广电产业结构重组与治理困境

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1、广电产业结构重组与治理困境　　2014年3月31日，上海文化广播影视集团经过新一轮的整合改革，成立了上海文化广播影视集团有限公司（下称新文广）。原上海文化广播影视集团（即业内俗称的大文广，SMEG）的事业单位建制被撤销，改制设立的国有独资上海文化广播影视集团有限公司正式运营，上海东方传媒集团有限公司（即上海广播电视台全资子公司，业内俗称的小文广，SMG）以国有股权划转方式与上海文化广播影视集团有限公司实施整合。此次上海文广的改革随即引发了业界和学界的广泛关注，尤其是其所属的东方明珠和百视通两家上市公司

2、的融资，被研究者给予了很高的评价：“近几年，我国文化体制改革不断向纵深开展，此次上海文广整合改革方案将会成为中国广电领域在文化体制改革领域当中最具标杆性的一次事件，对于其他省市自治区的广播电影电视产业与文化产业之间的整合将起到极大的借鉴意义。”①如果将上海文广的此番改革与之前上海报业集团的改革相联系，上海可谓迈出了率先探索文化体制改革的重要一步。结构重组：上海文广改革的新思路10上海文广一直是广电行业改革的急先锋，其局台分离、管办分离、制播分离到今天的全面整合，上海文广的改革一直走在同行业前列。200

3、0年5月11日，上海市文化广播影视管理局正式成立，由上海市电影局、广播电视局和文化局整合而成，实现了文广合流。2001年4月19日，上海文化广播影视集团挂牌成立，实行政企分开、管办分离，开启了中国广电领域产业化的序幕。相较于其他省市广播电视台的改革，上海文广的改革走的是一条综合性道路，涉及的是广电行业的核心业务。2009年10月，上海文广进行了一分为二的制播分离体制改革，上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，实行事业体制，行政管理。同时，上海广播电视台出资成立控股的东方传媒集团，将从事业单位剥离出

4、的影视剧、动画、少儿、综艺、体育、生活、科技、商业资讯数据服务等节目制作部门转制成企业。这次的制播分离改革是国内首家大型广电传媒集团实现制播分离、整体转企改制的试点。但是，随着集团的发展壮大，各单位各板块出现了条块分割、重复投资、同业同质竞争、资源配置不合理等现象，阻碍了集团的进一步发展，降低了集团的创新能力。因此，2014年上海文广的改革自然也在情理之中。针对当前上海文广所存在的这些问题，集团管理结构重组、优化内部资源、完善资本运作成为2014年上海文广改革的核心思路。这一发展思路切合了上海文广产业

5、化、资本化发展的战略布局和未来趋势，具体来说比较重要和特色鲜明的措施表现如下：10（一）集团管理结构重组。这次整合主要是对集团成员机构进行重组，将事业单位进行事业化运作、上市公司独立运营和内部业务重新整合。一是剥离大文广的事业单位，成立新文广。在这一轮改革过程中，上海文化广播影视集团（大文广）的事业单位建制被撤销，旗下的上海电影（集团）有限公司和上海东方网股份有限公司将作为市管企业独立运营，并谋求IPO上市。而承担政府职能的上海国际影视节中心、上海电影资料馆由上海市文广局主办，其他事业单位则均划归予上

6、海广播电视台，其他企业则划归新设立的上海文化广播影视集团有限公司。二是内部整合小文广，形成新的核心业务。上海东方传媒集团（SMG）通过采取多元化产业发展战略，形成了多个业务板块、数十家子公司。这次内部整合的要点就是打破原来的板块设计，进行业务架构整合，实现产业转型和重点突破。由于这次调整涉及部门多人员广，整个文广内部的整合估计需要一年左右的时间。10（二）搭建产品创新平台，改革集团运营机制。减少行政管理层级，缩减行政管理人员，形成扁平化管理架构，改变内部运营机制，搭建产品创新平台，是本次上海文广改革的

7、重要思路，也是新文广打造核心业务竞争力的重要途径。一是以节目生产为中心，率先调整SMG娱乐板块。改革后的新文广将原有的东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐传媒、星尚传媒等部门整合成立东方卫视中心。东方卫视中心设置节目生产团队和服务协调团队，以节目团队和独立制作人为核心圈，外围再设立相应的三中心和三部，即节目生产中心、节目研发中心、频道运营中心、广告经营部、综合管理部和业务拓展部，由此形成一个强大的产品创新平台。二是采取“独立制作人”模式。节目团队采取“独立制作人”模式，在制作生产和内容创新方面

8、充分放权、充分授权，独立制作人将拥有包括创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权等在内的六大权限，形成10至20个制作团队，打造出不断开发新节目的氛围和运行机制。三是频道资源的全面整合。资源的全面整合是本次新文广改革的最终目标。目前的上海东方传媒集团（SMG）内部核心竞争力不够凝聚，旗下很多板块互相争夺资源，同业竞争问题突出。因此，除率先整合的娱乐板块外，电视新闻、财经、广播、公益频道、版权等业务领域的重组整合也将是本次上海文广改革的重要内容。10