在集团结算中心开户数达1349个，资金的集中审批与算，在结算业务繁忙的时候，往往造成“塞车”现象，审批处理速度受到了影响，从而影响了资金的流转速度和使用效率。(2)在融资方面，因航运行业的特点，一旦有船坞建造、船舶的购置等资本性项目投资，就产生大量的资金需求，资金内部供应不足。而当集团成员单需要投资资金时，不能单独直接向外部银行借款，而必须报经集团结算中心审批集团结算中心对借款的金额、用途、期限等进行审核，审批通过后成员单位才获取贷款。正因为层层审批的手续，往往因此造成时间拖延而错过最佳投资机会，同时也加大了集团公司的资金管理的贷款损失风险。另外，集团结算中心放贷策权在集团总公司，对申请贷款公司的资产状况、贷款用途和归还期限缺乏可行性研究，即使有担保，往往也是集团内母公司为子公司担保，当集团内部单位营状况不好、资金周转不灵时，集团结算中心资金回笼就会出现困难，从而影存款单位的正常用款需要，影响集团内其他存款单位的正常经营或者投资，严的话将直接影响整个集团资金的正常运转。3、缺乏完整的资金预算体制，资金预算不够细化。在资金集中管理上，中远集团目前只是达到了资金的集中存放和相对的集中调配，没有真正做到以全面 预算管理为目标的资金集中管理，资金集中管理没有将资金的筹集和投放有机结合起来，资金的时间价值也没有得到充分利用。集团预算资金在具体预算项目和预算支出的管理上不够细化，对预算支出的执行缺少实质性的监督管理。在资金统一集中下，资金预算在编制、审批和执行方面还缺乏合理的体制，一些预算项目不能真实反映各成员公司的预算支出情况。就中远集团而言，针对一些重点资金预算项目，如造船工程项目、船坞建造、船舶修理等这些预算项目往往受项目时间长、金额大等因素的影响，造成对预算项目支出缺乏实质和持续性的监督和跟踪管理，从而导致不必要的资金沉淀和浪费，给集团资金预算管理带来极大的影nl句。4、资金管理信息平台系统功能单一，网络支持手段滞后。中远集团所属员公司财务核算软件基本己经统一采用了SAP财务系统，并利用现代计算机络技术在集团内部实现了财务核算软件的联网运行。同时，中远集团财务公司成员单位在协议银行开设的账户均开通了网上银行，集团公司可以通过集团财公司，利用网上银行技术实现集团内方便快捷的资金汇划，加强了对成员单位行账户资金结算账户的实时监控。上述举措为集团所属公司的财务信息的有效理，提高财务管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中远集团的财务信化管理一直只围绕会计核算工作开展，导致包括资金预算管理、资金分析、资决策管理以及资金风险管理等在内的其他财务管理信息化的进程发展缓慢，从制约了中远集团整体财务管理水平的有效提高。中远集团目前只实现了资金网银管理平台和资金支付系统的对接，而资金银管理平台系统只是一个单独开发的小模块，加上网上银行系统只是集团资金中的外部网络，基于该系统上的财务公司网银管理平台在跨行支付功能和系统定性上存在不足，与一般银行网银系统相比，其存在跨行支付功能不全，到账间较慢，客户无法选择汇路等缺陷。同时由于财务公司网银需要通过财务公司银系统前置机和银行数据中心前置机两次数据处理，使得数据在传递过程中受络线路稳定性、数据处理能力、业务繁忙程度等因素影响，导致落账、拥堵的况时有发生，直接影响了资金的使用效率。由于目前中远集团财务信息化的单一模式，虽然实现了统一的联网财务核系统，但集团总公司只能掌握各下属公司的一些基础的会计核算数据，各航运司的财务状况分析等管理信息相对独立和分散，使得集团总公司无法及时了解 掌握各单位的具体财务状况，对实施有效的资金管理带来了一定的难度。集团部信息化平台搭建还不全面，与外部网银系统的对接和集成过于单一。而对于资金集中和资金结算的信息化平台系统，包括资金统计分析系统、资金决策、预算与预警管理等信息系统，中远集团都尚没搭建。财务信息传递及分析功能不足，有效信息沟通手段缺乏，造成母公司财务管理信息掌握不完全，在部分项目的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且给集团所属成员单位正常的生产经营和财务管理带来负面影响。随着中远集团公司业务和规模的不断发展，对财务管理工作要求的不断提高，信息的不对称和不通畅，导致管理滞后的弊端日渐突显。因此，中远集团建立和完善全面、高效的资金管理信息系统势在必行。5、财务公司业务品种单一，不能满足集团发展的金融需求。就目前中远财务公司的业务结构和能力而言，显然难以满足中远集团多样化的金融服务需求一是中远财务公司开展的业务还是较为单一，主要业务仍然是传统的融资信贷业务及结算业务，所运用的金融工具也很有限。二是它只是融通了集团内部资金，未能充分发挥出一类企业法人所应具备的获利意识，开展的业务种类少，未能投资活动充分展开，金融服务性项目也开展较少，其思想意识仍简单地停留在金结算中心上，未能过渡到财务公司上来，因而利润率较低、盈利少。中远财公司只在调剂集团内各企业之间的资金余缺方面发挥一定作用，却不能加大对团内企业的投入。目前在中远财务公司经营中，主要是依靠资本金来运作，负业务受政策限制而品种单一，局限于集团成员三个月以上的存款和委托存款，期存款、结算存款和债券融资业务量太少，严重制约了财务公司资产负债结构优化和资产规模的增长。6、资金集中管理机构人力资源管理不到位。中远集团在其几十年的发展程中，培养了不少优秀人才，相对其他企业集团来说有一定的人才‘优势。但更的人才知识结构偏重于航运管理，且老龄化趋势逐渐显现。中远集团的财务公起步较晚，加之国内财务公司数量少、规模小，有关财务公司的法律法规仍不全，对财务公司人员素质也未作规定。资金集中管理机构的人才交流与培训工尚不到位，从业人员缺乏专业金融经验和技能。中远结算中心的工作人员90%都是由原集团内财务部门人员抽调所组成，大多只熟悉财务方面的业务知识，对金融业务相关知识缺乏了解和掌握，复合型人才比较少，既有企业实际管理 验又有金融运作经验的人才则更少，远远达不到财务公司人员应具备的基本素质，因此财务公司的很多金融业务很难开展。同时人才激励机制不完善，人才动过频，关键职能部门备用人员储备不足等，一定程度上制约了集团结算中心财务公司的发展。因此，为了适应中远集团资金集中化管理的发展需要，进一步提高其集团金资源的精细化管理水平，必须对中远集团资金管理进行必要的调整和优化。四、中远集团资金集中管理优化的总体构思对于作为海运行业的中远集团来说，行业的经营特点决定了其必然是全球化经营，航运经营方式与经营范围的发展，对中远集团的现金管理不断带来新的挑战和机遇。挑战在于集团的业务遍及全球，现金流入和流出的影响很大，现金收付等管理业务分散，现金流容易导致失控。因此，中远集团如何实现全球资金的优化管理，就成为一项紧迫和持续的课题。(一)影响优化的主要因素针对中远集团资金集中管理存在的一些问题，要优化整个集团的资金管理水平，就必须考虑影响资金集中管理的各方面因素，使优化措施具备可行性和效益性。结合我国市场经济特点，从中远集团来看，影响集团资金管理优化的主要因素有以下几个方面:1、金融法律环境的影响目前，中国相关金融法规禁止企业之间直接开展资金的借贷，资金借贷必须通过金融机构作为中介，给企业集团资金集中管理造成了一定的政策障碍，从而导致集团内部资金流通不畅，使用效率降低。而企业之间通过委托贷款方式开展资金的有偿借贷，却因借贷过程中产生的利息支付，税金支出等，加大了资金的使用和管理成本。另外，国家尽管允许符合条件的企业集团设立财务公司，但因受金融政策等法律环境因素的影响，财务公司往往只能起到“蓄水池”的作用。