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学校代码：10378密级：分类号：硕士学位论文WY公司员工培训效果评估体系优化研究学号：3201631009学生姓名：邓淙颢学位类别：专业硕士专业名称：工商管理研究方向：人力资源管理导师姓名：梁中二○一八年六月 Schoolcode：10378Security：Classification：ResearchonOptimizationofStaffTrainingEffectEvaluationSysteminWYCompanyStudentID：3201631009Name：DengCongHaoDegreecategory：ProfessionalMasterTheprofessionalname：BusinessAdministrationResearchdirection：HumanResourceManagementTutor’sname：LiangZhongJune,2018 学位论文独创性声明，独立进行研宄本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下。所取得的成果除文中己经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写的作品，也不包含为获得安徽财经大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。对本文的研宄做出重要贡献的个人和集体，均己在文中标明并表示了谢意。本声明的法律后果由本人承担。论文作者（签名旅教年４月丨曰个丨学位论文使用授权书本论文作者完全了解学校关于保存、使用学位论文的管理办法及规定，即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权安徽财经大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入学校有关数据库和授权学校研宄生处与中国知网和万方数据签订收录协议及收录并由作者本人享有、承担相应的权利和义务，也可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存或汇编本学位论文６。注：保密学位论文，在解密后适用于本授权书作者签名ｉ：导师签名年＜月曰ｍ＾＞６１ 摘要随着近年来物流业的快速发展，各地物流园区投资增长速度也显著提升，各类企业，比如房地产企业、电子商务企业等都加入了物流园区的建设和投资行业，直接促进了物流园区规模的扩张，同时也加剧了物流行业的内部竞争。随着竞争的日益激烈，物流企业想要长期生存下去，就必须要拥有充足的资源做支撑，这些资源既有物质资源和有人力资源，并从整体趋势来看，人力资源对企业发展起到的重要作用正在不断提升。随着全球化趋势的进一步加剧，如果吸引人才和利用人才成为了企业关注的重点，如何有效的评估员工培训的效果也成为了必须关注的一个重要环节。但现在国内中小企业的培训效果评估体系都不完善，培训的效果不能达到最优化，建立科学合理的培训效果评估体系是今后企业发展的过程中必须要面临的一个巨大挑战。本文首先介绍了有关理论成果，对现有的理论观点进行了综合衔接，针对我国当前的情况，对物流企业人力资源培训的现实情况和特点进行了总结，同时说明了当今时代物流企业培训效果评估中存在的问题。WY公司作为国企转型的物流企业，现今物流行业培训存在的问题在该公司都有所体现。通过对WY公司现有的培训效果评估体系进行分析总结，找出其存在的问题与不足。并以WY公司员工培训为研究对象，对企业现有的培训体系及培训评估进行综合分析，结合企业发展规划和经营目标，制定合理的培训评估指标，通过问卷调查、访谈等方法去评估员工培训效果，从而完善WY公司员工培训效果评估体系，确保其培训取得预期的效果。培训的效果评估是极其必要的，希望通过完善WY公司员工培训效果评估体系，可以提高WY公司员工培训质量，使员工能够在参与培训的过程中实现自身能力的提升，从而更好的应对各种复杂的工作任务。关键词：WY公司；培训效果评估；优化研究1 ABSTRACTAroundwiththerapiddevelopmentoflogisticsindustryinrecentyears,logisticsparkisalsorisingfastinvestmentgrowth,allkindsofproductionandcirculationenterprises,logisticscompanies,suchasrealestateenterprises,e-commerceenterprisesandinvestorstojoininvestmentconstruction.Thenumberoflogisticsparksisgrowingrapidly,andthemarketcompetitionhasbecomemoreandmoreheated.Undertheconditionoffiercemarketcompetition,anenterprisewanttohaveagreatdevelopment,itmusthavethetalent,technology,informationandresourcesforsupport,includingpersonneldiathesisonenterprisedevelopmentplaysaninestimablerole.Inthefaceofglobalization,highquality,efficientworksystemchallenge,trainingismoreimportant,sohowtoeffectivelyevaluatetheeffectofemployeetrainingisamustfocusononeofthemostimportantlink.Butnowmostoftheenterprisetrainingeffectevaluationsystemisimperfect,theeffectoftrainingcannotachieveoptimization,establishascientificandreasonabletrainingeffectevaluationsystemisintheprocessofenterprisedevelopmentinthefuturehavetofaceahugechallenge.Thisarticlefirsttothroughtothedomesticandforeignscholarstostudytheliteratureontrainingeffectevaluationsystem,thispaperexpoundsthemanagementofhumanresourcestraining,andemployeetrainingeffectevaluationtheory,analyzesthelogisticsenterprisemanagementcharacteristicsandtheimportanceofhumanresourcestraining,andtodaytheproblemsexistinginthetrainingeffectevaluationoflogisticsenterprises.ThentheexistingtrainingeffectevaluationsystemofWYcompanyisanalyzedandsummarizedtofindoutitsproblemsandshortcomings.WithWYcompanystafftrainingastheresearchobject,totheenterprisecomprehensiveanalysisoftheexistingtrainingsystemandtrainingevaluation,combinedwiththeenterprisedevelopmentplanningandthemanagementgoal,formulatereasonabletrainingevaluationindicators,throughthequestionnaire,jobperformanceevaluation,interview,testmethodtoassesstrainingeffect,therebyimproveWYcompanystafftrainingeffectevaluationsystem,toensurethetrainingtoachievethedesiredeffect.Trainingeffectevaluationisverynecessary,inthehopethatthroughtheperfectWYcompanystafftrainingeffectevaluationsystem,canimprovethequalityofWYcompanystafftrainingandworkingabilityofthestaff,tomakeituptonowbetterdailyworkandtasksofthefuture.I