中石油集团公司资金集中管理模式优化

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中石油集团公司资金集中管理模式优化第3章中石油集团公司资金集中管理现状与问题分析3.1中石油集团公司基本情况（一）集团简介中国石油天然气集团公司（简称中石油）是中央直接管理的特大型国有企业，并于1998年7月根据国务院机构改革方案在原中国石油天然气总公司的基础上重组的特大型石油石化企业集团，其运作方式实行上下游、内外贸、产销一体化，并按照现代企业制度运行，其属性是国家授权投资的机构和国家控股的公司，其业务特点是跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源石油公司。经营范围包括油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造。2008年，中石油集团在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财富》杂志位居第25位。2010年5月30日，中石油集团当前市值达到3293亿美元，这是英国《金融时报》研究机构的报告显示，而中石油集团当前市值达到3293亿美元，成为全球市值最大的企业，在全球500强企业中独占鳌头。2011年，美国《财富》杂志世界500强公司排名中中石油集团位居第6位。2013年，中石油集团荣获2013年度中国品牌500强，此奖项由中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会和焦点中国网三家权威机构联合发布的。中石油集团公司拥有特大型油气田企业13个、特大型炼油化工企业16个、石油销售企业19个和一大批研究服务机构，在国内外有近30个油气勘探开发和生产建设项目。其注册总资本1149亿元，现有总资产9137亿元。中石油是国内最大的原油、天然气生产、供应商，业务涉及广泛，包括勘探开发、炼油化工、管道运输、产品销售、石油工程技术服务等各个领域。经过近50年的积累建设和发展，中石油集团已成为一支具有丰富经验的石油专业化生产建设队伍，有能力参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目，并具备了世界先进水平。在新世纪新阶段，在国家有关政策的指导和支持下，中石油集团同国际石油公司同行同台竞技，正在实施一整套新的发展战略，成为大型跨国综合性能源石油企业集团公司的目标而奋斗。中石油集团公司组织结构图如下： 企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼成的，是企业的灵魂和潜在的生产力，是打造企业核心竞争力的战略举措。重组改制以来，集团公司大力加强企业文化建设工作，努力为建设具有国际竞争力的跨国企业集团提供强有力的文化支撑。2001年，中国石油将企业文化建设作为“十五”期间的十大工程之一，2003年制定颁发了《企业文化建设纲要》，成立了企业文化部，努力建设具有鲜明时代特征和石油特色的优秀企业文化，有力地促进了企业的发展。加强企业文化建设已成为中国石油建设具有国际竞争力 跨国企业集团的重要措施，“文化强企”已经成为中国石油发展战略的重要组成部分和全体员工的共识。（四）成员企业成员企业共包含油气田企业16家、炼化企业32家、销售企业36家、天然气与管道储运企业14家、海外企业11家、工程技术服务企业7家、工程建设企业6家、装备制造企业5家、科研及事业单位15家及其他单位8家。发展入新世纪新阶段，中国石油集团在国家大公司、大集团战略和有关政策的指导、支持下，正在实施一整套新的发展战略，瞄准国际石油同行业先进水平，27加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位。3.2中石油集团公司资金集中管理的发展历程中石油集团公司资金管理大致经历了三个时期：第一时期是计划经济时期（1988年到1994年），其筹资方式是国家分配，而资金来源是单一的国家拨款，资金的使用方式也是专款专用，这个时期，石油企业的资金管理比较粗放，管理的水平也比较低下。