中国银监会于2007年重新修订并颁布的《企业集团财务公司管理办法》，明确了财务公司的定位、业务范围、发展方向及风险控制的重点，为企业集团构建资金集中管理的平台，寻求新的产融结合的发展模式提供了法律依据与新的发展机遇。在新的《企业集团财务公司管理办法》颁布后，相对于国内其他金融机构 而言，财务公司的业务范围有了一定程度的拓宽，既可以办理成员单位之间的存贷款和内部转账结算业务，又可以开展对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务，还可以从事债券发行与承销、对金融机构的股权投资、有价证券投资和融资租赁业务等等，但实际上在经营范围上仍然存在很多的限制。例如，为集团成员单位办理内部转账结算，因没有银行同城结算系统的交换号而只能将业务挂靠在其他商业银行;只能吸收成员单位三个月以上的定期存款;允许发行金融债券却没有配套的管理办法等等，在这种金融环境下，必然会对财务公司业务的运行与拓展造成障碍。因此导致财务公司目前仍然以传统的内部结算，资金管理和存贷款业务为主，创新的业务品种开展得比较少。国外许多跨国集团资金集中管理经过长期的发展，积累了许多成功经验并形成了一些先进的资金集中管理模式，但由于金融法律环境的不同，一些在国外相对先进和新颖的资金集中管理手段和方式在国内却受到金融法律法规的制约，这从一定程度上影响着一些先进的资金集中管理模式的借鉴引入和应用。因此，集团资金集中管理模式的优化，必须在国家有关金融法律法规的范围内进行。2、、金融市场的影响目前，我国金融市场还不很完备，投资和筹资渠道狭窄，限制了企业集团利用剩余资金开展理财业务，降低了企业集团资金管理的积极性。由于我国正处于经济转轨时期，目前金融市场还存在着很多问题。比如，在货币市场方面，货币市场交易主体单一，规模较小，微量交易不足以影响整个市场的资金流动;在票据承兑市场方面，表现为单一的银行承兑汇票，商业承兑汇票业务发展滞后，信用工具缺乏，影响资金的有效流动。在资本市场方面，主要表现为监督管理不到位、内部控制不严，致使市场透明度低、信息失真，严重影响金融市场的正常运行，阻碍了金融市场的发展。我国金融市场发展的不完善，限制了财务公司金融业务的有效开展，也就必然会影响财务公司对企业的金融服务功能。同时，因企业集团抵御风险的整体能力还不强，在复杂金融市场的影响下，集团在实行资金集中管理后，集团资金运作风险加大，在很大程度上制约了集团资金集中管理的优化与发展。3、企业集团信息化运用和管理水平的影响。与欧美国家的航运企业和国内其他大型跨国集团相比，中远集团的信息基础设施和数字化管理体系的建设还处 于发展阶段，企业标准化管理的水平还不高。缺乏信息网络技术系统的支撑，资金集中管理的动态监控与调配等就如同空中楼阁，既无法保证资金结算和汇划业务的信息流安全、快捷和高效的传递，也无法实现对资金存量、流量及流向的及时监控。因此，利用什么样的平台，采取何种管理模式和优化措施，是否适应集团现有的信息系统平台和管理水平，将直接影响着集团资金集中管理优化策略的实施和效果。4、集团业务范围与性质的影响。企业集团规模大，地域分布广，经营业、务多元化，这要求所采用的资金集中管理模式必须符合集团的业务性质特点。对于中远集团来说，其业务涉及航运、船舶工业、船舶代理、物流、仓储、码头以及旅游酒店等，多元化的业务特点，决定其采取什么样的资金管理优化措施，必须要全面考虑集团内各种不同业务的实际特点。集团所属各行业的子企业不同的业务特点，从一定程度上影响着集团资金集中管理模式的选择和优化进程。(二)优化的目标和原则1、优化的目标从现代海运业的发展趋势来看，船舶向大型化、现代化和多用途的发展模式己经成为中远集团公司增加竞争力的趋势。为了使船公司能顺利的完成船舶更新、买造船舶、入股码头等项目，全球资金统一优化管理成为保证资金周转和抵押融资的有效手段。尤其是像中远集团这样的大型海运企业来说，今后船队规模的扩大必须要有强大的资金基础，因此，无论是资金管理的空间、时间，还是流量和要求上，都面临着巨大的压力。也就意味着有必要全球资金优化管理谋求新的突破和发展。近年来，随着航运业务的发展，特别是船队规模和航线的的不断扩展，中远集团海运网点已经遍布世界各地，为了保证船队的顺利更新和发展，集团资金全球化管理势在必行。针对中远资金集中管理中存在的问题，集团资金集中管理优化最终为实现如下目标:建立完善的资金集中管理体系，加强对集团所属企业资金的宏观调控;盘活集团存量资金，调剂资金余缺，保证资金畅通，加速资金周转，提高资金利用率;降低财务费用，促进资源的优化配置;全面提升集团预算管理水平，优化业务流程，发挥好规模和协同效;综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术，保证资金过程控制信息完全，将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，实现对子公司的投资和融资的统一监管，加强风险控制， 从而达到集团资金集中管理效益的最大化目标。2、优化的原则集团化公司的组织形式与架构不同于单一的企业实体，其资金集中管理自然也有别于单一企业，它必须适应集团公司的特殊组织架构特点以及资金管理模式的实际运用情况，因此，在中远集团资金管理优化的策略设计当中将遵循以下原则:(l)所有权与经营权相分离的原则集团公司是由产权或股权等纽带关系联结起来的，集团总公司对与子公司的投资关系实际体现为一种委托关系。也就是说，正是集团总公司将资产委托给子公司进行经营管理的这种委托与受托的关系，形成了所有权和经营权分离的基础。从资金管理的角度分析，对于集团总公司来看，体现的是资金的对外投放和应用方向，而对于子公司来看，则体现为资金的筹措渠道和来源，两者在核算和管理上是不同的。所有权与经营权相分离，自然要求出资人(集团总公司)必须制定严格的管理体制来规范和约束经营者管理公司的行为，同时为保证资金安全而对其资金运行进行监督和控制。因此，在进行资金管理的体系优化设计时，必须充分考虑这种委托受托关系，实行所有权和经营权的分离。37(2)责权利相统一的原则对于企业集团来看，责权利相结合的原则往往体现在母子公司之间的经济责任制关系上。完善的资金集中管理体系既要明确集团总部资金管理机构及其所属各企业单位的权利和责任，体现出集团所属各成员企业及其资金管理部门资金管理权利的获得，管理责任的落实和利益的分配;又要在集团内部建立有效的约束和激励机制，使管理责任、工作绩效和各成员单位的切身利益紧密挂钩。集团总部的决策机制与集团所属子公司的激励约束机制，整体收益分配机制和监督约束机制等这些机制的统一，可以明确集团总部与各子公司、各营业机构的职责与权限所在，经营结果的评价基准所在，以至于最终的分配方案所在。通过资金管理的责权利的统一，规范和加强资金的管理与监督，增强资金使用的实效性。(3)局部利益服从整体利益的原则对于企业集团化发展而言，其最大的优势就是集团公司的整体资源与规模效应优势。但由于集团总部与子公司所有权与经营权的分离，其各自的经营目标自 然不同。对于集团总部而言，侧重于关注子公司资产的保值增值与潜在收益，子公司与母公司的战略协同效应以及资源聚合效应等因素;而对于子公司而言，关注的主要是其企业经营收益，公司市场竞争地位与核心竞争力等因素。可见，集团总公司更侧重于长期的战略和经济效益目标，而子公司则更侧重于短期的规划和经济收益。因此，集团总公司在实施资金集中管理时，应从集团整体利益的角度出发，本着集团利益高于一切的原则，集团各所属成员企业必须服从集团资金管理机构的资金管理战略上的统一规划，集中管理，避免盲目投资，重复建设，从而充分发挥集团的整体优势。(4)成本收益原则在资金集中的基础上，降低资金成本，最大限度提高集团公司资金整体使用效率，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势，是结算中心运作的最高层次要求。