KEYWORDS:WYcompany；Trainingeffectassessment；OptimizationresearchII 目录第一章绪论...................................................................................................1第一节研究背景与研究意义....................................................................................1一、研究背景.................................................................................................1二、研究意义.................................................................................................2第二节研究内容与研究方法....................................................................................2一、研究内容.................................................................................................2二、研究方法.................................................................................................3第二章理论基础与相关研究概述.................................................................4第一节培训效果评估基本理论................................................................................4一、培训的含义.............................................................................................4二、培训效果评估........................................................................................4第二节培训效果评估相关研究概述..........................................................................5一、培训评估相关研究综述.........................................................................5二、国内学者对培训效果评估的相关研究观点.........................................6三、培训评估相关模型概述.........................................................................7第三章WY公司培训评估现状分析.........................................................10第一节WY公司概况................................................................................................10一、WY公司简介.......................................................................................10二、人力资源基本状况...............................................................................11第二节WY公司员工培训及培训效果评估现状..................................................13一、WY公司培训体系的原则及构成.......................................................13二、WY公司员工培训形式.......................................................................14三、WY公司员工培训效果评估现状.......................................................15第三节WY公司员工培训评估体系的问题诊断....................................................16一、WY公司培训效果评估体系问题调查设计与实施..........................16二、WY公司员工培训效果评估存在的问题..........................................201 三、WY公司员工培训效果评估存在问题的原因分析...........................21第四章WY公司培训效果评估体系优化.................................................23第一节WY公司培训效果评估体系优化的原则....................................................23一、客观性原则.......................................................................................23二、连续性原则.......................................................................................23三、实用性原则.......................................................................................23四、领导作用原则...................................................................................24五、参与性与团队协作原则...................................................................24第二节WY公司培训效果评估优化方案................................................................24一、培训评估工作的实施人员...............................................................24二、WY公司培训评估流程及时间安排优化.......................................25第三节WY公司培训评估的指标优化....................................................................26一、反应层评估指标优化.......................................................................27二、学习层评估指标优化.......................................................................28二、行为层评估指标优化.......