关于集团型企业五型管控模式的探索

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1、关于集团型企业五型管控模式的探索【摘要】A集团现有控参股公司18家，主要为油气生产建设提供配套产品和服务，产业主要集中在伴生气及天然气综合利用、油田化工产品、油田地面建设、水电产品及工程、机械加工制造、工业物业服务等领域。目前，集团对所属控参股公司采取了行政管理与股权管理相结合的“双轨制”管理模式。中国4/vie　　【Abstract】Agrouphas18holdingpanies，ainlyconcentratedinthefieldsasprehensiveutilizationofnaturalgas，gasandoilchemicalproducts，oilfieldcon

2、struction，hydropoachinerymanufacturingindustry，serviceareasetc.Atpresent，thegrouptakesthe"dualtracksystem"managementmode，thismanagementmodebinestheadministrativemanagementandshareholdingmanagement.　　【关键词】A集团；五型管控；探索　　【Keywords】Agroup；five-typecontrol；exploration　　【中图分类号】D523【文献标志码】A【】1673-1069（

3、2017）04-0015-02　　1A集团管理中存在的主要问题　　随着集团经营规模的不断扩大，原有的“双轨制”管理模式通过实际运行效果来看，在其控参股公司所牵涉的人事、劳资、审计、合同、造价、招投标等多个重要监管事项中，一方面，资金资产、招投标等很多事项，尚未有效纳入集团系统监管序列，形成了事实上的管理空档；另一方面，即使已经纳入的监管项目，不规范的现象比较突出，抑制了企业资产经营与价值创造活力。　　1.1投资管理　　部分企业明显存在投资“饥渴症”，有的不按规定履行审批、报备程序；有的项目投资预算一超再超，造成投资追认工作进退两难、投资预算监管失序；有的企业将挣来的钱全部花掉，过度和

4、不良投资使企业陷入被动。　　1.2财务管理　　预算监控作用不到位。由各企业自行上报的，都是打了折扣、留了余地的，最终导致预算沦为软约束。资产管理违规现象增多。部分企业将固定资产投资等事项，实施一次性当年成本化处理，造成账外资产增多，管控难度和风险增大。　　1.3行政与股权管理　　有的企业对理应纳入行政审批的事项，没有做到按制度要求办。有的子公司资产减值准备均未履行公司董事会、股东会决策程序。有的企业重大事项决策游离于股权程序之外，留下管理甚至法律缺陷；有的企业搞变通、打埋伏、躲猫猫，把不合规的事项放到子公司处理。　　2A集团“五型管控”新模式　　2.1五型管控模式　　根据集团现状管理

5、，适时进行管理创新，构建了全新的“五型管控模式”：战略型资本运营、价值型股权管理、效益型资产经营、支持型信用担保和防范型过程监控。　　2.1.1战略型资本运营　　紧紧围绕服务油气业务，灵活运用并购、合资合作等多种手段，有效发挥调整产业布局、产权结构等基础作用，全面促进集团在既定战略方向上的跨越式发展。积极跟踪油田内外市场环境的发展和变化，认真分析和判断形势，将集团的优势与环境机遇相结合，利用各种要素资源，促进集团经济内涵式和外延式发展，提高创造价值的能力。　　2.1.2价值型股权管理　　以创造价值为目标，合理安排公司治理结构和决策机构的权责；建立完善的�Ｖ岸�监事制度，确保股权监管到

6、位；制订和完善制度规范，建立并遵循业务流程，运用信息系统等工具，建立完善规范有效的管控体系，管控结合，对集团企业投融资、预算考核、股权调整、重要人事任免、股利分配等重大事项，按步骤履行股权决策程序。　　2.1.3效益型资产经营　　按照“提高质量、优化增量、盘活存量、控制总量”的原则，以“全员参加、全过程管理、全方位运作、实物管理与价值管理相结合”的资产管理体系为目标，构建效益型资产经营模式。发挥优化集团经济结构的产业整合平台，多渠道搞好盘活存量集团公司资产，提升集团资产创效能力及整体资产运营效益，为集团的持续发展奠定坚实的基础。　　2.2“234”工程　　按照集团的“五型”管控模式，

7、从集团经营管理工作的实际出发，重点实施“234”工程，即：深化二项改革，产权改革、管理体制改革；搭建三个平台，集中核算平台、资金管理平台、资产管理平台；控制四个环节，投资决策权、对外筹资权、资金调度权和工资分配权。　　2.2.1深化二项改革　　①产权改革　　公司制改革。设立集团股权投资管理委员会，对集团的长远发展规划、重大投资项目、重要人事任免等事项进行战略决策；成立A集团资产经营管理公司，打造“一体两翼”的发展格局。　　产权多元化。加强集团的经营管理，针