成本效益原则对企业集团来说，就是集团公司用最少的投入去获得最大的产出收益，这也是财务管理的一个根本原则。在企业集团资金集中管理的过程中，通过何种平台、途径保证集中的资金可以安全有效地流动使用，就必须要构建一个有效的资金集中管理体系，为构建该体系而产生的各项支出，包括体系可能存在的漏洞导致的直接和间接损失等可以说是资金集中管理的成本;而效益则是这种资金集中管理体系所带来的经济效应。因此，要根据本单位的实际情况，按照成本收益原则，通过选择适合需要的资金管理模式和体制，并可根据需要，结算中心的业务内容和范围可进行适当扩充或调整，加速集团内资金的流转速度，优化资金资源在集团内成员单位之间的配置，从而提高集团资金使用效率，提升集团整体资金管理水平，最终达到集团整体资金使用效益最大化。(5)网络信息化原则建立高效的资金信息管理系统是协助集团提高资金管理效率，加强母公司对成员企业资金使用行为约束和监控，提高资金信息的使用价值和资金决策质量的重要措施，同时也是减少资金管理的劳动强度，提高企业管理水平的重要保障。特别是大规模的、资金管理体制具有分权化特征或趋势的中远集团，更应该建立起功能完备、性能可靠、具有较高安全性的资金信息管理系统。然而集团资金管理信息系统的建设必须依靠集团相对成熟的企业信息网络基础设施建设，否则庞大的信息网络建设资金投入将成为系统建设的最大障碍。(6)安全性原则 对于利用网络信息技术手段的进行资金集中管理的企业集团来说，安全性原则就是企业集团在利用计算机以及网络化进行资金监督控制以及调度管理的同时，必须充分考虑到网络存在的风险因素。防范资金风险，保障资金安全，是结算中心建立的最基本要求。因此，集团公司在利用信息化成果的同时，必须做好硬件和软件的支持，应当采用身份鉴别、访问控制、数据完整性、数据保密性等多项相互关联的安全措施，确保资金信息安全。(7)合法可行性原则企业集团资金集中管理作为一个涉及各方经济利益的内部财务管理活动，必然要求资金管理活动应该在符合国家有关的经济法律、法规和制度的前提下，在保障各方平等经济地位和各自经济利益的基础上进行。集团公司在建立有关资金集中管理制度和采取加强资金管理措施、办法时，必须严格遵守国家的法律、法规和制度，自觉接受国家宏观政策的指导和法律的约束。否则，集团整个管理体系将因利益冲突而走向失败境地。特别是对于有上市公司的中远集团而言，合法性原则更应该作为建立和优化资金集中管理系统的重要考虑因素。合法可行性原则主要表现在两个方面:一是企业集团在制订资金集中管理制度的时候必须以国家的有关法律法规为依据，在不侵害和干涉成员企业作为独立经济法人权职的基础上制订管理办法和制度，对法律尚不明确或界线不清的，应根据企业自身特点和需要加以明确和细化;二是集团总部在实施资金集中管理的过程中不能超越法律、规章的范围擅自行动，以避免集团内部利益关系失衡;三是资金优化方案要符合市场经济客观规律的发展，有利于企业面向市场和增强企业对市场的敏感性和压力感，符合企业建立现代企业制度的需要，将资金优势扩大，符合进一步强化企业管理的需要，增强企业抗风险能力。五、中远集团资金集中管理的优化策略中远集团资金集中控制模式的改革趋势应当是在集团整体发展战略下，使集团资金的控制与业务流程再造、供应链协调、银行网络化系统紧密相连，实现资金控制从单纯的经验型、粗放型、行政型向市场化、集约化、流程化方向转化。(一)与企业发展战略协调一致企业发展战略是集团管理层对集团未来整体性、长期性的发展方向、行动路线和预期效果的总体构思和规划，在确定集团的企业发展战略时，需要对外部经济竞争环境和企业内在管理因素进行调研分析和评估比较。衡量企业发展战略方 案优劣的标准是方案实施的最终效果，企业发展战略管理的实施过程，实际就是对战略规划进行量化的过程，而最终反映战略管理实施效果优劣的是实施过程中不断体现出来的财务管理指标。从集团的目标利益来看，企业发展战略管理和财务管理是一致的，都是为了实现企业价值最大化。因此，在此过程中，资金管理作为财务管理中的重要一环，必须与集团发展战略协调一致。资金管理体制是为集团企业发展战略服务的。一方面资金集中管理体制作为集团集中管控体制的一个子系统，必须服从于集团的总体管理体制，服从于集团的企业发展战略;另一方面，有效的资金集中管理措施是顺利实现集团发展战略管理目标的保证。资金管理作为集团财务管理的中心环节，对企业发展战略管理的实施起着举足轻重的作用，集团在进行资金配置与融资安排时，对于关系到集团发展战略管理目标项目的资金，必须优先考虑，并及时足额配给，而不能因沿袭例行运营中的资金使用顺序和方法而延误了战略项目的实施。可以说，集团资金管理有效与否关系到企业战略管理的运转效率的高低，集团资金管理需要不断优化，确保资金运转的顺畅。因此，对于中远集团来说，集团在选择资金管理方式时，要结合自身行业特点、地域因素以及企业的发展战略，到底选择何种资金管理思路和方式就要纵观企业的整体的发展战略和实际要求。同时集团资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。(二)适当调整母公司集权程度资金集中管理的最优效果应该是既能有效集中集团资金，又能充分调动和发挥集团下属子公司积极性，形成集团整体资金的高效优化配置和运转。要达到这个最优目的，就必须合理调整母公司资金管理的集权程度。资金管理集权程度过高，会影响下属公司的积极主动性的充分发挥，在资金管理上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度和使用效率，缺乏对市场变化的应变能力。资金管理集权程度过低，就会造成集团资金闲置和分散、资金沉淀增加、资金使用效率低下、资金成本上升等问题。因此，集团公司必须根据自身实际情况调整资金管理的集权程度，适当让成员企业在生产经营中与集团保持良好的协同性，保持业务种类间的调剂和隔离。这样，合理的集权与分权，能资使集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。应按照“总体集中，适度分权”的资金集中管理原则，在充分肯定集权的基 础上，打破高度集权的单一模式，吸收与融合集权与分权的优点，对下属子企业适当在某些方面下放权限。在集权方面，集团母公司主要在投资决策性和发展战略性等方向性问题上对集团下属子企业进行统一集中领导管理;在分权方面，对成本管理、费用控制等具体的、技术性的业务和基础管理问题，集团母公司不予干预，由各子公司自行经营管理，集团只予以宏观性指导。这样，既不影响集团所属子企业的独立法人地位，发挥各级下属企业确勺主观能动性和积极性，也有利于集团母公司集中精力做好集团整体的市场和宏观规划，把握好集团的总体发展战略方向。一方面，企业集团应该重点监督和管理重大投融资、担保项目等，同时还要控制不合理资金支出;另一方面，企业集团应当赋予分公司适度的资金自主管理权限，如一定限额内的投资权和采购自主权、日常资金调度权等。集团所属子公司在财务公司的存款可以采取报账制，只要符合相关规章制度，原则上就能够支配和使用。同时集团要建立科学合理、分工明确的岗位管理职责和有效的激励机制，充分提高集团全员参与资金集中管理的积极主动性，逐步规范集团资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现提高资金效率、降低资金成本、高效优化配置资金的资金集中管理目标。在控制与效率之中，要优先考虑控制，合理调整资金管理集权程度，增强资金风险意识，优化资金结算业务流程，极大程度地发挥资金集中管理的优势。