................................................................28二、结果层评估指标优化.......................................................................29第四节WY公司培训效果评估的实施方法优化..................................................30一、反应层评估方法优化及实施...........................................................30二、学习层评估方法的优化及实施.......................................................33三、行为层评估方法的优化及实施.......................................................34四、结果层指标的评估方法优化及实施...............................................34第五节WY公司培训评估结论及反馈应用优化..................................................35一、形成评估结论...................................................................................35二、评估结论的反馈及优化...................................................................36第五章结论与展望.....................................................................................38第一节论文总结........................................................................................................38第二节未来研究展望................................................................................................38参考文献.........................................................................................................40附录A............................................................................................................422 附录B............................................................................................................43附录C............................................................................................................44致谢.................................................................................................................453 第一章绪论第一节研究背景与研究意义一、研究背景现如今社会经济高速发展，尤其是近几年互联网商业的普及已经影响到了我们每个人的生活消费方式。随之而来的就是物流产业的井喷式发展，各地物流园区投资增速也在上升，除物流企业外，其他类型的企业也纷纷加入到投资建设的行列当中，比如电子商务企业、地产企业等。物流园区的数量在这种大规模投资趋势下实现了显著提升，内部竞争也日益激烈。企业想要获得长期稳定发展必须要得到丰富的资源支撑，人力资源是企业必不可少的重要资源。但仍有不少公司的管理层只是把培训作为一项普通的日常工作，更多地是关心培训是否能够起到实质性的效果，对短期效果比较重视，希望员工在接受培训以后自身能力有一个质的转变，能够为企业遇到的各类问题提供解决方案。部分管理人员认为培训没有任何效果，就是单纯的浪费资源。同时对培训的内容和对象也缺乏正确认知。比如在培训时只关注对一线员工的培训，强调提升这些员工的操作能力，不够重视管理人员培训；培训的重点为技术，对道德素质关注度不够。还有些管理者认为，培训就是利用讲课的方式向员工传达工作思想、注意事项等。对于物流企业来说，其本身就属于一个对技术性要求相对较高的行业，因此更应该重视提升员工的综合能力，比如专业技能、沟通能力等，更为重要的是对公司文化理念和价值观的认同。随着全球化趋势的加深，企业面临的竞争更加激烈，培训的重要性也在不断的显现。如何有效的评估员工培训的效果是必须关注的一个重要环节。就像雷蒙德·Z·诺依说的一样，培训可以取得怎样的效果才是管理者最关心的事情，通过对培训成果的分析可以了解到培训的真实作用。物流企业的培训效果评估体系已经受到了国内外越来越多的专家、学者和企业管理人员的重视，不断优化培训效果评估体系，是企业提升自身竞争力的有效方式。WY公司作为一家国家控股的物流企业，同样在企业发展的过程中遇到了瓶颈。培训结束后员工们普遍反映培训效果不佳，这种培训不能提升自己的专业技能。员工培训积极性普遍不高，但对培训前热身游戏有兴趣，最后培训人员希望公司游戏时间一个半小时，培训时间半小时。企业虽然花费了大量的时间和精力对员工进行培训，却得不到培训应有的实际效果，使培训沦为形式。公司领导对于现在公司的1 培训现状极为不满，人力资源部门想要通过改变培训形式、培训内容等方面来提高培训效果，但是效果有限。对于WY公司目前的处境来说，现在最主要的工作是完善优化培训评估体系，只有坚持了落实了这项工作，达到了提升员工的工作能力的目的，做到真正的培训。二、研究意义我国企业培训评估工作起步较晚，当前很多企业都不够重视这项工作。但随着近几年人力资源管理理论的发展和企业管理人员素质的提高。越来越多的企业领导已经开始重视和完善企业的培训效果评估体系。如果企业培训效果评估做得好，就可以明确判断出培训的有效性，并及时发现培训中出现的问题，如员工的专业技术水平是否有所提升、工作方式是否有所改变、为人处事的方法是否有所提高等。通过对这些问题的评估，从而改善员工的工作方式，发现新的培训需求。所以无论从哪方面看，培训评估工作都是十分重要的。从广义的角度看来说，培训评估工作有信息反馈与调节作用、目标导向作用、指导与促进作用、鉴定与考核作用。本论文将依据国内外学者在物流企业培训效果评估体系方面的研究与文献为基础，以WY公司为案例，阐述现代物流企业中培训效果评估工作的特点和存在的不足。并对研究中发现的问题进行分析调查，提出适合WY公司培训效果评估体系的优化方案。希望可以帮助企业提高培训效果，提升员工工作能力，从而提高企业的竞争力，有效的帮助企业打破瓶颈寻求发展。第二节研究内容与研究方法一、研究内容本文以国内外相关培训效果评估理论研究为基础，结合WY公司培训体系现状，对该公司的培训评估体系进行研究。分析其存在的问题，提出针对性的解决策略，建立适合WY公司的培训效果评估体系。优化后的评估体系可以提高企业培训效果，促进公司培训体制改革，全面提高员工素质。本文的主要构成部分如下：第一部分，绪论，阐述了本文的研究背景、意义、目的等内容，同时介绍了，国内外对于培训效果评估体系的相关理论和观点。第二部分，对WY公司的培训现状及流程进行介绍，并分析其存在的缺陷和原因。第三部分，选择适合WY公司的培训评估方法，完善该公司的培训评估体系。第四部分，总结不足之处，以及笔者对培训效果评估体系研究方面进一步的思考和解决方向。2 二、研究方法（1）文献研究法，在本文的写作及研究过程中，运用了文献检索的方法，收集、整理和归纳总结了大量的相关文献资料。然后根据具体需要的资料进行引用和借鉴，为本文写作时提供了理论基础。（2）问卷调查法，笔者根据培训效果调查的具体内容设计了调查问卷，并对调查问卷的信息资料进行收集整理，对发现的问题进行深入讨论研究，为本文的写作提供了大量真实有效的研究数据。（3）访谈法，通过对培训人员以及相关人员进行深入访谈，可以较深的了解到培训的真实效果，以及了解培训对受训者有着怎样的影响，未本文研究的实际性思考提供方向。