此时的石油企业通常采用把财权层层下放，资金管理比较松散，这个时期资金使用效率低下一直困扰着企业。第二时期是过渡时期（1995年到1998年），自1995年以来，企业在这个时期可以自主的调配资金，随着自主权的增大，企业资金分散、账户林立，债务快速的增长，支出缺乏有效的控制。为了提高资金使用效率，改变资金分散，管理松散的状况，实施了一系列的资金管理的措施。这时期的改革分两个层次：首先在中石油集团所属企业单位内部成立资金结算中心，撤销各个采油厂财务的银行账户，下属单位都必须到结算中心办理内外部结算，这样就使资金沉淀大大减少，又调剂了资金的余缺，提高了资金的使用效率。其次中石油集团又成立了财务公司，利用集团成员单位在资金使用上的时间差来有偿调剂资金的余缺，盘活了整个集团的资金。第三时期是市场经济时期（1998年重组以来），长期以来，中石油集团的成员企业都是自主经营，自行决策，成员企业之间关系松散，在推行资金集中管理的过程中困难很大，但资金集中是时代的要求，形势所需，面对压力，中石油集 团采取了分步实现资金集中的管理的办法。自1999年中石油集团公司成立以来，年资金交易总量达到15400亿元，日平均资金流量达61个亿，原来的资金管理模式难以满足自身发展的要求，因此中石油集团实行了一系列的资金集中管理办法：①对地区公司实行了“收支相抵，差额上缴”差额资金集中管理方法；②2002年，中石油集团开始启动“资金全额集中、收支两条线”的资金集中管理办法。到2004年底，中石油集团公司已实现全集团的所有分公司和全资子公司的收支28两条线，同时集中的范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大，基本实现了全额、全面的资金集中管理。③中石油集团在资金管理上采取了扁平化的两层结构的管理方法，进一步缩短了资金管理流程，保证了资金集中效率。④中石油集团对资金、票据、凑融资进行了全面集中管理，实现了中石油集团所有资金的集中管理。3.3中石油集团公司资金集中管理现状资金是企业的血液，是一个企业正常运行的最重要的条件，如何管理好资金保证其高效的运行也是企业的头等大事。中石油集团公司是一个多元化的跨国的大型集团企业，有一套卓有成效的资金集中管理体系是必不可少的。中石油集团公司经过10多年探索，有一套富有成效与企业集团发展战略和工作目标相一致的资金集中管理方法，其核心就是“一个全面、三个集中”，一个全面就是全面的预算管理体系；三个集中就是资金集中、债务集中和会计核算集中。具体做法如下：3.3.1全面预算管理体系全面预算管理就是将企业的一切收入、支出、任何业务部门、任何业务类型都统统必须纳入到预算管理中。中石油集团公司预算体系的内容主要包括：预算利润指标的确定、预算的编制、预算管理组织体系、预算执行控制和预算考核等几个部分。（1）利润指标的确定中石油集团明文规定，8%的投资回报率是成员企业在投资时必须对集团公司承诺的。具体做法是：①建设项目投资，计算增效指标的时间起点是自可行性研究报告规定的建设期满的次月。②购置设备投资，计算增效额的起点分两种情况：一种情况是拨款的时间是在6月30号以前的，增效额从7月1日起计算；另一种情况是拨款时间是在7月1日之后的，增效额从下一年度的1月1日起计算。（2）预算编制预算的编制包括预算编制的方法、预算编制的要求和预算指标的下达三方面的内容。①预算编制方法采取“两下一上”的预算编制方法。“两下”就是中石油集团两次下达次年的预算利润指标，一次是每年的10月上旬集团公司总部下达经集团公司预算委员会通过的次年的预算利润控制目标；另一次是12月下旬正式下达次年的预算利润指标。“一上”是指12月份初逐户审核上报预算。②预算编制的要求包括四方面的内容：一是实行全面的预算管理，所谓全面指的是各项业务的收入、支出投资、筹资、对外担保等或有负债全额纳入预算体系；二是坚持投资回报制度；三是应用型科技投入要体现投资回报，将科技投入产生的效益纳入预算考核；四是大力实施低成本发展战略。③预算指标的下达全面预算编制的流程图如下：（3）预算管理组织体系中石油集团公司的预算管理组织体系有两个层次组成：上层是集团总部，下层是成员企业单位。 （4）预算的考核预算的考核制度包括：建立以效益为主的考核指标体系，以集团公司下达的预算利润指标为依据，效益指标与考核挂钩。3.3.2资金集中资金集中管理以收支两条线为具体运行机制，资金集中管理就是企业把利润、折旧摊销之后，再加上资本经营和经营支出所需要的资金二者相抵消之后的差额，由总部财务来集中管理；中石油集团公司从2000年就推行资金集中管理，历经10多年，已初步建设成一套卓有成效的资金集中管理体系。2002年中石油集团公司开始实行收支两条线管理，企业所有的收入上缴总部，所有的支出（包括生产支出和资本支出）都由总部来计划拨付，具体做法如图所示：1）账户分设，实行收支两条线对资金进行集中管理分两步走：第一步是集团总部要求地区公司在指定的签约银行分别开设收入账户和支出账户，地区公司的所有收入都必须进入收入账户，然后再划归总部收入账户，总部的收入账户就向一个口袋，接收各个地区公司的收入流入，地区公司不能截留资金或坐收资金，地区公司生产经营所需要的资金由集团总部统一根据资金计划下拨到地区公司的支出账户，这是支出账户资金的唯一来源，地区公司的结算中心再根据二级单位提交的用款计划来统一安排资金支出。第二步是集团总部利用网银和信息化平台对地区公司的收支账户进行宏观全盘的监控。集团总部为了更好的掌控地区公司的资金运营情况，对地区公司任何账户的开设、取消或者变更都必须向总部提出书面申请，总部对账户的性质、范围等进行审核，未经集团总部的审核不得对账户进行任何的变更。2）零余额管理，即透支支付，中石油集团公司与签约银行签定服务协议，每天集团总部根据各个地区公司上报用款资金计划向地区公司的签约银行提供31 透支额度，地区公司在透支额度限额内对外付款，超过部分不得支付。如果遇到特殊的紧急情况需要在超过当天的限额外对外付款，必须临时联系集团总部补足额度方能付款。每日终了由集团总部将各地区公司的透支额度补平，即“日间透支、日终清算”，这样才真正实现了“零余额管理”。3）网银，网上银行的兴起，为企业资金支付带来了便捷，集团公司总部对地区公司的拨款只需一分钟就能到账，更是为地区公司的对外付款带来了快捷方式，足不出户就能快速批量的在网上进行对外付款，摆脱了以前开支票、电汇、汇票等的烦琐，并从根本上解决了由于资金的集中管理带来的资金调度问题。4）有偿存贷，调动了地区公司的资金集中管理的积极性。集团公司把地区公司上缴到集团总部账户的资金称为上存资金，对于这部分资金，总部实行有偿存款，集团总部对地区公司的上存资金按银行一年期定期存款利率上浮10%计息，纳入到地区公司的年度利润总额。而对于资金不足的地区公司，为了满足其生产经营的需要，集团总部无条件的提供资金需求，但这部分资金是短期付息资金，集团总部按银行同期6月期贷款利率下浮10%计息，计入地区公司财务费用。5）资金封闭结算所谓资金封闭结算，就是内部产品交易都必须全部通过集团公司内部的财务公司及其分支机构进行结算。地区公司都必须在集团总部的财务公司及其附属分支机构开设结算账户，原油、成品油货款的结算都必须在结算网络内办理。收款方式由原来的银行托收承付改为委托收款，集团财务公司直接把核实后的货款又付款单位账户划入到收款单位账户。3.3.3债务集中中石油集团公司债务规模庞大，借债的主题众多，债务回笼的成本高昂，为了降低债务的规模和债务的回收成本，中石油集团公司对债务实行的集中管理。具体做法如下：⑴是中石油集团公司内股份制公司所有地区公司都采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。集团总部通过转移和内部置换的方式来对集中前地区公司的债务进行集中管理。集团总部与贷款银行达成协议，把原来地区公司与银行的32贷款关系转变为集团总部与银行总部的之间的贷款协议，集团公司管理转移后的债务，地区公司原来的贷款关系消失，转化为对集团总部的长期付息资金。⑵是集团公司统一融资，统一授信，统一银行关系管理。集团统一确定全球授信额度，筹集低成本资金。⑶是未上市企业利用财务公司进行内部资金有偿调剂和借贷。这样集团总部就完成了对债务的集中管理。