(三)完善公司法人治理机制完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石，集团为实施对子公司的财务集中，集团必须有一个完善的法人治理结构。无论是立法者、监管机构还是委托人、代理人在财务公司法人治理制度的宏观设计和微观制定中都不能超越财务公司的现实定位与发展阶段，应该全面考虑财务公司法人治理的三个价值目标，否则只能达到治理结构的形似，真正的治理机制依然难以建立。结合目前我国财务公司法人治理中存在的问题及财务公司的法律定位，完善中远财务公司法人治理，应立足我国财务公司法人治理的现状，兼顾法人治理的三大价值4l目标，采取有效措施，适当实现财务公司的股权多元化。完善财务公司治理结构，增强其独立性，要充分发挥董事会和股东大会的作用，财务公司可以在保证现金流量的情况下每年适当分红，或者将利润转增资本，促使中小股东更加关注财务 公司的发展，调动其在董事会或股东大会的发言权和监督权。这样，通过强化外部治理，硬约束、强激励，才能夯实公司治理基础，逐步提高集团法人治理水平，使集团财务公司更加健康快速地发展。建立法人治理结构的目的就是要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，使其各负其责，并形成有效的制衡机制。完善法人治理结构，必须明确董事会的职权，并使其有效的履行职能。这个合理的治理结构必须以规范运行为前提，规范运作的关键是真正行使好各自的职能权利。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。在促进治理结构与治理机制的协调发展过程中，集团内部治理结构除股东大会、董事会、监事会与经理层四个层次外还可设立多个委员会，如战略发展委员会、审计委员会、投资委员会等专门对企业集团的重大决策方案进行审定。应该通过实行自上而下、多层次，多角度的问责制度，提高董事、监事等代理人的责任意识，严格问责，把股东会、董事会、监事会的职责和功能真正落到实处。.完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制。通过董事会制定的集团发展战略拟订资本保值增值的委托责任目标与其他各项绩效考核指标，并以企业的形式明确母、子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范。由此，才可以为结算中心的规范运作奠定良好的基础，加强内部管理。对结算中心的管理做到责、权、利相结合，对结算中心工作业绩的考核不仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应考察对内服务的效率与质量，考察它对企业集团控制与决策的支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心更努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。(四)动态平衡资金调度需求资金的动态平衡是企业资金管理的最高境界。在资金集中的基础上，集团结算中心和财务公司要肩负集团整体资金的平衡和调度职责。要做好集团整体资金的平衡和调度，必须全面了解集团资金流的动态，才能提前作出合理的资金安排，使资金使用效率最大化。集团结算中心和财务公司应作出月度资金安排，在资金集中管理系统核实整个集团上月资金结余和本月资金收入的基础上，作出本月各项支出安排和调度，如果资金支出比资金流入过多，必须事先及时研究对策，采取增加收入和压缩支出的有效措施，或者向外部银行和其他金融机构拆借临时贷款等，反之，如集团某子公司资金有较多盈余，则可以通过内部信贷进行委托信 贷，同时满足其他资金紧缺的子公司的需求。42从某一程度来说，资金的动态平衡实质是资金有效性和安全性的动态平衡。资金管理在本质属性上追求资金功能价值最大化，但是利润越丰厚，竞争就越激烈，风险也就越大，从而影响资金的安全性。因此，对资金管理而言，有效性和安全性是个对立又统一的矛盾体，集团理性的资金管理选择是追求资金有效性和安全性的动态平衡，减少或消除两者的对立和矛盾，促进资金的平衡统一。动态平衡是变化中的平衡，不是静止不变的。实现资金动态平衡的途径实现资金有效性和安全性的动态平衡要确保以下三方面的平衡:1、从静态平衡到动态平衡。科学的资金管理体制，有效的资金管理运行机制和制度的落实到位是资金调度动态平衡的基础。对于资金管理活动来说，资金管理体制、运行机制和制度等，属于静态性质的设计，静态设计是否合理对资金管理平衡显得尤其重要。静态设计有问题，体制就会失衡、机制就会失效、制度就会失度，就不可能给资金的动态平衡提供有力的支持。因此，科学的静态制度设计加上正常的运行机制是资金动态平衡的有力保证。2、从动态控制到动态平衡。资金的动态平衡不是孤立的，它不但与很多因素相密切联系，更决定于财务管理乃至企业经营管理的动态控制。会计内部控制是资金动态平衡的动态保证，通过内部控制流程对资金流动全过程的控制，即从资金投入前的可行性研究与评估分析，到资金投入点及投入时间选择，到资金活动的具体执行运作全过程，对各环节进行动态的跟踪控制，发现偏离及时调整，出现问题及时采取有效措施解决，保证资金结算活动按预定路径和方式运作，充分发挥资金的价值功能。同时强化对资金使用的监管力度，既要抓好机遇，又要防范风险，确保资金运作的安全。3、从生产经营动态平衡到资金的动态平衡。资金流是企业生产经营的血液循环，同时生产经营是维系企业生存和发展的前提和基础，因此，资金管理活动必须以正常的生产经营活动为基础进行开展。从根本上说，资金的动态平衡是由生产经营的动态平衡所决定的，生产经营活动失衡，资金则不可能达到动态平衡。生产经营目标、外部环境和内部条件的动态平衡是企业生产经营良性循环的重要标志，从这个意义上说，企业生产经营的动态平衡决定了资金的动态平衡，而资金的动态平衡又是维系生产经营的重要保证，两者紧密相连，不可分割。企业追 求资金动态平衡的目的就是达到生产经营的动态平衡，实现生产经营的良胜循环，从而保证企业持续稳定、健康发展。因此，完善企业生产经营管理运行机制，建立健全高效精准的管理决策体系，有利于资金的动态平衡调度与资源的优化配置。在传统的资金管理模式下，由于受到时间和空间的限制，要将资金的安全性与有效运作效益有效的统一协调起来，总是难以实现。对于集团化和多元经营的大型企业集团来说，要优化资金的平衡调度管理，发挥集团归集资金运作的时间和规模优势，就必须突破时间和空间的约束。网上银行为企业资金管理安全性与效益性完美的结合找到了新的思路，为集团提供了一种安全、高效的理财工具。通过网银系统，大部分资金结算交易基本做到联机自动处理，提高了集团系统内资金的到账速度和效率，缩短了资金在途时间，甚至可以做到资金的“零在途”，同时也减少了人为处理差错，节省了往来银行的时间和费用。对于中远集团来说，其网银系统起步较晚，功能单一，在传统的银行服务方式下，中远集团的资金调度在手段上相对落后，影响了集团资金潜力的充分发挥。优化网银系统及构建相关的资金配套管理信息系统，将可以为集团动态平衡资金调度需求提供很好的技术支持。六、中远集团资金集中管理优化策略的实施(一)优化资金集中结算管理信息平台系统中远集团目前在集团内统一了财务核算软件，并开发运用了与银行对接中远网银资金管理平台系统，对集团资金使用的整体效益的提高起到了一定的作用。但是，目前使用的中远网银资金管理平台只停留在简单的资金收付和资金归集上，只发挥了集中结算的功能，模块系统功能单一，融资信贷功能、监控职能以及信息反馈等金融服务职能并未充分发挥。现有的资金管理系统无法整合外部的金融资源。