（4）行为观察法，在培训结束后，通过制定一系列针对性的评估指标，并按照指标对受训人员的行为变化进行观察，以期达到全面评估培训效果的目的。3 第二章理论基础与相关研究概述第一节培训效果评估基本理论一、培训的含义泰勒是最早提出培训理论的学者。在培训理论提出以后受到了学者们的广泛关注，在各领域学者的共同推动下使得相关理论成果越来越丰富。不同学者在研究时采取的角度不同，得到的成果也有所差异，从定义角度来看就有着多种看法。当前学术界对培训定义的看法主要分为广义和狭义两个角度的看法。从广义的角度来看，培训就是指利用一些有效的教育方式，让员工既可以了解到理论知识，也能够掌握实践操作能力，在动态化教学过程中实现个人能力的提升；狭义角度的培训指的就是知识或技能的传授。在对已有理论成果进行详细整理以后，本文认为培训就是有计划、有组织的教育行为。企业可以对自身情况进行全面分析，找到真正符合自身的培训方式，利用有效培训提升员工能力，进而提升劳动效率，使员工在自我发展的过程中也能够有效促进企业发展。二、培训效果评估培训效果评估这个定义先是由国外的学者提出的，后传入国内，现在已经受到越来越多的企业管理者的关注。但是国外学者对于培训评估给出的定义中却存在着一些差异。其中,Phi1lips认为评估其实也属于一种预测工作，评估衡量的是现实结果，目的在于为日后的工作提供支撑，而是否能够对未来工作有帮助也是在进行评估时考虑的重要指标。Bramley对在评估工作中应开展的工作进行了概括，主要有：收集数据、整理数据、分析数据等，强调利用数据分析对培训活动的价值进行展现。英国管理服务委员会认为培训带有一定的目的性，在对培训效果进行检验时，就是要重点检查其是否达到了预期目的。Hamblin提到了反馈的重要性，提出首先要保障信息的有效获取，在获得反馈信息的基础上进行分析，才能够得到更加全面的评估结果，揭示培训活动的真正效果。4 第二节培训效果评估相关研究概述一、培训评估相关研究综述培训效果评估与人力资本研究相辅相成。在上世纪六十年代后，有关学者开始采取数学分析的方法，对培训的经济效果进行强调。在贝克尔的《人力资本》中从成本和效益两个角度对培训进行了分析，并对员工培训的经济意义进行了强调。提出企业之所以会为培训活动投资是因为其能够帮助自身实现盈利。随着新经济增长理论的提出，为学者研究资本活动提供了借鉴，提升了研究结论的科学化程度。可以说人力资本理论中对人力投资的详细论述，直接带动了企业对培训工作的重视程度，其中采取的数学化分析手段，也为评估培训效果提供了极大的帮助。1959年，培训效果评估方法研究开始兴起。DonaldLKirkpatricktrick在他的博士论文中提到了四级评估的概念。随后，他详细阐述了四级培训评估分析方法。他将收集的用于培训评估的数据和信息分为四个级别：响应，学习，行为和结果。他强调了这四个层面的重要性。他相信培训的最终结果不仅应该增加知识，提高技能，还要改变态度。而且从70年代开始，在对培训效果进行探究时，开始主要从投资回报率的角度进行分析，并利用了各种数学方法对培训效果进行量化测量，提升评估结论的可理解性。1991年，菲利普斯补充了“四级评估模型”，并在每个级别需要注意的问题的基础上增加了第五级“投资回报率”，迅速提出了“五级六项培训评估模型”。该模型主要从经营业绩的角度入手，评估投资成本对业绩产生的实际影响，并对模型、计算方法、计算流程等进行了解释，采用了一些实际案例对如果评估培训效果进行了阐述，为企业评估培训效果提供了工具上的支撑。这些早期的评估工具和思想，都属于“最终评估”的性质。随着理论研究的不断深入以及人们自身学习思想的转变，开始有学者认识到应该将训练理念与评估概念相互融合，实现从“最终评估”到“过程评估”。Orr，Baide和CaiKeha提出的CIRO培训评估模型，以及Stavelbeem提出的CIPP培训评估模型都符合了这一变动趋势。CIRO模型所关注的不再是最终的环节，而是作为一个独立的步骤存在。换句话说其不是对所有培训活动完成后取得的效果进行评估，而是对培训的各个流程进行关注，在划分阶段的基础上进行全面评估。CIPP强调了全过程评估，并对反馈进行了重点强调。认为培训评估应该从过程入手而不是结果入手，实现对培训流程的及时分析才能够获得最终的数据。可以说这两个模型都对培训评估的意义进行了揭示，并从过程入手开展了全面分析，对培训项目设计也予以了高度重视。20世纪80年代以前很少有关于培训效果的报告，Combbel首先建议测量和研究变量，比如员工在接受培训以后对待学习的态度发生了怎样的变化等。1986年Noel在研究后提出了一种效果评估模型，用于解释影响学习动机的要素，并且提出5 动机不同对最终培训效果产生的影响不同。Nooy提出了两个核心动机，一个是学习动机，另一个是转型动机。前者是指的是学员想要利用培训获得知识积累的程度，后者则是指员工在工作中运用学到知识的愿望。Neuy在构建假设的基础上，利用技术性手段对假设进行了验证。1988年，鲍德温和福特构建了新的评估模型，对培训转换程序进行了研究，对特点进行了总结。二、国内学者对培训效果评估的相关研究观点人力资源培训管理理念引入我国的时间较晚，因此在这方面的研究上稍显不足，且早期研究以单一借鉴西方研究成果为主。在学者们的不断努力下，这些理论成果也在不断的丰富，为企业构建培训体系、研究培训效果等提供了有效支撑。对我国当前理论成果进行整理，可以体现在以下几个方面：（一）关于培训作用旳研究彭剑锋学者在分析后提出，企业培训工作应分为培训和开发两个部分，培训的目的就是开发，换句话说企业利用培训来提升员工能力，然后让员工通过参与生产发挥能力，在促进员工能力提升的同时，使企业效益得到增长，这才是企业进行人力资本投资的最终目的。赵英文认为培训既对员工有着重要意义，对于企业也是如此，培训活动的开展能够在企业内部营造积极的学习氛围，提升员工的学习意识，在员工能力提升后也有利于生产率的提升，进而提升企业的获利水平。（二）关于培训的需求分析研究雷志柱、裴春秀在研究后提出，想要满足好员工的真实需求，必须要在培训活动之前树立明确的目标，培训目标可以分为知识目标、行为目标和结果目标。这些目标都是需要提前设定的，只有设定好了符合实际情况的目标才能够达到较好的效果。知识目标即要求员工在参与培训以后能够实现怎样的知识积累；行为目标指的是参与培训后员工会有怎样的行为表现；结果目标指的是在培训结束以后效率能够得到怎样的变化等。（三）关于培训评估的研究从我国当前的情况来看，对培训工作比较重视的企业为大中型企业，这类企业规模大，对人才也比较看重，能够利用多种方式开展培训。但是在培训效果评估方面这些企业也面临着诸多的问题，同时因理论成果不丰富，指导性不强，导致这些问题难以被解决。国内学者罗哲归纳了在柯氏评估模型四个层面评估方法，主要有问卷调查法、测试法、案例分析法、数据分析比较法等，不同方法对应不同的层次。对于我国来说这些评估方法非常值得借鉴。6 三、培训评估相关模型概述针对培训评估国外已经取得了一些理论成果，主要有：四层级评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、五层次评估模型等，下面就针对这些理论成果进行分析。1.柯氏四级评估模型柯氏四级评估模型在1959年被提出，属于培训评估领域的重大突破。借助于其自身优势使得该模型得以长期保留，目前仍得到了普遍运用。该模型涵盖的内容较多，系统性较强，同时具备很强的可操作性,如表2-1所示。表2-1柯氏四级评估模型评估层次评估内容反应评估学员对培训讲师、培训课程的满意度。学习评估学员在参与培训后，知识、技能等获得了哪些发展行为评估学员的态度和行为发生的变化结果评估学员在一定时期内取得的业绩突破具体包括以下四个方面(1)反应评估:主要评估培训人员对项目的印象，包含对培训科目、内容、讲师等多方面的看法。这种评估需要在培训过程结束以后进行，利用问卷调查的方式对受训人员的真实看法进行了解，进而了解培训项目效果。可以将评估后得到的效果作为改进日后培训工作的基础，为优化培训方式、确立新的培训目标等提供参考，但不能够作为最终的评估结果。(2)学习评估:这种评估方式是当前各大企业最常用的一种方式。主要从了解受训人员技能、知识等角度入手，了解其对培训内容的实际掌握程度，可以利用操作测算等方法，了解受训人员在参与培训以后，其知识水平和自身技能是否得到了提升以及提升的具体程度。（3）行为评估：考察培训者在培训结束后的一段时间力行为是否发生了变化，这种评估主要由上级领导者进行日常观察，得到最终结果。观察的内容主要为受训者是否在工作中利用了自身在培训活动中学到的知识等。除了利用领导能力进行日常观察外，还可以利用同事间的相互观察，对比行为变动，以及员工自评等。需要设定较为完善的评估表，有步骤的进行评估，了解受训人员的行为变动情况，进而了解培训活动是否起到的真实作用。