h公司营销组织优化设计

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1、H公司营销组织优化设计二、H公司营销组织问题分析(一)H公司营销组织的发展现状1,H公司简介H公司是国内最大的一家有机硅单体生产国有企业，目前拥有20万吨/年的有机硅单体装置、8万吨/年烧碱以及硅橡胶、硅油、硅树脂等总计年产5万吨的下游加工生产能力年销售额达人民币18亿元。1997年企业通过工509002质量体系认证，部分产品出口欧美、东南亚、日本、韩国等国家和地区，形成了以有机硅系列产品为主导的较为完整的生产体系。H公司始建于1968年，是化工部直属的国家重点国防化工和化工新材料生产大型企业。最早从事军事化工生产，1978年开始实行军转民战略，研制生产新型化工材料有机硅产品。198

2、6年承担国家建设第一套万吨级有机硅工业试验性装置的任务，并于1990年建成投产。但在装置建设过程中，国家将原来的拨款改成贷款，企业的财务压力突然加大。同时由于国外发达国家对中国有机硅进行技术封锁，和国外厂商在中国市场上的操控和倾销，使得H公司因长年亏损而不能正常开车，最终因流动资金枯竭而导致企业濒临破产。1996年在化工部的主导下，由另外一家国有企业BS集团兼并H公司。由于BS集团是一家完全市场化条件下成立的国有企业，其经营理念和管理水平较高，而且社会资源丰富、资金充裕。兼并后半年便突破了技术和市场两道难关，实现了企业的正常生产经营。使中国成为继美、英、德、日、法之后又一个有机硅单体

3、工业化生产国家。2000年，H公司将产能扩产到了5万吨/年。与此同时，国内另外两家单体厂也建成投产。但由于国外大厂商的大量倾销，使得国内有机硅单体企业连年出现了亏损。2003年，H公司等国内有机硅生产厂家联合对国外公司提出了反倾销申请并获国家仲裁，从此，H公司开始走上了飞跃式的发展道路。2004年至2007年国内有机硅单体厂出现了大幅盈利和扩产，企业效益连年攀升。然而，从2007至2009年的短短三年时间里，大量的社会资金疯涌进入有机硅单体行业。国内有机硅单体厂家迅速增加至13家，产能连年翻番。市场因产能过剩带来的是恶性竞争，有机硅开始出现了行业性亏损。为了走出困境，H公司进行技术改

4、造，深挖企业内部潜力，但仍处于微利和亏损边缘。上级BS集团为应对国内的恶性竞争及国外厂商对中国市场的扩张，于2007年收购了一家法国有机硅生产企业，并于2009年将法国技术运用到H公司，投资建设年产20万吨有机硅单体和12万吨下游产品加工项目，同时将原有生产装置进行优化。实现提升上游竞争力、提高下游附加值的企业发展战略。目前新项目已经开工建设，预计从2010年底至2011年底，所有项目将依次投产。2012年，预计企业销售额将达到人民币50亿元。2、H公司营销组织发展变化作为一个典型的老国有企业，H公司经历了从计划经济向市场经济过渡的发展历程，因此其营销组织相对来说仍然是比较落后的。分

5、析其营销组织的沿革，就更容易找到现有营销组织存在的问题。(1)供销科建厂之初，由于中国实行的是计划经济，整个企业实际上是国家的一个生产车间，所有原材料和产品都由国家统购统销。从1978年开始，中国国内市场由计划经济开始向市场经济过渡，H公司也根据市场发展在企业设立供销科，负责原材料的采购和产品的销售。但由于当时H公司的产品属国防军工产品，由国家统销，因此企业任务是负责原材料采购和组织生产。进入80年代，H公司开始实行军转民，企业开始自主经营，自负盈亏。但由于当时还处于短缺经济，企业生产的产品根本不愁销，供销科的主要职责还是原材料的采购，销售方面只是一年开一次订货会，然后按订单供货。(

6、2)独立的销售部门1996年，企业因濒临破产而被BS集团收购。BS集团首次带入市场概念，并组建了单独的销售部门。由一名经营副厂长负责厂里的采购、计划和销售丁作。当时企业产品的主要问题是产品质量以及生产效率，企业的重心放在了生产管理和技术研发上。销售部门只是作为企业一个普通的职能部门，负责把厂里生产出的产品，无论数量多少，无论质量好坏，都要根据企业生产情况按计划销售出去，根本不会去考虑客户的需求。由于当时国内竞争少，下游需求增长较快，产品处于供不应求状态。虽然国外厂商对国内厂家进行倾销和打压，但由于销售部门无需考虑利润，因此无论用高价还是用低价，产品总是能销售出去，这使得销售工作比较顺

7、利。(3)兼有附属职能的销售部门2006年，随着国内有机硅厂家的大幅增加，市场竞争加剧，使得有机硅单体企业处于行业性亏损状态，特别是国外公司和民营企业带来的企业管理的挑战，企业需要加大产品推销和掌握市场动态。H公司开始引进竞争信息收集、市场研究、广告宣传和产品促销方面等职能，由销售公司一名副经理负责。但企业缺乏营销规划和营销策略，往往是车到山前必有路的想法。如在销售计划的制定方面，不是依据市场客户需求，而是根据企业的生产情况及企业的经营要求而制订销售计划。