随着集团公司业务的不断发展、集团规模的扩大以及外部金融环境的变化，中远集团要想在复杂而竞争激烈的市场中保持其航运龙头企业的地位，其资金集中管理系统必须进行完善和功能的拓展。因此，通过加大网络信息体系建设，提升集团资金管理平台软件功能，对集团资金流动进行全方位、多角度地监控，逐步把资金结算中心构建成一个现代化的资金管理平台，成为中远集团加强 和优化资金集中管理的基础。1、优化集团资金集中管理信息系统的硬件设备良好稳定的硬件设备是资金集中管理信息系统得以运行的物质基础和前提。针对中远集团现有资金集中管理平台系统功能和稳定性不足、网络速度缓慢等情况，加强集团网络信息硬件设施的建设，提高集团网银系统的稳定性与兼容性。改造和优化网络信息线路，增设服务器数据中心，对前置机进行扩容，与银行核心数据系统对接，减少中间手工处理环节，提高集团网银系统对数据的处理能力，从而提高其稳定性。2、集团资金网络控制系统的构建与拓展资金网络控制系统将现代网络信息技术与资金管理业务有效融合起来，能有效实现资金的动态管理，将资金预算管理、资金分析决策、资金结算以及资金全程预警等资金管理职能统一构建在网络控制平台上，将资金的计划、使用、监控以及分析有效的统一到同一个控制系统中，保证了资金信息的延续统一与及时有效性，从而更有利于存量资金的盘活集中与调配，加速资金周转，提高集团资金配置效益与管理效益，充分发挥集团资金资源的整合作用。针对中远集团目前网银资金管理平台系统功能单一的问题，构建集团资金网络控制系统，将能进一步拓展原有资金管理信息系统的功能，使集团的宏观管理与监督职突破时空限制，加速资金流转和使用效率，促进资金的有效配置，获取更大的经济效益与社会效益。集团资金网络控制系统的总体构架如图16所示: 理。此外，通过资金结算控制系统对大额资金调动与流向实行跟踪监控，对生产经营、投资以及筹资活动等各环节的现金流动情况严格管理。资金结算控制系统通过网银接口与银行联网后，将加快集团的资金结算业务效率。目前，中远集团虽然使用了网银资金管理平台系统，在财务公司实现了“银 企直联”的功能，但是因为其“银企直联”的范围仅仅限定在财务公司之内，相对于外部金融环境来说，其资金结算功能则受到了许多限制。集团网银资金结算管理平台系统与外部银行和公司财务系统没有能够有效对接，资源未能共享，从而导致重复操作，影响了资金的流动效率。结合中远集团网银资金管理平台系统目前的运行情况来看，可从以下几方面加以优化:首先完善跨行支付模块。在财务公司网银系统内增设全国银行大额支付号以及本地同城交换号查询模块。该模块提供用户自主选择功能和模糊查询功能，可以通过分级菜单选择收款行所在地、行别、网点名，快速准确地查询到收款单位开户行的有关结算号信息，同时和收款人目录管理模块相关联，实现一次付款成功后，保存收款人账户信息和开户行信息，为今后录入提供方便，提高资金处理效率。其次将财务公司网银系统和银行对外支付系统对接，实现财务公司网银生成的包含收款人账号和开户行结算号信息的数据信息直接进入银行对外支付系统，从而使跨行支付也可以实现网络信息处理，省去人工处理的大量烦琐工作。最后在跨行支付的功能上提供同城票据交换、大额实时支付和小额实时支付三种不同汇款方式，使用户可以根据自身业务特点和到账时间需要，自主选择合适的汇付渠道，节省划付手续费。同时加强网银的资金管理功能，丰富集团资金管理手段。增设网银系统的理财功能，扩展财务公司网银的服务深度。针对目前中远财务公司网银尚停留在查询和支付功能上的问题，为进一步深化其金融服务功能，更好地满足集团成员单位的资金管理需求，中远财务公司网银应该结合自身主营业务的特点，提供包括银企自动对帐、汇率查询、网上转存定期存款、票据贴现预约、账户透支、委托投资等更丰富的服务功能。(2)资金计划控制系统的构建资金计划是指对集团资金的事前规划，即在实际发生资金行为前按照特定的格式对资金运营的事前规划。资金计划控制系统模块是企业集团生产经营活动有序进行的重要保证，也是实行资金控制与管理的有效模式。资金计划控制系统具备各项收支的计划的编制、控制与分析等功能，实现集团资金计划的汇总、控制结算执行、推动资金的拨付、通过计划执行情况的分析改进资金管理。对于中远集团目前的网银资金管理平台系统来说，资金结算正是缺乏资金计 划管理对其资金流动过程的监控和考核。集团应以资金收支计划为指导，对集团各成员企业的资金收支情况进行监控、分析、考核。同时通过资金计划执行过程中信息的反馈，纠正资金实际结算过程中存在的偏差，通过实际资金支出与计划的比较分析，评价考核资金管理的业绩水平。通过构建资金计划控制系统模块，集团各成员企业根据自身业务的发展需要，严格按照资金计划的填报周期在网络进行资金收支计划情况的上报，集团结算中心借助资金计划控制系统即时浏览成员企业的资金计划申请，进行汇总并综合平衡后，依据相关审核办法和标准，对成员企业资金收支计划进行审核，根据审批后的资金支付计划及时下拨或受托支付。资金计划不仅为资金的支付提供审批的依据，为资金执行情况的分析提供对比数据，同时也从现金流的角度为企业的价值评价提供可能。资金计划的运作流程如图17所示:(3)资金分析决策控制系统模块资金分析就是通过对集团资金运营状况进行分类统计并进行科学分析，为集团资金决策提供依据，提升集团资金运营效率和效益，监控成员企业资金运行情况，防范集团资金风险。资金分析决策控制系统模块综合利用整个集团资金网络控制系统里的原始统计数据，对资金运营效率和效益进行分析，包括资金存量分析、资金流量分析、资金流向分析、资金头寸预测分析、融资分析以及贷款结构分析等，正确评价集团以往和目前的资金管理和控制能力，全面反映集团资金管理的状况，为集团资金集中管理提供基本的资金决策依据，同时通过对资金数据 的比较分析，及时发现资金管理过程中存在的风险与不足问题，从而采取有效调控措施提升集团资金运营效率和效益。集团资金分析决策如图18所示: 的有用信号，并找出集团资金管理中的风险因素及其原因，从而及时地有针对性地做出应对措施以及调整和改进。如集团成员企业如在某项资金收支计划项目上资金使用已经接近其资金预算金额时，系统自动提前预警，提示企业用户资金的使用情况，以便企业用户及时采取有效措施进行调整。(二)建立健全集团资金预算驱动管控体系许多企业集团开展资金集中管理中，往往把重点放在资金的“集中”上，而忽视了如何“管理控制”。资金预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现。预算制度的统一和完备是企业集团生产经营活动有序开展的重要保证，也是集团进行财务监督、集中控制、审计与考核的基本依据。中远集团的预算管理基本只停留在经营整体预算上，预算还不够细化，特别是对资金的完整预算体系尚未建立。中远集团应在资金集中的基础上，进一步建立健全全面预算管理体系，预算范围由单一经营性资金计划，细化到具体资金管理项目上。资金预算管理，要从源头和细微抓起，结合集团财务预算管理制度，从资金预算的编制、审批到资金预算的执行等一系列过程，建立一整套科学合理的预算管理体制，以制度的规范化来确保资金管理的精细化。在资金集中管理模式下，资金预算的授权、审批和考核权都应集中在集团总部的资金集中管理机构，围绕集团战略目标对一定时期内集团资金的集中和调配等资金运作作出具体安排。因此，要把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中，对各项资金活动实施预算的编制、分析、审批、监督、考核制度。全面的资金预算管理体系应兼容多个资金预算周期，包括年度预算、月度预计、每周计划、按日安排，有效的把垂直形成的资金预算数据结合到日常扁平化的资金结算业务中去。