（4）结果评估：即在所有的培训工作完成以后，借助于数学计算手段对培训活动产生的经济效益进行考察，了解此次培训活动的开展是否帮助企业实现了利益的提升，判断此次评估的实际贡献程度，也就是从组织高度认知这一内容。可以从生产率、员工离职率、客户满意度等多个指标入手开展详细的评估。在分析这些指标的过程中可以让企业管理者加深了解，当管理者认识到培训活动能够带来效益提升后，就会对这项活动抱有积极的态度。随着企业对培训效果评估重视度的提升，柯氏评估模型的使用范围将会进一步扩张，并成为了各大7 企业开展培训效果评估的主要工具。以上培训评估的四个层次,实施从易到难,费用从低到高。对于企业是否需要评估培训效果，应该采取何种方式进行评估等，需要结合企业实际情况以及项目情况确定。2.考夫曼五层次评估考夫曼扩展了柯氏四级评估模型,他认为企业是否能够实现对资源的有效获取，尤其是与培训资源的有效获取，将会直接决定培训活动是否能够取得成功。因此,应在模型中加入对资源获得可能性的评估。他认为培训效果不应仅促进企业自身的发展，还应作用于企业所处的环境，在改善整体环境的基础上使企业收益得以提升。将顾客反映纳入到了原有模型中，构建了新的评估模型，如表2-2所示。表2-2考夫曼五层次评估模型评估层次评估内容评估可行性确保培训成功所需的各种资源的质量、有效性、可用性1反应方法、手段和程序的接受程度和效用情况2获得学员技能与胜任力3应有学员在接受培训项目后，其在工作中知识、技能的应用情况4企业效益培训项目对企业的贡献和回报5社会产出社会和客户的反应、结果和回报3．CIRO评估模型CIRO是Context(情境)、Input(输入)、Reaction(反应)、Output(输出)的缩写。该模型由沃尔、伯德和雷克汉姆创建,认为评估必须要从情境、反应、输入和输出四个环节入手，扩大了传统的评估范围。如表2-3所示。表2-3CIRO评估模型评估阶段评估任务具体说明实施者对信息进行有效获取并进行情境评估确定培训活动的必要性深入分析，从而确定具体需求培训的组织者和目标对可以利用的资源进行有效输入评估了解培训活动的可能性获取，在详细分析各类资源的培训讲师基础上，对评估方法进行确定使培训活动的有效性得以提收集反馈信息来提高培训过反应评估学员升程输入评估评价培训的结果收集和使用培训结果的信息公司高层8 4.CIPP评估模型CIPP模型与CIRO相似都是从四个方面进行评估，所关注的内容主要有：情境、过程、输入和输出。情境评估能够确定好最终的目标，输入评估能够在参考具体目标的基础上，设定详细的计划；过程评估能够为评估目标的落实提供引导；输出评估能够实现对结果的有效反馈。CIPP模型强调评估手段在各个阶段的应用,旨在及时发现问题并改善。如表2-4所示。表2-4CIPP评估模型阶段评估任务说明情境评估了解相关环境、分析培训需求和机会、评估存在的问题评估培训资源和培训项目，如何最佳使用资源成功实施输入评估培训培训中提供反馈信息给培训实施者，以便于后续培训过过程评估程的改进和完善输出评估对培训是否达到预期目的进行评估5.菲利普斯五级投资回报率模型菲利普斯在柯氏四级评估的基础上加上了第五个层次,即投资回报率(ROI)。ROI包含培训项目的任何效益,通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。近年来,企业越来越强调要对培训发展的投入进行评估,注重培训带来的价值以及投资回报。但从实际情况来看，ROI评估模式很少在企业中采用，因为ROI评估过程困难并且成本较高。通过上述的理论概述及相关模型介绍可以看出，培训评估就是一种对于整个培训过程的反馈机制，通过对培训过程、培训结果等因素进行科学分析，从而达到提升培训效果，持续改进培训体系的工作。培训评估工作是整个培训体系中必不可少的一环，但国内的培训评估的研究工作起步较晚，国内的企业缺乏对培训效果评估的认知度。现在主流的培训效果评估思想已经从结果型向过程型及行为型进行转变，培训评估模型也已经发展的较为成熟，但是国内企业缺乏对培训评估工作的应用经验，部分国内企业都是直接套用国外的成功案例。笔者希望通过对培训效果评估体系的应用研究来为国内企业开展培训效果评估工作时提出相应的借鉴。希望通过对培训评估工作实际应用中的研究为后续的研究指明方向。9 第三章WY公司培训评估现状分析第一节WY公司概况一、WY公司简介WY公司成立于2010年8月，前身是WY仓储有限公司，2014年7月重组更名。公司性质为混合所有制企业。公司主要采用“一核多点”的模式建设运营，集“公路港+水路港+信息港”于一体，结合自身的地理优势，项目位置靠近市区，周边产业高密度集聚，位于3大高速出口中心；紧邻蚌埠目前唯一可以通行重卡的桥梁，有利于实现“公铁水物流”联动业务。WY公司依托国有企业品牌影响力，大力度宣传推广，大范围整合车源、货源。提升公司知名度，积极推动皖北物流产业整合发展、提高物流供应链效率，公司也依托蚌埠境内的公路与淮河水系优势，公司主要包括货运代理、物流运输、配送、仓储、信息交易与管理、综合配套等功能，以国内物流运输和公水铁联运为主体，打造区域内最具吸引力、竞争力、影响力的多式联运枢纽港、物流产业基地，实现降本增效，支撑实体经济发展。WY公司组织机构设置如图3-1所示：图3-1WY公司组织结构图10 二、人力资源基本状况（一）物流行业特征国内物流行业有以下几个特点：1、我国物流市场规模在不断扩大，内部企业数量不断增加，但是整体效率并不高。根据统计结果显示，物流费用占GDP的比重大约在18%左右，与美国和日本这类发达国家相比差距非常明显。虽然从费用来看，比其他国家多，但我们物流行业的整体效率却非常低下，浪费现象严重。2、虽然国内物流企业数量多，但是大型企业，具备代表性企业的数量非常少，光是个体户就达到了数百万家，还有很多没有经过正式批准的非法营运的物流企业。合法经营的大物流企业也是寥寥无几，而在美国物流企业仅有6千多家，在这些企业中多为大型企业。3、物流企业的地位不高。导致这种情况产生的原因主要是设置的门槛较低，所以在物流行业中工作的人也各不相同，有高学历、高水平的高级物流师，也有低学历，低素质的“黄牛”，但高级物流师仅仅只是少数人，从而拉低了整个行业的从业人员素质，降低行业的诚信度、行业内的违法情况也非常普遍，导致物流行业的社会地位并不高，难以获得高度认可，这也直接导致很多人员对这一行业抱有偏见，不愿意加入到这一行业当中。4、缺乏统一的管理标准。由于很多企业经营过于看重短期利益，在构建营业目标和经营目标时没有重视长期发展，导致恶性竞争的情况越来越普遍，这种情况出现以后也对行业整体发展产生了严重影响，导致行业的持续发展动力不强。5、高级管理人才非常缺乏，在物流行业内具有高级物流师、职业经理人职称的人士屈指可数，使得行业内的管理体系不够完善，效率难以得到保障，也无法符合社会的整体发展趋势。加上技术支持力度不够，导致我国物流行业的发展速度较为缓慢，先进性也得不到保障，与发达国家相比差距仍然较大。（二）物流企业人力资源情况特征：对我国物流企业人力资源管理现状进行分析可以发现诸多的问题，这些问题主要体现在：人力资源数量不足。在当前获得认可的注册企业当中，大多数企业的前身为交通运输业和货运代理业。这些企业所掌握的货运知识和运输知识比较丰富，但是对于管理知识可能比较欠缺。且在企业当中能够掌握现代物流运营管理的人才非常短缺，导致企业的人力资源管理活动难以得到人才上的支撑，在诸多方面都面临着严重的问题。人员结构不合理。大多数物流企业的内部人员都是从物资储运企业中转型而来，拥有的专业知识不够，且由于缺乏继续教育和培训活动，使得这些人员的专业11 能力较为薄弱，管理理念也不够先进，无法接受先进的管理知识和理念，人才数量非常少。大多数的从业人员具备专业资格证书，具备专业工作的操作能力，但是能够真正的参与到管理活动中，具备高学历的人员少之又少，可以说当前人员上的欠缺是导致我国物流企业后续发展动力不足的根本原因。技能水平偏低。物流企业从业人员当中高层次管理人员数量较少，大多数的人员为基层人员，这些人员的知识结构比较单一，要么只懂运输，要么只懂营销，具备综合知识能力的复合型人才数量非常少，这也是阻碍行业持续发展的根本原因。（三）WY公司的人力资源概况WY公司共有80多名员工，高层领导者5人，中层管理者9人，一线人员67人。人才成长过程缓慢。由于公司接触现代物流理念不久，现阶段发展速度还比较缓慢，这也直接造成了企业内员工流动率较高，很多企业都表现出了较高离职率的状态。我国物流行业发展速度在不断提升，对人才的需求也在不断的提升，人才培养速度和人才需求速度之间的矛盾越来越突出。虽然企业重视了对人才培养，投入了较多的资金，但从现实效果来看，起到的真实作用并不大。员工培训不足。由于培训效果需要一段时间以后才能够体现出来。