3.3.4会计集中核算管理中石油集团公司规模庞大，每天的业务量也巨大得惊人，会计实体众多，报表层次多，数据分散，报表的传送流程长，信息很难共享，也多财务风险难以监控，为了摆脱这种局面，中石油集团公司分步实行了会计的集中核算：⑴第一次集中核算（会计二级集中核算）。2000年中石油实现了初步的会计集中核算，即会计的二级集中核算，由众多会计实体集中到1800个，112个业务单元，4个专业公司。⑵2006年中石油集团一级会计集中核算项目启动，对中石油集团的90多家分、子公司现存的业务、现有的财务报告、进行了梳理、分析，历经1年的建设，2007年8月完成了《财务报告流程手册》和《关键业务规则》并完成了新的《标准化手册》，制定了45000多条标准化编码，完成了客户信息编码（20多万字），编制了261万字的《用户手册》，FMIS7.0改进完成。至此完成了会计 制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一会计集中核算。实现了公司总部一级的会计集中核算，整个公司只设一个账套（母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算）。达到了合并报表一次性自动生成，内部交易流程的统一，直接抵消内部交易，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表的效果。3.4中石油集团公司现行资金集中管理模式中存在的问题及分析3.4.1中石油集团公司现行资金集中管理模式中存在的问题中石油集团公司的资金集中管理已取得了重大的成就，但随着经济全球化的33加快，较世界上先进的资金管理仍存在着不足：（1）资金管理的集中程度需进一步提高由于中石油集团公司成员企业众多，资金集中管理困难，截止到2010年，在整个集团内，资金集中程度达80%，集团内有1799个账户被纳入集团管理的账户，78%的账户实现了集中管理，但仍有369个账户没有被纳入集团集中管理范围内，账户年集中金额684个亿，占全部资金的75%。集团公司内上市公司和未上市公司两套账并行运行，并分别设立资金池，分别运行，无法实现资金池的融合。集团公司总部无法对下属各成员企业的资金流动情况进行全盘监控，资金的调度主要是根据各成员企业上报的资金计划，不能宏观准确地判断各成员企业的资金计划是否合理。以上这些情况造成了集团公司资金集中程度不高，资金集中程度未得到充分利用，资金管理还有进一步集中的空间。（2）中石油集团的财务公司的资金结算能力需要进一步提高资金是企业的“血液”，在企业占据着举足轻重的作用。财务公司是中油集团公司管理资金的重要职能部门，资金集中管理要求财务公司不仅要满足资金在财务公司内部的结算账户上的横向的结算，还要实现对资金结算的账户的纵向结算；不仅要满足在内部账户上的结算，还要实现对外部资金的统一归集，以满足成员企业对外部资金的支付需求。随着资金交易量的增加，财务公司投入大量的人力物力，但这远远滞后于迅速增长的结算业务量。财务公司的资金结算能力还需要进一步的提高。（3）中石油集团公司资金集中管理的信息化水平有待提高目前，中石油集团公司虽然在所属成员企业实现了财务核算软件系统与ERP系统的融合，实现了资金平台在集团内部的联网运行，同时也实现了在财务公司与成员企业内开通网上银行，实现了财务公司与各成员企业，成员企业与成员企业之间账户之间的资金划转，以及对外付款结算，实现了在线余额查询，与企业银行之间的对账，也实现了和签约行的银企直联，实现了账户之间的资金上存和划拨，可以对账户之间的资金流动进行实时监控。但是，目前中石油集团公司的银企直连业务名存实亡，网络系统速度太慢，无法进行正常的业务处理，还是主34要依靠网上银行进行对外付款业务的处理。另外，银企直联只局限于财务公司及所属成员企业和工行之间，无法实现跨行直联，对于集团成员企业在建行或中行的账户，在建行或中行的账户变动信息，首先反应在建行或中行的账户上，然后才反映在财务公司的工行账户上。财务的信息化只是在财务的基础性的核算成面开展工作，没有发挥对资金的预警，资金的分析，资金的安全防控等方面的作用。