资金结算审批可以参照预算项目的属性进行多种不同的控制，也可以根据预算的要求进行资金的调拨，提高资金管理效率。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量化开支标准。在编制资金预算时，本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。应按照公司内部各个所属单位年度、月度计划，统筹调配，保证生产经营资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营资金是跟生产经营联系不太紧密的资金，这部分资金应本着节俭、必须、适度的原则来管理，力求压缩总额开支。通过预算编制、预算执行和评价等全面 的预算管理来明确集团内部各层次的权力责任，并实施有效的监督与激励。资金预算控制，首先是以最佳现金流量为核心建立一套科学有效的资金管理指标体系，其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子公司，并制定相应的激励约束制度，然后，通过预算的跟踪、管理、控制以1、资金预算的编制与上报集团及其所属成员公司根据年度损益预算提供的生产经营和成本费用情况来预测生产经营活动的现金流量;根据资本性投资预算来确定投资活动的现金流量;同时根据经营活动与投资活动的现金净流量情况来决定筹资活动的现金流量。集团将各所属成员公司的资金预算审核汇总后，再将预算指标下发。目前，中远集团对年度现金流量预算的编制还是非常重视的，整个集团自上而下，分级审核，逐级汇总，层层落实集团的预算管理政策。集团资金管理部门根据集团的发展战略制定年度预算总目标，并层层细分至各下属预算责任公司，各下属责任公司根据自己实际经营情况进行调整并反馈到集团资金管理部门。年度预算编报完毕后还应进行动态跟踪，并及时滚动更新，而目前中远集团的预算滚动更新体系尚未在各子公司中建立。滚动预算有助于公司管理层从动态中把握企业未来的发展方向，同时使各级管理人始终保持对未来一年甚至更长期的生产经营活动作考虑和规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行;另外，由于资金预算的及时修订与更新，使资金预算更加接近企业实际经营情况，预算的指导和控制作用更能充分发挥。 按季度根据实际情况对后面每月度资金进行滚动更新，在执行预算的那个季度里，再按月份具体地编制各个资金收支项目的预算，这样可以适当简化预算的编制工作。特别是对于航运企业来讲，因为市场环境的不断变化，比如运输价格的变动、船舶燃油价格上涨等，必须对预算进行及时跟进与修正才能规避资金的短缺风险。月度预算是根据每周的收支预算进行编报，主要是对分解的月度预算进行修5l正，作为下月的资金执行依据，每月底各所属成员公司应将下月资金预算报集团总部汇总审核，集团审核后，如有修正，将修正的预算反馈到各成员公司，每月1日正式启动资金预算。周资金计划是要求各个成员公司在月度预算的进度控制下，每周五前将下周的预计资金收支情况，按收支项目和资金用途输入集团资金集中管理系统平台，集团资金结算中心通过资金网络管理平台即时汇总，及时了解整个集团的下周资金动态，以便集团结算中心能合理调度和安排资金，提高整个集团资金使用效率。通过集团年度资金预算静态管理和季度、月度、每周资金的动态补充和资金计划更新，实现对集团资金全面预算的及时动态修正和调整。同时，在年度资金预算静态分解的基础上，集团季度、月度、每周资金收支的动态计划，实现对集团资金收支计划进行动态监督和控制，以确保集团资金的高效运行和安全。2、资金预算的追加随着市场和集团业务环境的变化，预算与实际总会存在有一定的偏差，集团各成员公司在实际业务运行过程中可能会出现预算外的收付款情况，为了保证各成员公司生产经营的正常运行，面对这种情况，企业必须追加预算。只要理由充分，预算追加应该予以批准，追加预算单位在集团资金集中管理系统平台内即可以完成，追加申报过程与预算的上报流程相同。为了避免预算追加的随意性，导致追加次数过多过频，影响预算的刚性，从而对集团的资金决策带来重大影响。因此，集团要设立一些预算执行奖惩措施，通过建立健全集团资金预算管理制度和体系，强化集团的统一监控和指导职能，保证集团的资金预算管理政策能够得到及时准确、高效地落实执行。3、预算的执行与动态控制集团所属各资金预算责任子公司在执行预算过程中，需按月上报资金计划执 行情况并加以分析说明，由集团资金集中管理机构汇总集团所属子公司的资金使用情况，通过资金集中管理系统动态跟踪分析并及时反馈资金使用信息。成员公司如因实际经营情况变化所需对资金预算进行调整，应严格按照资金预算管理规定，由所属预算责任子公司提出资金申请，集团资金集中管理机构提出调整意见，报集团资金预算管理部门审批。最后，集团资金集中管理机构应对各责任子公司预算的实际执行情况进行考核和评价，通过严格的考核评价，确保集团资金集中管理制度的有效执行。为确保资金收支预算的执行，监督集团资金收支执行情况，可以通过资金信息的收集、传递和反馈，对集团资金收支情况进行事中控制，提高集团资金的整体使用效率。集团资金集中管理机构通过资金调度，及时了解和掌握所属子公司的资金收入来源及支出去向，做到资金预算的动态跟踪分析和资金流转及时分析，提高集团资金管理的质量。资金预算的动态控制可以通过将预算整合到资金结算系统中实现，对于没有预算或超预算的付款支出，资金结算系统将自动拒绝付款，从而达到资金动态和事前的控制。预算的执行与分析则通过资金集中管理系统自动生成的一系列报表和图形实现，集团总部可以通过对系统生成的各类资金统计分析报表和图形，包括各子公司的预算汇总表、资金计划情况表、预算执行情况汇总表等，对集团本部及其下属公司进行预算执行情况的动态查询和统计分析，从而实现资金预算执行情况的动态控制，保证集团资金使用的质量与安全。通过上述资金预算各个环节的管理，强化集团的资金管理职能，真正起到对集团整体资金流的有效控制作用。特别是资金预算系统与网上资金结算系统的有效结合，相互之间形成了更好的监督制约机制。通过实时反映集团成员子公司的预算执行情况、资金流量水平等有效信息，从而使集团的资金配置更优化，并为管理和控制整个集团的生产经营活动提供了强有力的决策依据。(三)构建集团资金集中管理的风险防控体系资金集中管理对于集团资金的优化配置、资金使用效率的提高以及集团整体财务管理水平的提升，发挥着重大的推动作用。但是资金结算中心和集团财务公司在进行资金集中管理的过程中，也不可避免地存在一些风险，也就是说，外部商业银行的借贷风险转移到了集团内部，分散风险转变为了集中风险。在这种风险转移的情况下，如果一个或几个集团子公司经营运行困难，往往就会直接影响到集团其他成员企业和整个集团，甚至可能拖累整个集团。因此，风险的识别与 控制将是集团资金集中管理机构需日常重点关注的问题。中远集团应制定一套适合自身特点的资金管理制度和内部控制流程，逐级落实资金风险防范责任制，多管齐下加强资金监管，将风险控制融入集团资金管理的每个环节。集团资金管理机构要通过有效措施，完善风险管理的程序和方法，构建资金运作风险预警机制，有效降低财务风险。要加强资金集中管理风险的判定和分析，包括调查集团资金集中运作存在的潜在风险，分析产生风险的原因和影响，测算估计风险的损失程度和范围等。中远集团要加强资金集中管理的风险识别与控制，要充分利用现有的资金集中管理平台，对资金的运行状况进行动态监测，拓展原有资金管理系统的风险预警功能，同时建立有效的风险审查制度来认识、衡量，建立和完善资金风险防控体系。目前，中远集团已经建立了一套资金集中管理办法及实施细则，对集团资金的集中与管理起到了一定的规范作用，但相对与完备的资金内控系统来说，还远远不够。