导致很多企业不愿意花费资金开展员工培训，认为培训就是资源浪费，如果培训完成以后员工选择离开企业更是加重了成本丧失。同时因内部培训资源不足，导致在开展培训活动时会面临各种阻碍，培训活动无法得到保障，导致员工的个人能力难以得到提升。男女比例差距较大。在WY企业内男女比例为3:1，导致这种性别占比情况的出现于物流行业自身特性有着直接的关系，在这类企业当中一般都是男多女少。图3-2WY公司员工年龄分布图12 图3-3WY公司管理和一线人员学历分布图3-3是对WY公司管理和技术人员文化程度统计结果，对上图中内容进行分析可以看出，大多数的人员都是高中学历和高中以下学历，整体学历层次较低。从图3-3中可以看出，WY公司的一线施工人员的学历层次较低，除了少数技术和管理人员的学历处于专科以上以外，大多数员工都是高中以下水平。这种文化水平低下的情况也影响了员工对培训活动的接受度，在培训过程中也难以积极参与，个人能力提升水平有限。第二节WY公司员工培训及培训效果评估现状为了公司经营发展需要，提高员工素质和对职责的适应性，及时更新理念、加强知识和技能的学习，认同企业文化，增强团队意识，提高工作效率，WY公司不断健全其培训工作体系，但是在培训效果评估工作上面仍存在很大不足。一、WY公司培训体系的原则及构成（一）WY公司培训的原则WY公司的培训原则是培训与公司战略目标相吻合。以工作需要为原则，注重实效，考虑成本，采取单位推动与个人主动相结合、公司培训与部门培训相结合、内部培训与外出培训相结合、团队学习与员工自学相结合的方式，开展全方位多层面的培训活动。在全体员工参与培训时，把注重员工素质培养和岗位能力培训。部门培训可根据不同的培训目标、职务特征、岗位要求等选择培训内容和方式。培训以基层员工为重点。以各部门一线员工为主，通过培训是员工更加了解公司企业文化、规章制度以及工作职能，以便员工可以更快、更好地适应岗位。（二）WY公司人力资源培训的组织机构WY公司的培训是由其人力资源部负者组织实施，公司的整体员工培训计划是由13 公司人力资源管理部统一负责制定与实施，公司各部门如有培训计划，可以自己设定培训方案，并在编制完成方案以后交由企业的专业部门审核，通过审核后自行落实。（三）WY公司人力资源培训的体系构成1、需求分析：对于WY企业来说，主要是由各大职能部门参考部门内员工的实际情况，设定相对应的培训计划，并将编制完成的计划上报给人力资源管理部门，人力资源管理部门从企业整体入手对数据进行整合，进行深入分析，确定这些方案是否符合实际。2、计划制定：年初企业人力资源管理部门会将各部门提交的培训方案进行汇总和分析，然后制定本年度的培训计划。3、培训实施：参考整体培训计划，由各职能部门组织落实。按照年度员工培训计划，根据培训项目联系相关培训讲师，安排布置培训场地，下发培训通知给相关部门。在与培训老师的沟通时，人力资源管理部将培训的具体课程安排及培训内容告知培训讲师，培训讲师结合WY公司实际形成教学方案，交于人力资源管理部审核确认。确认好讲师后，形成正式文件通知，通过公司OA办公系统以及书面文件的形式下发给相关部门，要求其在规定时间内将参训人员数量、名单、岗位等信息反馈给人力资源管理。人力资源管理部根据反馈的信息，安排培训场地，确定培训时间等，然后下发正式培训通知给相关人员。在培训开始后做好培训的组织工作，如参会人员签到、教辅材料的发放、突发事件的应急处置等。4、效果评估：WY公司主要利用实际操作考核、笔试等方式来评估培训的结果。二、WY公司员工培训形式员工培训所包含的具体内容有：新员工上岗技能培训、操作培训、职业化培训、转岗培训、职（执）也资格培训。（1）职业化培训：公司中层（含）以上管理人员；为公司更好地发展，有针对性的对中高层管理人员进行公司所在行业专业知识及行业发展进程进行培训，让中高层管理人员具有一定的大局观意识，并确定对公司未来的发展方向。（2）业务操作性培训：公司生产（经营）作业人员；根据公司生产需要，对安全生产制度、操作流程和岗位安全操作技能等方面进行培训。并宣传安全生产方面的法律、法规，普及安全生产知识。（3）新员工培训：初次招收的员工。新员工入职培训的主要目的在于教会新员工企业文化知识,公司理念，组织架构,以便更好融入公司。（4）转岗培训：为公司更好地发展，对可根据员工特长转换工作岗位，为保证转岗人员能尽快掌握新岗位技术业务知识和工作技能，对其进行转岗培训。（5）职（执）业资格培训：根据国家、地方或集团规定，由公司统一组织或14 经公司同意开展的任职资格、职（执）业资格及特种作业上岗资格等认证培训。三、WY公司员工培训效果评估现状（1）培训效果评估组织实施WY公司培训评估工作在培训结束后由WY公司人力资源部组织开展，主要针对于员工对培训的满意程度、培训内容、培训讲师等情况进行调查问卷。公司人力资源管理部负责整个培训及培训效果评估工作的组织实施、人员安排、物资保障等，对整个培训效果评估工作进行监督管理。WY公司人力资源管理部既是培训的组织者，也是培训的监督者，培训效果的考核者。WY公司的培训效果评估工作从组织形式上看，只是为了保证整个培训流程的完整性而设置，评估组织过于单一，人力资源管理部在培训效果评估工作中多重的身份难以保证评估的真实性有效性，得到的评估结论对于公司改进培训体系不能提供有效的信息参考。（2）培训效果评估工作开展WY公司现有的培训评估工作主要有两部分组成，一是进行满意度调查，二是进行员工笔试考核。满意度调查由人力资源管理部设计调查问卷，在整个培训课程结束后，由人力资源部统一下发培训效果评估表，如表3-1所示，要求所有参训人员都要认真填写，填写完成后交于人力资源部进行归档汇总，人力资源部要对培训的内容、培训讲师、培训PPT等打分项目的满意度统计汇总，并参考员工提出合理的意见建议对培训方式、内容等做适当的修改。笔试考核分为两种，一是在规定课时的培训结束后要对之前的培训内容做个小测验，针对成绩进行简要统计。二是在每月中旬组织一次培训考核，将每个季度的培训内容设计试卷进行理论考试。人力资源管理部收集考核数据，并根据考核成绩进行培训效果评估反馈。表3-1培训效果调查表课程名称：授课老师：培训时间：培训地点：课程的设计是否适合于实际工作很好较好一般差培训的内容是否简单易懂培训老师的表达是否清晰培训老师的PPT是否简单明了培训的场地安排是否合理培训老师的授课态度培训老师的授课方式意见建议：15 （3）培训效果评估工作反馈针对培训评估工作的调查问卷反馈工作由人力资源管理部进行自我分析汇总及改进，并未对全体员工进行公开，对普遍反映比较差的问题及时向领导汇报，尽快改进落实。在对培训评估方法的选择上WY公司采取的为简单的调查问卷，问卷设计简单，内容空洞，得到的信息有限。培训评估的层次针对的主要是反应层及学习层。评估结果的应用上也缺乏合理的应用。对于参训员工笔试考核成绩也由人力资源管理部进行收集汇总，对连续3次未达及格成绩的同事，人力资源部与其谈话，希望其端正培训态度，否则直接影响年底考核。考核成绩的汇总结果不面向全体员工公开，只对中层以上管理人员进行通报，很多成绩通过的学员都不知道考核分数及排名，培训测试分数不合格的需要直接与年底绩效考核奖金挂钩，对员工年底评优以及来年职级晋升也有影响。但成绩不进行公开，对于激发员工培训积极性无促进作用。第三节WY公司员工培训评估体系的问题诊断一、WY公司培训效果评估体系问题调查设计与实施通过上文的描述，可以看出WY公司的培训评估体系过于简单缺乏科学性。为了更深入的了解WY公司的WY公司的培训评估体系，笔者开展了WY公司的培训效果评估体系问题调查。（一）调查方法与对象为了全面了解WY公司的培训情况，总结其在培训评估体系中存在的问题，针对培训内容、教学管理、教学环境、受训者对培训的认同程度、管理者对培训评估工作的重视程度等多个方面进行多角度全面的了解，希望得到全面的数据来分析出WY公司培训效果评估工作中存在的问题及原因。按照WY公司现有的培训体系，笔者针对WY公司一线参训的员工、中高层管理人员设计了不同调查方法。首先笔者对普通参训的一线员工下发了调查问卷，收集他们对培训效果评估的看法，然后进行分析汇总。针对公司的中高层管理人员，笔者开展了访谈法，了解作为公司的管理者他们对于培训效果评估的观点。最后针对在调查问卷中反映问题较大的个别员工，笔者进行了走访，以听取他们的建议。具体设计如表3-2所示：表3-2WY公司员工培训体系调查设计调查方法调查对象调查问卷法上一年度参与培训的员工中高层管理人员座谈法公司中高层管理人员一线工人走访对反应较大的一线员工进行走访调查16 （二）调查实施1.针对WY公司的培训效果评估现状，笔者为了详细了解WY公司培训效果评估体系可能存在的问题。对2017年参加培训的员工发放了调查问卷。在调查问卷的设计上笔者针对67名一线工作人员进行设计，他们作为培训的主体，他们的看法对于我们了解WY公司的培训效果评估体系是最直观的体现。