（4）中石油集团公司风险控制能力需进一步提升中石油集团公司成员企业众多，实行资金集中管理把资金集中起来，由总部的财务公司集中管理，资金风险不可避免，总部的资金管理出现了问题，就不可避免的给所属成员企业造成影响，因此，建立强有效的风险防控管理体系是资金 集中管理所需。目前，中石油集团公司在资金日常管理方面虽然有内控体系进行防范，但由于内部控制不合理，很容易产生运行风险。一方面表现在投资上，中石油集团公司对于其所属成员企业的投资计划没有宏观的合理规划，对这方面的风险控制能力不足。对于成员企业来说，只考虑到自身的利益，为了扩大自身的发展需要盲目投资，投资回报率低，造成了不少的严重损失。另一方面表现在信贷管理上，成员企业进行盲目投资，资金的需求大大增加，贷款是成员企业的首选，中石油集团公司对成员企业的贷款限制较少，往往是有求必应，很少对成员企业的还款能力进行分析，也没有设立行之有效的激励还款制度和贷款追回机制，造成了集团公司的债务负担越来越重。3.4.2中石油集团公司现行资金集中管理模式问题分析中石油集团公司是国内大型的多元化的跨国公司，发挥着举足轻重的作用，在资金集中管理方面也是走在前列，但由于中石油集团公司规模大，成员企业众多，在资金集中管理中存在着众多的问题，这不仅与企业集团的团队的管理水平有关，也与企业所处的内外部经济环境有关。（一）内部因素（1）中石油集团公司特有的组织模式因素。从中石油集团公司的资金管理的发展历程不难看出，其资金集中管理的每一步都是“摸着石头”过河，没有统35一的体系指导。中石油集团公司所属单位众多，从资本内部市场理论看，存在着一个内部市场，通过内部资源优化，可以提高资金的使用效率，降低资金使用成本。为了到达资金的集中，中石油集团公司分步进行了资金的集中管理，首先撤销了地区公司的采油厂财务的银行账户，在地位公司设立内部的资金集中管理机构。（资金结算中心）但对于资金结算中心的设立，集团总部没有统一的标准，各个地区公司根据自己的实际情况设立符合自己的资金结算中心，这样就造成了不同地区公司的资金结算中心存在着差异，一些地区公司为了日常的管理需要，保留了大量的二级账户，在这些账户上保留着资金限额，集团总部对这些账户难于监控，造成了部分资金沉淀。（2）中石油集团公司对信息化认识程度因素中石油集团公司很早就实施了ERP的计划管理，但由于对信息化手段促进管理的重视程度不够，ERP的作用只停留在代替手工记账的层面上，对于利用ERP信息系统来分析企业经营情况，提供经济决策数据，资金分析数据和资金预警管理等更高层次的信息化管理手段方面很少投入。（3）中石油集团公司对风险防范体系认识因素虽然中石油集团公司在各个环节都进行了风险控制，也制定了完备的内控手册，但由于中石油集团公司有着众多的成员单位，这些风险防范措施又都散落于各个成员单位，没有形成统一的风险防范体系，也没有行之有效的风险防范方面的培训来提高员工对风险的认识程度，这样就造成了这些风险防范措施、规章制度成了一种摆设，资金风险处处存在。（二）外部因素（1）体制因素。1998年的石化行业重组和1999年的中石油内部重组，中石油集团经历了两次重大重组，完成了从负责行政管理的公司到管理一家上下游一体化的综合性能源公司的蜕变。重新组建起来的中石油集团成员企业众多，前后分分合合，关系混乱，造成了各个成员单位各自为政，独立核算，独立经营。集团公司在实行资金集中管理的过程中没有形成统一的指导意见，使得各个成员单 位资金集中管理实施方案不一致，分割运行，造成了目前的资金集中管理困难，资金集中程度不高，资金资源没有得到充分的利用。（2）国内的金融政策因素。金融环境不发达是制约中石油集团公司资金集中管理的因素之一。比如早些年的内部银行的兴起，是企业管理资金集中的一种模式，但由于与金融政策冲突，使得内部银行胎死腹中。我国的金融市场欠发达有一下两方面的表现：一方面是对票据资源的利用上，由于对票据资源缺乏认识，企业局限于传统的金融手段，导致票据资源的管理较西方先进的国家一直处于落后境地。另一方面体现在对外汇的管理上，我国的金融政策制定了严格的外汇管理政策，一直是禁止企业之间进行外汇交易，使得中石油集团没有早些认识到对外汇管理的重要性，当金融政策较为宽松些时，较国际上先进的外汇集中管理已处于落后的境地。中石油集团随着海外业务的扩大，现行的金融管理政策远远满足不了企业的快速的发展需求。