爱立信：让知识管理自然生长

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1、让知识管理自然“生长”很多公司在实施知识管理的时候都采用了自上而下的推行策略，但效果不佳，为何不反过来试试：先搭建知识管理的文化土壤，让知识管理建设变成自然而然的事情爱立信中国学院院长伍晖在爱立信中国学院并没有知识管理这门课程，之所以今天要谈这样一个话题主要是缘自不久前和几个学员的谈话。这几个学员都是中国通信企业的高级管理人员，他们的企业在实施知识管理过程中都遇到了相同的问题，就是知识管理在公司不能真正的推广下去。这几个学员的公司都花了大价钱请了知名的咨询公司，从公司层面的高度制定了知识管理战略，公司的一

2、把手亲自推动，建立了完善的IT架构和软件体系，同时也把知识管理纳入了绩效体系，再逐渐使之成为企业文化的一部分……从搭建企业知识管理体系的角度来说这是绝大多数企业采用的“标准版”，自上而下，试图一气贯之。但是在实际运作中，这几家公司却遇到了一个问题：那就是员工对于知识管理的热情随着时间不断减少，甚至只是因为绩效的原因才使用这套系统，巨资的投入渐渐成为了员工的累赘而形同虚设。尽管这几家公司也试图在企业中营造相应的企业文化，但是收效甚微。针对这种情况，我想借助爱立信在知识管理的方面的实际经验，谈谈如何让知识管理

3、能够落到实处并深入人心。先有土壤后种树2000年左右，爱立信开始在公司内推广知识管理，但是在路线上，爱立信走了和大多数企业“标准版”不同的路线，如果简单的概括那就是：先有草根文化，再建知识管理。对比大多数企业自上而下的“推行”路线，爱立信实际上选择了自下而上的“生长”方式。在爱立信公司有一个指导原则，那就是“文化优于战略”。这句话理解起来可以认为是文化大于一切，在实际工作中，爱立信一直坚守这条原则，甚至在制定企业的战略的时候，战略也需要给企业文化让路。因为知识管理最终要全体员工使用，是一个全民的事情，基于

4、这个原则，爱立信在建设知识管理的时候，从培育知识管理的文化开始，逐渐搭建和完善知识管理的架构、体系。为了能够让更多员工喜欢和习惯使用知识管理的体系和工具，爱立信的知识管理最初更像是一个无所不有的内部论坛，其中不仅有和工作相关的知识，也有很多与员工生活相关的内容。除了分类清楚的知识体系之外，比如说商场的优惠券、保健的食谱、周末的体育活动等等都在这里面可以找得到，爱立信此时的做法主要是让更多的人使用知识管理的平台，不管是工作中还是生活中的问题，都可以在上面找到帮助，时间长了让大家养成一种使用习惯。很多公司在建

5、设知识管理的时候有点急功近利，希望能够马上解决某些实际问题，其实这是一个误区，知识管理不是一个以解决问题为首要目标的工作，而是一种“变革”，一种能够改变员工工作习惯的变革，所以，推广分享与交流的习惯应该是知识管理的一个重要目标。在这种不断的交流之中，在爱立信逐渐培养出了一种相互交流和分享的文化，这种不加约束的情况在爱立信一直持续了两年多，直到2003年，当使用知识管理平台已经成为了大家的一种习惯的时候，公司才出台相应的规定，去掉了与工作无关的内容，规范了知识管理平台的使用。此时与知识管理相对应的企业文化已

6、经基本形成，所以，这种转变非常自然，在一个愿意使用和愿意分享的文化中，知识管理被整个公司更加有效地利用起来，2005年，爱立信更进一步，将知识管理纳入到绩效的考核之中，标志着爱立信知识管理体系基本建成。尽管爱立信知识管理建设时间比较长，但是因为先有文化后建平台，所以员工对于知识管理体系是自然而然接受的，没有强加给员工的感觉，所以员工们很愿意使用这个平台，确保了知识管理在爱立信的成功实施。做对三个关键点除了在战略上突出文化的作用之外，在具体的实施过程中，也必须在文化土壤上精心培育才能保证知识管理的健康成长。

7、简言之就是做好三件事：选对知识、选对人、选对平台。对于知识的准确匹配是一个重要的前提，如果不能在恰当的时候给员工提供需要的知识，知识管理就变得毫无意义，时间一长，平台必然会被大家抛弃，形同虚设。要想解决这个问题，就必须对公司的知识资源进行分级、标准化和准确性的处理，特别是要形成知识流。所谓知识流是指组织内、外部的知识在不同部门与主体间的流动。知识在大多数企业中分布是不均匀的。通常情况下，知识产生于一个地方而在另一个地方使用。因此，形成跨越时间、地点、组织的知识流对知识管理非常重要，保证知识的流动在恰当的时

8、间能够实现知识的需求与供给及时相匹配。在爱立信知识的分类全部按照与业务的相关度划分，整个平台被划分为200多个不同的版块，每一个版块都有明确的内容设置，使有需求的很容易就能找到自己所需要的内容。在知识的输入方面，爱立信注意知识的标准化，通过KPI指标强化员工的贡献率，对项目总结和优秀实践给予奖励，对于那些被提取次数较多的内容，爱立信将其重点整理和规范，这种做法大大提升的知识的严谨度，同样也加强了知识的重复性。其次是找到合适的人