在上文我们看出WY公司一线操作员工的文化水平普遍不高，为了让其能更直观的理解问卷的含义，笔者尽量用比较简单易懂的话语进行设计。在问卷内容上笔者设计了10个问题，每个问题5分。满分为50分，总计得分10-30分判定为不满意，30-50分为满意。在调查问卷的内容笔者针对培训者对于培训的直观感受，领导对于培训工作的重视程度、评估结果的反馈和应用、评估方法的选择等内容进行了设计。调查问卷详见表3-3。在2017年12月共计发放了67份调查问卷，回收问卷67份。笔者在发放问卷时，在WY公司人力资源管理部的配合下，安排员工单独填写问卷，保证问卷的真实性。表3-3WY公司培训评估现状调查表姓名：________________岗位：____________请您在填写此表时认真阅读调查内容，在问题后面填写数字1、2、3、4、5。1为极不满意、2为不满意、3为基本满意、4为较为满意、5为非常满意得分情况请填写数字1-5,1为极不序号调查内容满意、5为非常满意1您是否满意本公司开展的培训2您认为培训评估工作的开展情况3领导在整个培训过程中的重视程度4培训的内容与您的工的关联程度公司是否有效的调动了员工参加培训的5积极性6你对培训评估结果的应用7本公司的培训评估的真实性8评估的组织人员采取的评估方法9评估人员在评估过程中的公正程度您了解到培训评估的具体结果的反馈程10度针对上诉调查问卷的调查内容，我们将十个调查内容的得分相加的分数作为每份WY公司培训效果评估现状的具体得分，共计66份的问卷得分统计情况如表3.417 所示。表3.4WY公司一线员工问卷调查统计表10-20分20-30分30-40分40-50分问卷份数932242合计：67所占比例13.4%47.8%35.8%3%通过上表我们可以看出47.8%的员工对于培训效果评估工作的开展情况处于不满意的状态。35.8%的员工对于培训评估现状也是基本满意。随后笔者对问卷进行了分析，在66份问卷中53%的问卷在问卷第五项内容填写的是极不满意或者不满意。44%的问卷在问卷第七项内容填写的是极不满意或不满意。74%的问卷在第十项内容中填写的是极不满意或不满意。由此可以看出，WY公司员工对于培训的积极性、培训评估的真实性、培训评估的结果反馈极为不满意，这是WY公司培训效果评估工作中存在的较为突出的几点问题。2.在对相关负责人进行访谈时，按照各个管理人员所占的角度不同，首先对人力资源管理部的相关负责人员进行了访谈。人力资源管理部是WY公司整个培训工作的组织实施部门，对于培训效果评估现状也最为了解，笔者的访谈内容主要围绕以下三个方面进行开展。第一，WY公司培训工作的开展情况。第二，WY公司培训效果评估的现状及满意程度。第三，了解其认为是哪些原因影响了培训效果评估工作的开展。通过对人力资源部主任的访谈笔者了解到，WY公司人力资源管理部按照公司的培训计划按时组织开展了培训及培训评估工作，但是在开展的过程中并不顺利，个别部门观念不一，有些部门敷衍了事，公司制度上缺乏一定的奖励及处罚措施。加之公司高层领导的重视程度不够，更加滋生了个别部门的抵抗情绪。而且本部门人手有限，人员也非人力资源专业缺乏相关的专业知识。人力资源管理部主任希望改变现有的评估体系，但有些力不从心。对于各个职能部门负责人开展的访谈，访谈方向主要针对于其对于培训效果评估工作的看法，以及结合本部门实际情况谈谈评估工作中存在哪些问题，有哪些阻力以及有无改进意见。通过访谈笔者了解到有个别部门负责者对培训评估工作存在看法，认为培训评估工作费时费力，占用大量工作时间，且不能为企业带来直接收益。部门的日常工作压力本身就大，难以分出其他精力开展培训评估工作。笔者最后对于公司的高层领导开展了访谈，在访谈中了解到，其对于培训活动效果认识度不够，单一追求效益的提升，导致一些业务部门将工作的重心始终发在了提高效益上面。具体访谈的汇总的情况如表3-5所示。18 表3-5WY公司相关负责人访谈结果汇总表人员访谈结果WY公司人力资源培训管理培训及培训评估工作开展不顺利，各部门不是很配合，本者部门也缺乏相关的专业知识，公司上层领导的支持力度不够。各个职能部门负责人培训评估的意义不大，本部门业务繁重开展培训评估工作将占有大量的时间及人力。公司高层领导培训带来的实际效果有限，担心进行培训评估工作会打乱公司的正常经营秩序。通过上述调查及了解，可以看出虽然人力资源部门希望开展培训评估工作但苦于缺乏相关的理论基础及各部门的配合。培训评估工作等于形同虚设，并没有真正的开展起来。3.笔者在2017年12月份开展了对WY公司一线员工的走访调查，调查主要针对于员工在调查问卷中主要反映的第五项、第七项、第十项内容进行访谈，针对培训效果评估的实施方法以及培训效果评估的结果反馈应用。通过走访笔者发现，WY公司的一线员工对于培训效果评估概念模糊，由于一线员工工作较为繁杂，工作压力大，对于培训重视程度不足，另一方面也说明了WY公司的培训效果评估制度并没有有效的贯彻下去。具体的受访内容选择最具针对性的三人统计如表3-6所示。表3-6WY公司一线员工访谈汇总表受访人员参加培训积极程度培训评估的真实性培训效果评估的反馈受访者A工作太忙，培训与实不能真实反映出员工接收不到反馈。际的工作需要结合太的培训效果。少。受访者B工作压力太大，培训评估手段单一，反映员工反映的改进培训占用了大量的工作时的培训效果片面。意见不能有效的反映间，完成本职工作的在出来。压力增加。受访者C培训完成后不能在工培训效果评估时，评培训效果评估反馈的资及待遇上有所体估人员的主观成分占结果不能体现出来。现。很大比重。通过开展上述分析调查，我们可以看出WY公司的培训效果评估开展,并不能科学的反映出培训的实际效果。19 二、WY公司员工培训效果评估存在的问题通过对WY公司员工效果评估的调查我们可以看出，WY公司的员工培训效果评估体系极为简单，培训评估形式化严重。没有建立科学完整的评估体系，评估的工作没有重点，而且明确的原则和目标，评估的对象也只针对学员，还只停留在反应层和学习层的评估层次上，培训评估的结果应用也不合理。具体主要反应在以下几个方面：（1）评估效果评估体系不完善WY公司的评估工作随意性很大，是为了完成培训流程而设立的，目的是好的但是没有科学的理论基础。评估的过程也极为简单，只有简单的调查问卷和考试试卷，这两项工具是评估的重要工具，但是通过表3.1我们可以看出WY公司的调查表设计极不合理，问卷内容在设计上过于简单，实用性不强，反映出的信息有限。试卷也只考核了理论基础，缺乏对实际操作能力和考核，也不能体现出培训效果。在开展评估后的总结工作基本没有，评估结束后没有相应的总结汇总，对后期提高培训效果帮助有限。在评估结果的应用方面极不合理，将考试成绩直接当做评估结果，不能完全体现出培训的作用，将此作为评优及调薪的依据不可行。这样的评估体系对于提高企业效益和员工素质完全没有实际意义。（2）培训效果评估手段单一WY公司的调查问卷是满意度调查，这是比较初级的评估层级，反映出的也只是学员对培训的满意程度，收集到的信息较少不利于评估结果的真实性。应该采用更多形式的考核方法，从而提高培训评估的完整性及真实性。如加入实际操作考核、角色扮演法、行为观察法等。（3）培训效果评估对象不全面WY公司的评估对象只为学员，而培训过程的影响不止单单为学员本身，一个完整的评估体系需要的进行调查分析的对象有很多，如：授课的讲师、学员的直接领导、学员的平级同事、服务的客户等。只对于学员进行调查收集信息达到的信息是极为片面的，这大大的降低了评估结果的真实性。（4）培训效果评估缺乏客观性WY公司的培训评估工作一般由人力资源部门组织实施,由于人力资源部门承担着双重角色，即既是培训管理部门也是评估部门。在开展评估时考虑自身利益很容易忽视一些对自身不利的因素，即使关注到了这些因素也会避而不谈。加之管理者对培训活动效益抱有较高期望，为了达到管理者的要求，在评估时也会主动回避一些不利信息，导致培训评估工作的公平性难以得到维护。由于参与培训评估活动的人员与被评估者之间是同事关系，受情感要素、职业素质要素等多方面因素的影响，也会导致评估的真实性受损。因此必须要改变这种评估局面，积极借助第三方力量20 开展评估工作。（5）员工培训评估结果缺乏反馈WY公司在完成培训活动以后，对培训评估的结果缺乏反馈。完整的培训评估体系不是只进行简单的调查就可以结束了的，还需要对评估结果进行分析总结，以方便后期整个培训体系的优化提高。在评估结果出来后，要根据不同的情况进行分析并及时告知相关领导及负责人，在汇报评估结果时要做到及时性和建议性，为领导提供策略意见。对受训人员的反馈要秉承公平公正的原则，对某些员工培训评估较差要分析原因，及时沟通，要选择恰当的方式告知当时人，不能因此产生矛盾发生争执。