第4章推行“大司库”体系建设的资金集中管理模式优化4.1司库的概念及内涵目前，对于司库的概念，不同团体不同时期对其有不同的理解和观点，也赋予司库不同的内涵和外延，可以说司库是一个既年轻又古老的话题。从历史的由来看，在古代，它是一个官职的名称，署名，以兵部所属库部为司库，顾名思义，当时的司库指的是收藏财富的地方或建筑物。在当今，又对司库赋予了其新意，司库管理是一个财政概念，也指团体中做这种工作的人。中石油集团公司管理团队对司库概念的理解，又有了创新意识，是在对GE公司考察的基础上，对其继承的创新，既司库管理是企业集团、成员单位以及外部商业银行等利益相关者所构成的价值链的管理，是中石油司库体系构建的理论基础。中石油集团公司管理团队强调资本运作，实现价值的提升。总之，中石油集团公司的大司库体系建设是围绕企业集团的战略目标，按照“两个平台，起步走”的模式，以信息系统实现司库的垂直化管理为目标，对整个企业集团的金融资源的运行进行反映、分析、评价与决策的管理活动。大司库系统的管理模式是以财务公司作为中石油集团公司司库系统的统一结算平台，担负起所有成员单位对外收支通道的重任，在原有企业集团公司实行的收支两条线的基础上，将银行账户与财务公司账户直联，成员企业的收支全部纳入企业集团统一的资金池管理，从而实行了从日终归集到实时归集目的，实现了由银行逐级归集到财务公司内部的逐级归集的转变。在结算方面，实现了从原来的企业直接从银行对外付款到由财务公司对外直接统一支付的转变，从而实现了结算的集中。4.2建设“大司库”体系的背景资金等金融资产是企业开展生产经营活动的基本要素，是维系企业生存和发展的命脉。如何加强金融资源管理一直是中石油集团公司的一个重要课题。从国际上看，大型的跨国集团公司从20世纪60年底就开始探索资金管理模式，目前已经发展到用先进的司库管理模式来管理金融资源。中石油集团公司自1998年38重组以来，始终在探索资金集中管理，以集约化、专业化、一体化的方向的积极全面的推进境内外资金集中管理。上市公司会计帐套由2700多个减少到90多个，报告流程有七层缩减到两层，有七级核算到一级核算，在上市公司实现了“会计一级核算”，率先推行人民币收支两条线的资金集中管理模式；未上市企业也通过“企业层面集中”和“集团层面集中”两步走，实现了人民币的收支两条线的资金集中管理。中石油全方位的实现了收支两条线的资金集中管理模式。但是在 不断发展的新环境里，中石油集团公司的资金管理依然面临着诸多的挑战。中石油集团公司实施的大司库项目建设主要基于以下四点考虑：第一，中石油集团公司所属成员企业众多，组织架构比较繁多，层级也比较多，资金风险无法实现流动监控，存在着监管漏洞。2008年，中石油集团公司提出了建设综合性国际能源公司的战略发展目标，中石油步入了崭新的发展阶段，国内外金融环境更加复杂多变，对中石油集团公司的资金管理提出了更高的要求；第二，把握国际市场机会，着力推进中石油集团公司国际化战略，以保障国家能源安全，但是随着金融危机的不断加深，中石油集团公司也面临着流动性不足、融资困难等诸多问题；尽管中石油集团公司已经集中了整个集团85%以上的资金，但仍有一些资金未达到集中，有部分沉淀在下面，资金集中还有待深化。第三，是随着资金的集中，资金风险增大，如何提升集团管控能力，提高科学规范管理水平，推进中石油整体协调发展，实现纵向上企业增强上下级企业间的管控，横向上增强不同业务板块的统筹，如何防范整个集团的资金风险是集团公司面临的重要问题；第四，是随着石油业务国际化发展，加之全球市场竞争的加剧，中石油集团公司的业务已辐射到全球，中石油集团公司已经成为一个国际化的能源公司，而建立一个资金管理水平与之相适应的资金管理模式是中石油集团公司迫在眉睫的问题。所以，按照中石油集团公司工作部署，为了使整个集团公司的资金集中管理水平有个突飞猛进的发展，提出了构建中石油大司库体系的建设目标。大司库体系建设项目从2009年初前期调研开始，到2012年12月份的系统运筹，前后历时四年。大司库项目体系从2012年上线运行以来，项目实施有效，运行效果有了显著的提高。