jse公司战略人力资源管理体系的设计

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1、JSE公司战略人力资源管理体系的设计二、JSE公司人力资源管理现状分析(一)公司简介JSE公司主要产品为电源变压器、电抗器和电磁铁。以OEM外销生产为主。成立至今，经历了一个稳定而相对较快发展的过程，直至去年金融危机的发生。OEM的优点是客源、定单量相对稳定，客户提供设计甚至生产指导，企业无须在市场、研发上投入太多精力和资金。但这也同时逐渐造成JSE公司无自身品牌、核心技术力量薄弱、自主市场开发经验特别是国内市场开发经验不足。这在其目前的组织结构、人力资源构成上也能体现出来。如其市场部实质功能只是接受已有客户定单，跟踪出货的职能，现实上并无履行开发新客户的职能。其技术部只有

2、一名设计人员，而且仅能应付通常定单产品的生产工艺制定，基本无研发能力。曾经过度繁荣的OEM外销环境让这家公司以往并无开发新客户及进行研发投入的迫切需要。对外，总经理是对客户、政府联络的唯一窗口;对内总经理在人员、生产管理上事必躬亲，长期疲于奔命，无清晰的企业发展规划和日程表。对规章制度、流程、绩效管理体系的制定无余力做细或根据企业发展及时修订，自然也影响到对人力资源的选用育留。某些部门专业水平相对较低，人力资源在同行业无竞争力。各工作流程不完善不明晰导致浪费多，成本增加。如果说原本的经济繁荣掩盖了这些缺陷的话，在现在经济低迷的环境里，这些缺陷日益显现其破坏力，比如去年3月份

3、同比销售额锐减50%、各项经营指标恶化。(二)JSE公司的组织结构分析1、JSE公司现行组织结构图如下2、JS〔公司组织结构分析由组织结构图可见，从接受定单和跟单出货的市场部，设计、制订生产工艺的工程部，原材料采购的采购部、生产计划及仓库管理的生产管理部，到组织生产的生产部、品质控制的品管部，部门包罗万象，一应俱全。作为间接部门，财务部和人事部也齐备。甚至还设有负责劳动安全和设备维修的专门部门—安全设备部。由此可见(1)总经理在组织结构设置上力求职能细分，尽量避免职能不清的情况发生。但也可以发现，正因为部门多，每多一个部门就会多出现一个部门间沟通的问题。日常工作中发生的踢皮

4、球、冲突、告状情况比比皆是。如果能有一个常态制度能实现职能部门层面上互相管理监督，将对矛盾上交的问题作出较好的解决。(2)从总经理到生产员工，总共4级，在生产企业中来说，该组织结构可谓最大限度的扁平。上传下达无过多环节，比较通畅。在内部信息传递上是一个相对比较高效的组织结构。但有九个部门直接对总经理负责，臃肿的部门设置加上一个扁平的结构，让总经理每天疲于处理各部门之间的沟通问题，无更多精力去思考长远战略。而且因为有些整体资源总经理在组织结构上无授权对象，任意一个单独的职能部门都无法独立完成，所以总经理不得不亲力亲为进行统筹甚至具体实施。原打算交由人事部去做相关的事情，但由于

5、人事部主管个人能力有限，且不懂生产，不管是品格还是业务上都缺乏服众的权威，所以只得暂时放弃该打算。(三)JSE公司人力资源现状及存在的问题JSE公司的市场部职能基本停留在接单、跟单上，实际上未执行开发客户的职能，所以只配备了一名懂日语的人员。仅日常的接单、跟单与各客户联络等工作，已经使该员工满负荷。市场开拓工作未配备人力资源。采购部共2人。主管1名和采购人员1名。主管个人能力较强，善于处理较多头绪的事务，以前基本忙而不乱。但随着业务量的不断增加，开始捉襟见肘。另一名采购人员积极性不高，年纪较大，属于推一下走一步的类型，加之还兼开车送货提货，有一半时间不在公司。主管1人越发心

6、有余而力不足。材料到位不及时的情况时有发生，造成生产部异常加班甚至交货期推迟。引发市场部与采购部之间的矛盾。生产部主管是第二任“空降兵”，原来所在公司较大型，人浮于事的状态很明显，不能沉下去，对生产环节的人和产品细节关注不足，经常有制程不良和客3户投诉发生，且部门气氛涣散。品管部主管较年轻、有冲劲、‘懂日语，这在与客户就质量问题在沟通上很有优势，但他本身在本行业从业经历基本无，所以对产品缺乏了解。工程部主管有行业较长的工作经验，是公司唯一能做设计工作的人员。对普通变压器的设计完全能够胜任，但特殊变压器及电抗器无设计能力，大功率变压器的实际操作经验也少。实际已经让一些询价无法

7、应对，丢失了不少定单。加之此人遇事经常推卸责任，性格不好，与其他部门在沟通上己成很大障碍。曾提出过辞职。人事部主管基本只实现了事务性的职能，算考勤、发劳保用品等。在人力资源的选留育用上无业务能力参与。而且对员工态度简单粗暴。另外，执行力弱，给总经理的一些布局、筹划工作的具体落实带来很大困扰。财务部有会计一名加出纳一名，工作内容基本停留在作帐、发工资。安全设备部人员拆墙、砌房子、修桌椅板凳、焊个铁架子布条电线还可以，涉及到工装夹具制作，设备的自动化改造就力不从心。靠硬件提升效率及产品合格率的目标难以实现。另外，奖励处