因此，要有效防控资金集中管理风险，必须建立健全资金管理内控制度与信贷风险管理机制等一系列风险防控体系。‘(I)建立健全集团资金管理风险识别与预警体系53风险识别是风险管理的基础工作，目的是确认必须加以管理的风险，是对企业已经存在的、潜在的风险加以识别和分类的过程。一般来说，资金风险主要分为市场风险、信用风险、运营风险。就集团资金集中管理而言，这里我们主要偏重于针对资金的运营风险进行识别与预警。中远集团应建立集团资金管理风险与预警体系，用以判断资金管理风险存在的大小，对集团的影响范围和程度，构建集团资金风险管理决策系统。资金管理风险识别是对资金风险管理内容在不利风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种资金管理风险信号及其产生原因。集团资金管理风险识别与分析的主要方法有报表分析法、财务指标分析法、专家意见法、单(多)变量模型分析法等。通过利用资产负债表、损益表和现金流量表等报表的会计资料，计算并分析各类与资金有关的评价财务指标，确定集团在何种情况下存在潜在损失及其原因，对主要指标的实际值和标准值进行对比分析，以确定风险的存在和风险程度。风险一旦出现，则必须通过有效的措施和方法进行调整。在资金管理风险实 际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。充分利用和完善现有的信息网络管理系统，一旦发现资金风险信号，就能准确及时传至主要控制人员，以防事态的逐步扩大。通过建立风险控制系统，在判断资金管理风险存在的大小，对集团的影响程度，是否存在危害性风险的情况下，针对不同的情况及时采取不同的有效应对措施，将风险降到最低，从而为资金风险管理的决策提供基础条件。在市场经济环境下，资金集中管理运作不可避免地会遇到各种风险。集团及其下属公司应当通过风险识别和预警系统进行事前规划，在可能产生风险的领域，结合内部控制体系建立适当的控制点，并在控制点上设置相应的风险识别条件，当风险条件满足时能及时发出风险预警，通知相关人员进行风险分析与评估，采取有效的应对措施。集团还应当结合集团财务报告体系建立相应的资金效益分析制度，监控集团整体资金管理风险。通过有效的资金控制，可以有效加强对全集团生产经营活动的财务监控。如图21所示:对于中远集团这一资金高度密集型的航运企业来说，资金集中管理需要建立风险分析与预警的领域有:①筹资领域。中远集团在日常的资金使用中，船舶业务备用金流动频繁，资金需求量大，筹资额度往往都比较大。因此，集团在实施每一笔筹资前，对集团财务结构、筹资结构、筹资币种金额和期限、筹资成本、筹资的偿还计划等，都 应事先进行分析评估，事中进行监督控制，事后进行分析考核。②投资领域。作为船舶运营的大型企业集团，中远集团主要的投资是船舶买造或者船公司股权投资，而船舶的购置成本和价值往往很高，这决定了资本性投出资金量很大，回收期较长。因此，集团对各种大型固定资产投资、股权投资和债权投资时，事前都应当进行充分的可行性研究，并根据项目和金额的大小确定审批权限，对投资过程中进行事中控制，事后进行投资效益分析。③资金预算执行与监控。在资金预算执行过程中，经常容易出现预算支出控制不均衡、预算收入受外部环境影响进度不达标等状况，对于日常资金流量很大的中远集团来说，如果到资金预算期末才发现预算收支控制不均衡的话，就来不及采取有效的应对措施了。因此，对资金预算执行状况及时进行分析评估、预警，以便及时采取确保集团资金经营管理目标的实现。(z)建立和完善全面的资金管理内控制度体系资金管理是企业内部控制系统的一个重要组成部分，资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动，是企业生存与发展的基础，资金风险最基本的管控手段是内部控制系统的建设，完备的资金管理内控制度是防范资金风险的保障。在国家相关金融法律法规的基础上，中远集团应根据自身经营实际和管理需求，建立一套符合其企业实际的完备的资金管理内控制度体系，层层落实资金风险防范责任，将风险控制融入资金管理的每一个环节。在建立和完善资金的日常管理制度的基础上，充分挖掘有效的资金风险管控策略，如银行账户余额控制的策略、资金预算管控策略、资金计划调拨策略、资金支付审批控制策略、票据集中管理策略、大额资金支付预警和控制策略、客户信用的分析和控制策略、人员授权和岗位互斥策略等等。只有建立完善的资金内部控制体系，才能有效地规范和控制集团各项资金使用行为，为防范资金风险提供制度保障。(3)建立健全集团信贷风险管理机制集团实行资金集中管理后，外部融资权集中在集团总部资金管理机构，造成融资集中程度过高，融资风险转变成内部化。在集团财务公司的资金集中管理下，集团所属子公司一旦存在违约，不能履行还款义务，将直接影响整个集团的资金管理，最终由集团来承担该违约风险。因此，中远集团应在财务公司引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险管理体系，防范内部信贷风险，确保资金安全。通过严格的信贷风险管理，做到事前对集团内部信贷资金投放的风险性、使用效 率进行认真地分析评估和预测;事中对内部资金的使用状况进行了解和掌握，督促其改善经营，加强资金管理;事后对内部贷款资金的使用效率以及是否按期归还等情况进行评价和考核，确定内部贷款单位的风险和信誉等。对符合集团发展目标、效率前景好的项目可以优惠贷款，如果提前还款还可降低贷款利率;如果不能按时还贷要加收利息，并追究放款人的责任。同时严格控制集团财务公司贷款规模，根据财务公司吸收存款、总资金规模、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。(四)完善和拓展集团财务公司的金融服务功能随着网络金融时代的不断发展，新金融服务的要求己经发生了革命性的变化，传统金融业不得不进行业务调整，要在更广范围、更高程度上运用和依托网络拓展金融业务。面对金融业网上服务的影响，财务公司传统的服务功能优势已受到了极大的挑战，如果仍旧停留在加强内部管理和加强传统服务的方式上，其结果必然是被淘汰出局。所以及时进行技术创新，推出符合集团需求的网上金融服务，实现金融服务职能的深化，是摆在中远财务公司面前十分急迫的任务。财务公司金融服务的最高目标是实现集团的规模经济效益，因此，财务公司的金融服务应兼顾集团整体特征、集团下属子公司以及客户特点进行，财务公司的金融服务水平不仅体现在金融产品、金融信息服务方面，同时也体现在金融综合性人才的素质与水平等方面。对于中远集团财务公司来说，目前网上银行等金融服务方式只是处于摸索和起步阶段，其金融服务功能尚需进一步拓展和挖掘，56结合集团的资金管理和业务特点，应从以下几个方面来拓展提高中远财务公司的金融服务功能和水平:1、组织结构重建和业务流程再造要优化金融电子化和网上金融服务，必须改变原有的服务方式，据此重新构建财务公司的组织结构和业务流程。从服务整个集团的角度出发，对业务流程进行优化设计和调整改造，减少管理层次和审批环节。拓展资金结算信息化服务网络，提供更加方便快捷、多元化、个性化的结算服务，才能满足集团和各成员子公司资金管理的最新需要，才‘真正与集团金融中心的职能相称。首先，要正确认识财务公司的地位和作用，减少行政管理干预。集团管理层应充分意识到财务公司不仅可以为集团内部单位提供金融服务，促进集团发展 壮大，而且通过金融服务方式的拓展与创新，从外部能为集团获取出更多的效益，在集团发展中具有重要的战略意义。其次，在国家金融体制的基础上，集团要对财务公司的发展战略予以明确的定位，从管理体制等多方面予以支持和配合，提升财务公司在集团中的地位，使财务公司真正成为集团的投资中心、投资顾问。