中石油集团公司资金集中管理模式优化

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1、中石油集团公司资金集中管理模式优化第3章中石油集团公司资金集中管理现状与问题分析3.1中石油集团公司基本情况（一）集团简介中国石油天然气集团公司（简称中石油）是中央直接管理的特大型国有企业，并于1998年7月根据国务院机构改革方案在原中国石油天然气总公司的基础上重组的特大型石油石化企业集团，其运作方式实行上下游、内外贸、产销一体化，并按照现代企业制度运行，其属性是国家授权投资的机构和国家控股的公司，其业务特点是跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源石油公司。经营范围包括油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造。2008年，中石油集团在美国《石

2、油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财富》杂志位居第25位。2010年5月30日，中石油集团当前市值达到3293亿美元，这是英国《金融时报》研究机构的报告显示，而中石油集团当前市值达到3293亿美元，成为全球市值最大的企业，在全球500强企业中独占鳌头。2011年，美国《财富》杂志世界500强公司排名中中石油集团位居第6位。2013年，中石油集团荣获2013年度中国品牌500强，此奖项由中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会和焦点中国网三家权威机构联合发布的。中石油集团公司拥有特大型油气田企业13个、特大型炼油化工企业16个、石油销售企业19个和一大批研究服

3、务机构，在国内外有近30个油气勘探开发和生产建设项目。其注册总资本1149亿元，现有总资产9137亿元。中石油是国内最大的原油、天然气生产、供应商，业务涉及广泛，包括勘探开发、炼油化工、管道运输、产品销售、石油工程技术服务等各个领域。经过近50年的积累建设和发展，中石油集团已成为一支具有丰富经验的石油专业化生产建设队伍，有能力参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目，并具备了世界先进水平。在新世纪新阶段，在国家有关政策的指导和支持下，中石油集团同国际石油公司同行同台竞技，正在实施一整套新的发展战略，成为大型跨国综合性能源石油企业集团公司的目标而奋斗。中石油集团公司组织结构图如下

4、：企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼成的，是企业的灵魂和潜在的生产力，是打造企业核心竞争力的战略举措。重组改制以来，集团公司大力加强企业文化建设工作，努力为建设具有国际竞争力的跨国企业集团提供强有力的文化支撑。2001年，中国石油将企业文化建设作为“十五”期间的十大工程之一，2003年制定颁发了《企业文化建设纲要》，成立了企业文化部，努力建设具有鲜明时代特征和石油特色的优秀企业文化，有力地促进了企业的发展。加强企业文化建设已成为中国石油建设具有国际竞争力跨国企业集团的重要措施，“文化强企”已经成为中国石油发展战略的重要组成部分和全体员工的共识。（四）成员企

5、业成员企业共包含油气田企业16家、炼化企业32家、销售企业36家、天然气与管道储运企业14家、海外企业11家、工程技术服务企业7家、工程建设企业6家、装备制造企业5家、科研及事业单位15家及其他单位8家。发展入新世纪新阶段，中国石油集团在国家大公司、大集团战略和有关政策的指导、支持下，正在实施一整套新的发展战略，瞄准国际石油同行业先进水平，27加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位。3.2中石油集团公司资金集中管理的发展历程中石油集团公司资金管理大致经历了三个时期：第一时期是计划经济时期（1988年到1994年），其筹资方式是国

6、家分配，而资金来源是单一的国家拨款，资金的使用方式也是专款专用，这个时期，石油企业的资金管理比较粗放，管理的水平也比较低下。此时的石油企业通常采用把财权层层下放，资金管理比较松散，这个时期资金使用效率低下一直困扰着企业。第二时期是过渡时期（1995年到1998年），自1995年以来，企业在这个时期可以自主的调配资金，随着自主权的增大，企业资金分散、账户林立，债务快速的增长，支出缺乏有效的控制。为了提高资金使用效率，改变资金分散，管理松散的状况，实施了一系列的资金管理的措施。这时期的改革分两个层次：首先在中石油集团所属企业单位内部成立资金结算中心，撤销各个采油厂财务的银行账户，下属

7、单位都必须到结算中心办理内外部结算，这样就使资金沉淀大大减少，又调剂了资金的余缺，提高了资金的使用效率。其次中石油集团又成立了财务公司，利用集团成员单位在资金使用上的时间差来有偿调剂资金的余缺，盘活了整个集团的资金。第三时期是市场经济时期（1998年重组以来），长期以来，中石油集团的成员企业都是自主经营，自行决策，成员企业之间关系松散，在推行资金集中管理的过程中困难很大，但资金集中是时代的要求，形势所需，面对压力，中石油集团采取了分步实现资金集中的管理的办法。自1999年中石油集