但是大司库体系项目建设涉及单位众多、区域广泛、业务复杂，是一项庞大的工程，不是一蹴而就的事情，它具有复杂性、艰巨性和长期性。在实施运行过程中也出现了不少的问题：（1）目前的上线只是第一步，要持续完善，解决新问题，研究新措施，进一步提升运行水平，处理好集中处理和分级授权的关系。（2）系统初始化、系统改进、系统操作和数据集成等方面还有待改进。（3）大司库体系建设是一个庞大、复杂的工程，特别是司库信息网络速度缓慢，银企直联达不到应有的设计效果。对大司库系统运行后反映出的问题应对大司库体系的关键要素：组织、制度、流程和信息系统进行优化。 4.3“大司库”体系资金集中管理模式与优化2009年，中石油集团公司提出建设“大司库”体系的资金集中管理模式，是国内首创。大司库体系是在“一个全面、三个集中”的基础上，对资金集中管理的又一次更高阶段的提升。大司库的建成不仅解决了原来在资金集中管理方面出现的一些深层次的矛盾，还能满足中石油集团公司国际化综合能源公司战略的迫切需求，资金归集的速度进一步加强，风险管理能力也将进一步提升，财务的稳健性和对经济决策能力得到进一步提高。2009年9月，成立了以总会计师为组长的司库建设领导小组，中石油大司库建设采用项目方式，建设团队分三个大的工作组：领导小组、工作组、项目小组，同时项目小组又分四个工作组，分别是框架体系小组、制度设计小组、流程设计小组、信息建设小组，正式启动了中石油集团公司的司库体系建设项目。项目采用5W1H（why分析项目动因where选择项目场所what分解项目任务who明确分工职责when制定项目计划how优化实施方法）的管理方法，中石油集团公司领导小组认为5W1H的管理方法能够让整个团队更加明确彼此的分工及各项工作的进度。中石油集团公司按照“注重总体设计、循序渐进、三年基本完成的”的总体部署，中石油集团公司大司库体系的建设大体分三个步骤：第一步，达成司库体系构建目标的共识。资金管理的司库建设模式对国内企业来说尚是新生事物，中石油集团公司注重加强司库管理知识的内部培训，统一相关人员的思想，使之明确司库管体系建设的战略目标。第二步，司库管理利念的创新。中石油集团公司司库体系建设项目组在梳理金融资源的管理现状，并深入研究国外大型企业实行的司库管理经验，经过讨论、论证的基础上，最后形成“司库是围绕金融资源配置进行的一系列管理活动”的新理念。 第三步，司库体系的关键要素设计。中石油集团公司司库体系建设项目组以理论与实践相结合的理论基础上，对司库体系的关键构成要素——组织、制度、流程、信息系统进行了分析、论证和分解。大司库体系如图所示：大司库体系是资金管理的一次革命性创新，具体分四个部分。4.3.1组织创新合理的组织结构有利于协调企业内部之间的关系，能产生“1+1大于2”的放大效应。如国际上的GE、Shell、BP等大公司都有自己的专门的司库组织，直接管理整个集团所有与金融相关的业务。像GE的司库模式，很像银行的管理制度，下级统一对总部负责，在整个线条上，每一个层级都有不同职能的人员把守。中石油集团公司的管理组织包括司库委员会和议事协调机构，议事协调机构主要负责协调上市企业和未上市企业及所属金融企业司库管理的业务关系；集团公司的财务资产部则履行司库委员会的职能，负责司库日常管理工作。但中石油集团公司财务人员有5万来人，如果要建立像GE那样的司库组织，变动太大，对公司的稳定和项目的顺利推行都是不利的，所以中石油集团公司在司库组织上的创新就是不照搬国际上的司库模式的组织结构，而是根据自己的实际情况，在原有信息系统的基础上运用风险管理的一些技术手段来实现司库组织的一个创新。4.3.2制度创新（一）制度建立及作用42中石油集团公司需设计与司库体系相配套的管理制度和实施细则，创造一个全面、统一的司库管理制度环境。为此中石油集团公司制定了《司库管理办法》统领司库管理制度体系，下设5大类，19个具体管理办法，这是司库体系能有效运行的“交通规则”的设计。中石油集团公司各成员单企业应按照这统一的“交通规则”制度体系对金融资产进行预测、预算、反映、控制、审批和分析，再通过有效的激励机制和考核机制来保证金融资源的保值增值。这样就改变了以前众多管理办法并行，层次不清晰，没有总体宏观的管理办法的被动局面。