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1、浅谈集团型企业管控二、信息化实施篇企业信息化浪潮,自上世纪九十年代以来,风起云涌,2000年后达到高潮,尤以联想总裁柳传志的“不上信息化等死,上信息化找死”、华为总裁任正非的“信息化是鞋、现在管理是脚,脚不适合鞋,就砍了脚去适应”等豪言壮语流传于世,让人佩服先行者的胆略和勇气。笔者自2003年至2005年冇3年时间,负责一家大型产业集团的信息化工作,期间完成集团信息化战略规划,并组织实施了集团资金结算系统、集团人力资源管理系统、集团信息平台,参与实施1家企业ERP,指导实施4家企业ERP和近30家企业的进
2、销存管理系统上线,使一个跨六省地域、四大产业、多种机制的多元化集团,信息化普及率、管理信息到达率和运营信息掌控率达到100%。一、什么是信息化,包括什么信息化实质上是一种管理手段,它是使用利用计算机、网络、数据库技术,控制和集成企业生产经营活动屮的资金流、信息流、物流、知识流、人力资源、知识等所有信息,以企业流程梳理和优化为基础,以提高企业综合竞争力的一个过程。常见的企业信息化管理系统,主要包括:ERP,EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划管理系统;0A,OfficeAuto
3、mation,企业内部的办公通信平台,用于辅助办公;CRM,CustomerRelationshipManagement,客户关系管理系统;BT,BusinessIntel1igence,基于数据仓库挖掘技术的商业智能分析系统;MRPII,ManufacturingResourcePlanningII,生产资源计划管理系统;其它还有MIS企业信息管理系统,EAI企业应用集成系统,EC电子商务系统E1P企业信息平台,SCDS供应商
4、■办同设计系统等应用软件,种类繁多。二、信息化实施必须关注的几个问题1、做好
5、信息化规划是全面信息化的第一步就个人的经验而言,我始终认为信息化的规划是第一步的,也是一切行为的基础,在集团型企业的信息化推进过程中,应坚持整体规划、逐个突破、分步实施、团队协作的原则。对于集I才I型企业来讲,首先应该是财务系统的统一,主要是财务的基础按照国家会计法设置,标准一致;然后是存、进、销系统的实现(注意先后顺序),最后是生产过程的管理,达到初步的MRPII效杲;等平稳运行后,在此基础上推行商业智能、CRM客户管理系统等;人力资源管理系统、0A办公自动化系统作为行政类系统,实施难度较低。整个规划可
6、能要历时3-5年,做规划时要一气呵成,并一定要获得集因高层认同,“五年如一日,一日如五年”的坚持下去。2、以正确的心态应对信息化推进正确的心态是推进信息化的意识基础。国内ERP失败案例频发,北京三露、哈药集
7、才
8、、中国重汽、许继集I才I、广州标致等,给后行者带来极大的心理压力,很多企业更因知识技能、团队经验、巨额投资、失败传闻等等,产生瞻前顾后、患得患失的心理。意识形态培训是个重要的对策,要告诉大家,首先,信息化不可怕,只要方法正确,措施得当,是可以成功的;其次,要谨记信息化不是万能的,它也有很多局限性,
9、但离开信息化也是力力不能的;另外,要以平常心看待信息化实施,在从开始实施到结束后的2-3年内,是个低潮、发展、高潮,最终归于平淡的过程,我过去做的项目,即使当时轰动一时的ERP、结算中心项目,都已经趋于平淡了,这是一个事物发展的必然过程;最后,要注意统一思想,树立信心,针对不同人群开展形式多样的宣传活动,使更多的人坚定决心。当然这些目标的达成,也要注意必要的方法。3、争取企业高层和业务部门的支持在信息化的实施过程中,业务人员的支持和高层的支持是同等重要的。屮国重汽是我身边发生的一个典型案例。2003年屮国
10、重汽集团投资800万大踏步推进ERP工作。董事长当然是大力支持的,但儿十年国有企业的沉疱迅速暴露,中层业务部门因部门和个人利益受到损害,采取了阳奉阴违的抵制措施。实施咨询人员走进每间办公室,部门负责人总会冇这样那样的声音婉拒——国有企业的跑冒滴漏现象严重,大量的仓储物资丢失,重型卡车甚至几T•辆计的失踪——这些事情如果因为ERP项目去理顺,谁去理顺?责任谁担?等等问题,最终导致项目失败。信息化变革在某种意义上往往意味着权力资源、思维习惯、利益格局、意识方法的重新分配和调整,因此阻力会来自各个部门和不同阶层
11、,在业务部门还会有当前工作与项口实施孰轻孰重的问题,都会成为项口实施的绊脚石。实施I才I队在实际工作中,要掌握灵活的沟通技巧,善于打“太极”,绵里藏针,和谐推进。2003年10月,笔者所在集团实施集团资金结算系统,我任项冃经理,首先沟通财务总监,上下一心,制定了严格的资金管理办法,旗下40余家公司款项都必须经由结算屮心统收统支,违者每笔资金罚款2000元。系统上线后,运行笫一个刀就对一个分公司财务总监开出了笫一张罚单;另外反复