丰田召回事件分析及启示

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1、丰田召回事件分析及启示提要XX年丰田成为全球汽车销量冠军，XX年丰田汽车再度召回。从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张一、丰田召回事件原因分析全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。自2000年开始至XX年5月中旬的时间内，美国国家公路交通

2、安全管理局接到了超过6,200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。XX年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。XX年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这

3、几方面都做得不到位。（一）快速的扩张与成本削减不协调1、快速的全球扩张。由丰田的全球业绩我们可以看出:1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而XX年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。2、成本消减计划。2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%oXX年

4、就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC21计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。3、快速扩张与成本削减结合的后果。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%,而且用3个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。于是，顺理成章的，这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本，在世界各地用一种生产线，使得新车

5、型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。（二）丰田优秀质量文化的缺失。丰田的质量文化坚持“诚信为本”，把顾客、供方和员工的利益联系在一起，企业内部的质量改进活动都朝着有利于企业全局和顾客的方向去努力。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。为了压缩成本，丰田扩张后的整车厂没有在各种环境进行足够的路试，使得脚垫或者加速踏板在设计过程中没有考虑周全，在大量驾驶途中引发加速踏板阻滞，这样就很容易引发危险情况的发生。在各种车型上大量使用通用件，没有为新车型设计适合自身的零部件，使得整车有先天的缺陷，很容易在

6、全球范围引发大规模召回。（三）丰田精益生产方式的偏向发展。无论是实业界还是学术界，日本的丰田汽车公司的精益生产方式是被公认的典范。精益生产方式与大批量生产方式相比有一定的优越性。精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。但是，在全球快速扩张过程中，丰田只专注于降低成本，完全忘记了精益生产方式是以追求精益求精和不断改善为目的。成本的节约只是为了精益求精不浪费，而不是盲目作为追求利益最大化的手段。如果把精益生产方式简单理解

7、为成本控制是错误的，前提是产品必须满足质量标准，如果这个做不到的话，成本控制也就没有意义了。（四）全球市场的供应链管理问题。丰田汽车的创始人丰田喜一郎很早就洞悉以“流程管理”、甚至“供应链管理”大局思想来实现高质量。在快速扩张的过程中，丰田从曰本国内生产，变成亚洲生产、全球生产，它的生产链太分散。于是整个全面质量管理就变得战线太长，容易造成疏忽。这就对丰田的管理提出了挑战，可是丰田在扩张过程中员工和组织结构成长跟不上，也是造成如此大规模召回的原因之一。二、召回事件对我国外贸企业的启示作为一个经济正处于迅速扩张期的国家，丰田风波对我国跨国企业的发展而言，是一本难

8、得的教科书。中国生产的产品也频频被召回