在政策上支持财务公司的发展，积极改善财务公司的外部环境，敦促国家不断的完善财务公司相关配套措施和法律，同时鼓励财务公司优先参与集团内的各类投资及银行咨询业务，节省财务费用支出。在发展模式上，支持财务公司股权的多元化改革，建立并强化财务公司的现代法人治理结构和独立法人地位。2、充分发挥财务公司的贷款功能中远集团财务公司作为服务于集团的非银行金融机构，在现阶段的金融市场环境下，它的主要业务仅停留在集团内部单位的存贷功能上，资金来源主要是成员单位的短长期存款和委托存款，以及极少量的外部银行的借款，主要利润则来源于存贷款的利差。从整体上看，财务公司主要以内部筹集渠道为主，而且比较单一，缺乏与外界金融机构的联系和合作，随着金融行业同业竞争的不断加剧，集团财务公司在传统金融业务上的发展空间将变得越来越小。特别是对于中远集团这种资金密集型的航运企业来说，在集团扩大规模、壮大发展的情况下，集团整体资金需求量较大，仅通过集团内部信贷功能难以满足集团发展的资金需求。而大多数子公司在扩大发展时的资产负债率往往比较高，其单独向外部银行申请贷款难度很大，导致一些可观收益的业务项目因资金无法筹措到位而被迫放弃。因此，集团财务公司应充分发挥其贷款功能，拓宽融资渠道，加强同外部银行以及其他金融机构之间的金融业务往来，凭借着集团财务公司的资本实力和良好外部信誉向银行申请贷款，为集团以及所属成员企业筹措到更多的发展资金。一方面，中远财务公司应结合集团的行业特点，积极探索和发展银团贷款，实现财务公司信息优势和银行资金优势的强强联合。银团贷款是国际上许多财务公司通行的做法，即由几家银行或其他金融机构联合起来，为一些资金需求量大的项目共同提供贷款。银团贷款的形式可以是财务公司和金融机构和对集团某中长期投资项目共同提供贷款，也可以是集团统一考察投资项目，由集团财务公司负责统贷统还，从而增强集团的整体融资能力。银团贷款的方式将集团资金优势、信息优势、信誉优势以及风险分摊优势等有效的结合起来，有利于集团财务公司 市场份额的扩大。另一方面，在集团资金存量充足的情况下，为提高集团资金的增值能力，集团财务公司可大力开展与其他金融机构之间的同业往来，办理同业拆借。向外部金融机构拆入资金的同时，还可以将本集团暂时闲置的资金拆出，使集团的资金充分流动起来，避免资金的闲置与不足，充分提高集团资金的使用效率与价值。3、拓展财务公司的投资功能最新公布修订后的《企业集团财务公司管理办法》规定，财务公司可以办理成员单位之间的委托贷款及委托投资业务，符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务:经批准发行财务公司债券、承销成员单位的企业债券、对金融机构的股权投资、价证券投资、成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。这为财务公司开展投资业务提供了政策依据。在新的经济形势下，中远财务公司应在原有主营业务的基础上，积极开拓投资业务，从而获得持续的竞争力。(l)拓展证券投资业务在新的金融环境下，充分利用金融市场、搞好资本运营、参与资本市场竞争，对于国有大型企业集团未来的发展发挥着越来越重要的作用。财务公司应利用金融市场，运用自有资金进行有价证券的投资，从而达到资金的保值增值目标。证券投资是一项高风险、高收益的风险投资项目，由于证券市场环境的复杂多变性，证券投资业务的操作要求必须具有专业的金融知识和技巧。集团财务公司作为非银行金融机构，既立足于企业集团，又涉足于金融市场，使财务公司成为企业集团利用金融市场的有效载体。中远财务公司由于其属于金融机构的特性，本身拥有相对熟悉金融证券运作流程的专业人才，因此可以借此整合各方面资源，一定程度上参与到证券投资的部分业务中去，通过在参与证券投资过程中了解和学习证券市场的运行规律，提升集团财务公司的资本运作能力和盈利水平，进而为集团和集团成员企业提供证券投资的专家理财，促进集团业务向多元化发展。(2)拓展股权投资业务一方面，中远财务公司作为集团内部成员单位，相对其他金融机构来说，更熟悉本集团企业的实际情况，财务公司利用其资金与信息优势，投资于集团内成员单位，则在很大程度上可以完善公司的股权结构，提高了集团的整体投资能力。另一方面，在新的金融政策环境下，中远财务公司可以拓展对集团外其他具 备发展潜力的行业进行股权投资，促使财务公司金融投资的多元化，创造财务公司及集团新的利润增长点。4、发挥财务公司的咨询顾问功能财务公司提供咨询顾问服务，就是接受集团及其所属子公司的委托，以专业的金融与财务管理知识、技术经验，结合有关宏观经济环境、市场状况以及经济信息等，为集团或其成员公司提供有关财务管理、投资理财、项目融资等金融咨询服务，并进行可行性和专题性研究，为企业提供决策参考依据。中远财务公司为集团内部提供咨询服务，一方面财务公司作为独立的金融机构，有着专业的金融管理人才和管理资源，能为企业提供专业的财务、金融咨询意见，将外部咨询服务转向内部化，从而降低集团的整体咨询管理成本和交易费用;另一方面，中远财务公司作为集团内单位，与集团利益紧密相关，同时对集团内的业务流程与管理体制很熟悉，了解集团发展动态，在提供相关金融咨询、投资理财等咨询服务方面相对其他外部咨询机构更具有信息资源等方面的优势。(l)担当财务顾问。中远财务公司凭借其金融机构的专业优势，可以为集团进行股份制改造及股权架构优化、集团内部重组、上市等资本运作业务方面，提供财务管理建议和经营对策等。(2)担当投资顾问。中远财务公司可以针对集团行业特点，依托自身资源掌握并充分研究大量金融市场信息后，为集团及其所属成员企业提供投资理财方面的建议及配套服务。如为集团项目投资提供可行性研究与分析方案、提供投资协助谈判、拟定投资协议以及贷款支持等相关服务。(3)担当项目融资顾问。中远财务公司作为集团资金集中管理机构，了解集团的发展战略和目标，可以在集团及其所属成员企业的战略投资、兼并重组及重大项目建设中，充分发挥其信息收集与反馈、市场运行、专业知识等优势，并在项目融资中充当融资顾问，协调融资项目中各方关系，最终为项目投资筹措、融通所需资金。综上所述，加强和改善集团资金管理是实现中远集团管理创新、推动集团企业管理工作水平的重要组成部分，通过加强集团公司的资金集中管理，提高集团整体资金使用效率，从而更充分地发挥集团的整体优势。在不断变化的市场环境中，面对激烈的竞争，企业集团的发展战略也必然要不断地修正和调整，在资金管理控制上，体现在其控制模式、控制重点等也要作 相应的调整和优化。优化企业集团资金管理体系，涉及到企业集团内外的方方面面，除了国家财政金融政策的影响外，更重要的是要完善和加强企业集团内部管理体系，才能使集团真正达到整体资金资源优化配置的目标。当然，在优化企业集团资金管理体系的过程中，还会遇到许多新的问题和矛盾，这些新问题和矛盾都有待于企业集团通过经营实践，不断地去总结分析，认真研究和解决。只有在企业的发展进程中不断优化资金管理体系，才能促进企业集团的持续、稳定、协调发展。1、中远集团经过几十年的发展，在资金集中管理上积累了一定的管理经验，并且实现了从计划经济向市场经济的模式转变，在资金集中管理方面具备一定的资源优势。资金集中管理的整体思路是正确的，但是在实际的管理过程中，因为规模以及机构较复杂，虽然开发实施了资金集中管理平台系统，但是在系统功能开发、模块拓展等方面仍然存在一些函待解决的问题。2、中远集团应整合现有的管理资源，以优化中远网银资金管理平台系统为切入点和基础，集中集团整体优势，在优化和拓展现有网银资金管理平台系统功能的同时，建立健全资金集中管理的相关配套制度和硬件措施，通过现代网络信息技术，从而实现集团资金集中管理的效益最大化的目标。