具体做法是：一是中石油集团公司实行账户一级审核制度。对所属企业单位在银行开设、变更和撤销银行账户都必须提前向集团公司的总部财务部提出书面申请，财务部对其开设、变更和撤销的银行账户的真实性、必要性和是否合理等内容进行判断，审核。并重点对开设银行账户的金融机构的账户性质、划汇路径、账户的性质和 账户的限额等内容进行审核并做出明确批复。未经总部的财务部批准，所属企业单位不得在任何金融机构以任何形式开设账户。二是所属企业单位所有收入和支出都必须纳入集团公司的账户管理体系，不得以任何方式截留收入和坐收资金。三是集团公司所属企业单位建立健全资金支出授权审批制度，完善资金支出内部控制措施，及时确认应付款项，按照约定条件支付，禁止办理未经审批或审批不完善的支出。总之集团公司通过账户审批制度，财务总部能及时掌握所属企业单位的账户信息，同时也防治了所属企业单位乱开设账户的现象，减少了账户的数量，并且财务总部通过对设立的账户的划汇路径和账户限额的规定，加强了集团公司总部对所属企业单位的账户的监控力度，提高了账户的信息透明度，有利于减少分账户的资金沉淀现象。通过对账户体系管理，防治了所谓企业单位坐收资金，建立小金库的现象。通过对资金支出的审批制度，防治了所属企业单位禁止了不经审批的不完善的支出。（二）总分账户联动模式下的制度优化中石油集团公司在规范了开设账户制度的前提下，又进一步从总分账户联动模式对账户管理制度进行优化。集团公司在财务公司开设总账户，用于资金归集，同时要求所属企业单位在财务公司开设资金池账户，这样就建立了上下级的总分账户的联动关系。集团公司总部在签约银行开设了主账户，并进一步要求所属企业单位在当地的签约银行开设账户，以建立和财务公司的资金池账户的联动关系，用于日常的收支。至此，财务公司的总分账户，签约银行的总分账户以及财务公司的结算账户和银行的分账户之间均建立了账户联动关系，这样就实现了资金的自动划拨，同时银行的总分账户之间以及银行和财务公司的总账户之间实现了信息的实时交互，实现了从日终归集到实时归集。4.3.3流程优化中石油集团公司在优化流程方面，以业务需求为主线，在满足风险控制的要求下，设计符合集团公司司库体系管理要求的统一业务流程，完成大司库体系的“道路铺设”的设计；在流程优化方面，对流程进行梳理，对集团公司总部，所属企业单位和财务公司原有的业务流程进行分类、合并，形成新的现有的业务流程目录，并与内控流程图建立链接。梳理各级流程420个，形成目前的流程5级目录，既总账户——分账户——实施细则——业务流程——操作手册等五级流程目录，并根据《司库管理办法》重新设计账户、表外资金、授信等流程53个。4.3.4信息系统集成 中石油集团公司的大司库体系下的信息系统，是对原有的资金管理信息系统和自主研发的信息系统的融合、改造、开发和集成。司库信息系统不仅要求与功能框架内部实现集成，也要求与外部信息系统集成。为此司库信息系统建立起运营资金子系统、结算子系统、理财子系统、风险管理子系统和决策子系统内部信息集成；同时也建立起了财银直联的有效集成，形成了信息化、体系化的外部信息集成。借助直联技术，将中石油集团公司所属企业单位的结算账户、分账户和总账户进行联动设置，通过财银、财企接口自动接收收付款指令，并进行受理，这样就实现了自动化的对账处理，实现了实时收款，实时付款和信息实时传递的功能。中石油集团公司的司库信息系统是将司库信息系统集成为一个大的资金管理平台，实现了司库信息系统与账务系统、ERP系统、预算系统、投资计划系统、合同管理系统和网上报销系统等众多系统的集成，达到信息共享的目标。㈠司库信息系统的内部集成大司库信息系统对内与ERP系统、会计核算系统、预算系统、投资计划系统、合同管理系统、银行关系管理系统、客户信息系统以及网上报销系统集成对接，实现信息共享。资金计划的形成需要与ERP系统、的融合，与ERP信息系统中的应收、应付单据为依据，并通过ERP信息系统传递给司库信息系统，以编制合理的资金计划。办理资金收付业务时也是依据ERP信息系统中的应付、应收类单据。㈡司库信息系统与外部银行系统的信息集成司库信息系统向银行发出付款指令，银行接收司库信息系统发出的指令并执行付款指令，最后将支付是否成功的信息传递给司库信息系统。