亚新科案例—构建内控评价体系的方法

《亚新科案例—构建内控评价体系的方法》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、亚新科公司内控评价体系的构建自1934年美国《证券交易法》首次使用内部会计控制一词开始，西方许多组织和研究者对内部控制的概念、功能做了详尽的研究，审计和监管部门相继出台了诸多内控规范，内控制度在理论和实务中均有了很大的发展，内控制度体系日趋完善，内控目标日益明确，其组织层级观念也愈加分明。应该说，各西方国家对内部控制的重视，反应了其通过内部控制的规范化、制度化实现监管部门或企业自身所订立目标的愿望。而这些目标的实现取决于以下两个方面：1．内控制度设计是否完整和合理？2．企业内控制度是否得到有效的执行？如果说合理

2、和完整的内控制度设计及有效执行是保证监管部门或企业自身订立的内控目标得以实现的必要条件，这一条件客观上需要有一套体系来对内控制度的设计有效性和执行有效性作出评价，也即应找到一种合理的评价体系来对企业的内控制度进行评价，对其进行等级界定，并借此来达到规范企业内控制度建设的目的。自内部控制产生之后，内部控制评价也随之出现，中西方均有研究者对此进行研究。而由于安然事件，美国出台的《萨班斯法案》对内部控制评价提出了进一步的明确要求后，引发了美国SEC、注册会计师协会以及各会计师事务所、企业对内部控制评价的空前重视。但不

3、容忽视的一点是，此类研究大都和审计结合在一起，认为审计时需要对企业的内部控制做出评价，企业应该将内部控制评价在报告中披露等。而对企业自身或者监管部门采用何种标准和方法来评价企业已经构建的内控制度的设计有效性和执行有效性，以及如何实施这种评价等问题，一直没有引起相应的关注。我国对内部控制评价的关注始于20世纪80年代末，但其时的内部控制评价大都流于形式。90年代后期，我国政府开始重视内控评价的规范化建设，审计署、财政部、证监会、银监会等组织均出台了关于内部控制评价方面的规范。应该说，这些规范对于推动企业加强内部控

4、制建设起到了相当大的作用，但不容忽视的问题是：1．各监管部门对如何具体实施内部控制评价，如采用何种评价标准进行评价、评价的内容是什么？采用何种评价方法等尚缺乏明确的规定。2．相当多的企业或个人对内部控制评价缺乏应有的了解，对内部控制评价的一些核心和基本问题如“为什么要评价”、“评价什么”、“如何评价”、“评价结果如何体现”缺乏清晰的认识。3．对各个企业之间，其各自的内部控制体系的有效性和完整性究竟如何，无法进行相互比较。我们认为，构建一套规范和完整的内控评价体系对于企业和监管部门而言均至关重要，缺乏评价体系的内

5、控制度，其作用会大打折扣。值得欣喜的是，我国目前有一些企业针对自身制定的内控制度，尝试构建了内控评价体系。其构建的内控评价体系可能并不完整，其标准可能尚有待进一步修正，但无论如何其所做的尝试已经可以为其他企业或监管部门构建内控评价体系提供来自企业实践的证据。其经验对于我国企业构建内部控制评价体系具有一定的指导作用。因而，我们认为，有必要对这些企业内控评价体系的经验加以总结，并整理成文，以期对理论界和实务界有所裨益。基于此目的，我们对在1999年就已建立了一套完整的内控制度，在2002年又构建了一套相对完整的内控

6、审计评分系统的亚新科汽车零部件公司展开调查，并与亚新科联合组成课题组，对“亚新科内控评价体系”应用问题进行现场研究。我们选取了亚新科工业技术公司下属的亚新科NVH汽车零部件（安徽）子公司（以下简称“亚新科安徽子公司”）作为调查对象，于2004年6月和2005年6月两次对其展开实地调查和测试研究。本文就是这次现场研究的结果。亚新科内部控制评价体系（一）亚新科企业概况1．亚新科工业技术有限公司亚新科工业技术有限公司（原名亚洲战略投资公司）是一家总部设在北京的外资企业。公司从1993年开始进入中国运营，累计现金总投资

7、额约5亿美元。公司经过10多年发展，目前在国内已拥有17家独资和控股合资企业，在美国有二家独资公司；公司员工总数达到2．5万人，是目前国内最大的专业汽车零部件制造集团之一。亚新科工业技术公司的发展战略是以中国作为其发展的中心，面向国际市场。其经营战略目标是在其所有的产品领域内被公认为世界的领导者。这一发展战略与其他大型跨国公司在中国的投资项目完全不同。其他大型跨国公司通常只是将亚洲或中国作为其全球发展战略的一部分，如美国的通用汽车、德尔福汽车零部件公司等。因为这一重大差异，亚新科公司高层从1999年起确定了公司

8、独特的经营战略，即建立一个真正的全球性公司。其独特之处在于它能够将中国与世界的精华融为一体，创建世界一流的汽车零部件公司。亚新科作为一家纯外商投资企业，在其发展过程中，和众多外商一样，自1993年进入中国以来，由于不熟悉中国国情和当地文化历史背景而遇到许多挫折。1999年，公司股东和高层及时根据中国实际经营环境的变化，果断决定将公司从过去的纯投资型企业转变为基于技术领先的集团化经营管理