三、WY公司员工培训效果评估存在问题的原因分析(1)企业员工对培训及培训效果评估认识存在误区WY公司员工在对培训的认识上存在很大的误区，认为培训就是走形式，浪费时间浪费资金，有培训的资金不如给员工发放福利。虽然可能组织部门将培训组织的井井有条，培训老师也具备相应的能力和热情，但是员工就是积极性不高。员工对培训不重视从而导致对培训结束的调查表敷衍填写，从而导致企业不能准确判断员工培训效果。笔者通过对一部分的员工进行访谈时了解到，他们并非自愿参加培训，而是公司组织要求必须参加。他们没有理解到培训是对自己的一项福利，他们将培训理解为负担，整个培训过程进行形式工程。(2)企业管理层在重视程度不够WY公司的管理层在培训的认识上存在分歧，一些年龄较大的管理者认为培训带来的收益有限，应该将更大的精力放在生产和运营上，培训讲占用公司本就有限的资金及时间。还有部分的管理者认为现在的员工已经完全可以胜任自己的本职工作了，培训多此一举，他们认为这反而存在一定风险认为员工的专业技能上去了，可能会为了更好的发展而跳槽，培训反而是为别人做了嫁衣。这些领导都有自己的分管部门，他们的态度将直接影响到下级员工对培训的态度，导致员工对培训积极性不高，培训评估工作也不能顺利开展。（3）科学的理论思想及方法缺乏WY公司在培训效果评估中缺乏科学的理论思想进行引导，想当然的进行评估。一个科学的评估体系，其指导思想必须要与本企业的发展目标相一致，并且运用合适的评估方法进行评估。这就导致了WY公司的评估工作缺乏方向性及准确性。在公司制度中对于培训效果评估也没有明确的制度和体系，如培训效果评估的原则目标，哪些培训对应的应该进行哪些评估，应该运用何种方法进行评估、评估结果的反馈及应用等等。（4）培训效果评估缺乏环境支持21 WY公司在企业文化上缺乏对培训学习的环境支持。培训的有效性不仅仅要求受训的人员可以将在培训中学习的知识及能力运用到实际工作中，还要求受训人员可以将知识进行传递，传授给没有参加培训的员工。这不光可以让更多的员工享受到培训的成果，也是员工本身对于学习到的知识的一个消化、升华的过程。一个良好的学习氛围是极为重要的，但建立起一个学习氛围浓厚的企业文化，不光要企业负责人的大力支持及全体员工的积极配合，在培训相关的设备设施上也要加大投入力度，企业宣传栏、活动室以及办公平台及微信工作群都可以发做一些培训的宣传工作。WY公司在这些方面都没有做好，使培训工作很难转化为公司效益。(5)培训效果评估中的道德风险评估工作说到底是人进行评估，不可能完全客观的进行评估。在评估人员的选择上，如果存在某些评估人员道德低下、缺乏职业操守，在评估时以自身利益为驱动不能按照公平公正的原则去开展。此时的评估不单单对得到错误的评估结论，反而可能成为个别人谋福利的工具。但是这种风险是很难避免的，评估人在评估的过程中难为夹杂了自己的主管因素，如面对与自己发生过矛盾的员工在评估时难免偏向于负面。如果公司掌握不好，将会使评估工作变成一场攀关系、送人情、打击报复的活动。这时得到的评估数据不但不能为公司带来积极的作用反而会带来消极影响，导致内部矛盾增加，影响企业的长期稳定发展。所以一套规范化的评估流程是极为重要的，可以选择第三方进行评估，选择多样化的评估方法以及对评估人员进行专业化的培训，这些都会提高评估工作的真实性。22 第四章WY公司培训效果评估体系优化根据上文对WY公司培训效果评估体系存在的问题分析和查找原因，在培训评估的优化的目标、制定评估的基本原则、培训评估体系模型建立等几个方面予以重点优化，从根本上解决当前培训效果评估不完善的问题。第一节WY公司培训效果评估体系优化的原则培训效果评估要想取得预期的目标就必须遵从相应的原则，这些原则是培训评估理念的具体化，是否能够确定合理的原则，对选择合适的模型、培训活动的开展、提高评估的准确性、以及后期发展评估功能的应用都有指导性的意义。一、客观性原则客观性原则要求评估人员在开展工作时必须要结合事实情况进行分析，不能有主观的臆断，要能做到对培训效果的客观反映。该原则是培训评估活动应遵循的重要原则之一，培训评估的实质就是对效果进行判断，而这种判断必须要建立在客观的基础上，只有剔除了主观因素的影响，才能够保障最终的结果是符合实际的，进而为后续培训活动的开展提供有效借鉴。二、连续性原则连续性原则也就是说培训效果评估是一个持续性的过程。培训评估不能是一次性的，员工可能从一次性的评估中感觉到领导的不重视，造成一系列的消极行为，从而对整个的培训过程带来严重的破坏，要想真正的让培训评估产生作用就必须让管理者、培训人员在持续的培训评估过程中感受到压力及产生动力。三、实用性原则实用性原则指的就是培训评估活动在实际的评估进行过程中有实际开展的可能。如在评估过程中要充分考虑到评估所需费用、评估时间是否合理、评估方法要简单操作方便等。评估必须是切实可行的，不能走极端，不能一味的为了评估的准确了而影响企业的正常生产运营。应该将资料的收集分析设置的简单、清晰、易懂，具备实际操作的可行性。23 四、领导作用原则健全完善的培训评估体系需要相关的条件，如资金、场地、培训设施等。管理层对资源的分配越多，评估的效果也会越准确。领导重视的程度决定员工实际操作的重视程度，为保证评估的有效进行，领导层必须表现出重视和支持的态度，公司领导层要提倡和建立学习型的组织，使员工的积极性得到最大限度的提高。五、参与性与团队协作原则培训效果评估是一个系统的工程，精力和时间的消耗都是极大的，所以各个部门及员工间的配合参与都是极为重要的。评估工作的组织者一定要协调好各部门之间的关系，还要明确的分工和配合。效果评估不是只单单的给出一个评估结论，还要求各部门要根据评估的结果查找原因，提出对策和改进意见。并将整改方案进行汇总上报从而使整个评估工作水平得到提高。第二节WY公司培训效果评估优化方案根据上文对WY公司培训效果评估体系存在的问题分析和查找原因，在培训评估的优化的目标、制定评估的基本原则、培训评估体系模型建立等几个方面予以重点优化，从根本上解决当前培训效果评估不完善的问题。在培训效果评估的模型建立部分，本文以WY公司一线操作员工的安全技能培训为案例来阐述WY公司的具体评估优化，对培训评估组织人员提出了几点针对性的改进建议。针对WY公司的实际情况笔者运用了柯克帕特里克四层评估模型来完善WY公司的培训效果评估体系。一、培训效果评估工作的实施人员要想提高培训效果评估的准确性、科学性和客观性，就必须要选择正确的评估者，在整个评估的过程中，将涉及到公司的全部员工。其中评估者我们可以称作评估的主体，而被评估者我们可以称作评估的客体。因每个项目的实际情况不同，评估者的选择必须有针对性。（1）评估人员的构成优化评估者的选择可以分为内部产生的评估者和公司外部的评估者，要根据实际培训的特点、评估的方式及目的来选择评估人员，但也要评估者自身的能力优势及劣势，如人力资源管理部为评估的主要负责人员，其培训专业素质较高，有一定的专业知识但是缺乏一线操作的知识及能力对一线的员工也不了解，相对的各部门负责人对基层的工作十分了解对员工的性格和能力也了解的比较充分，但缺乏评估的专业知识。所以在确定评估主体人员时因以公司的人力资源管理部培训专业人员为24 主，以基层部门的部分负责人员为辅。这样既可以保证进行评估时人力资源管理的人员可以从专业的角度开展，保证评估的专业性。也参考基层主管领导对下属的特点了解，以结合两者的方式得出的评估结论更为准确。具体的人员组成为：人力资源部负者人为评估小组的组长，小组成员由人力资源部人员及被评估部门负者人组成。在人员分工方面，人力资源部负者评估工作的组织及保障、评估工具的设计、评估结果的汇总及分析。被评估部门负责人的具体工作为评估方法的具体实施、评估信息的收集、评估工作的宣传、评估结果的传达及应用等。改变了之前WY公司的评估工作只有人力资源部进行，将具体的评估工作下放到各部门来安排实施，如人力资源部负者问卷的设计，而具体的问卷下发及收集交由各部门来自行完成，但是在问卷的分析和汇总方面还是由人力资源部来完成，这样既可以保证了评估工作的快速实施在评估信息的收集上也做到了尽可能准确，在分析汇总上还是由专业的人员来完成保证了评估工作的科学性。（2）被评估人员的范围优化在被评估对象的选择上笔者改变了WY公司之前评估只对受训人进行，而是对整个培训从组织者到讲师最后到整个培训体训进行全面的调查评估。培训效果评估不是单方面的对受训人进行评估，同时也需要对组织者、培训讲师进行评估。组织者为培训效果评估的负责人，这样进行的评估往往较为片面只反映了受训人接受培训教育的情况程度，却不能全面反映出培训的实际效果。我们在对受训人进行调查评估时不止要调查此次培训内容的掌握程度，也要了解受训人对培训场地、培训方式、培训时间等情况的反映程度。这样才能对我们后续改进培训体系提出合理化、科学化的建议。具体优化情况见表4-1。表4-1WY公司评估人员组成表人员类型人员组成情况评估人员组成人力资源管理工作人员、各部门负责人、第三方培训评估人员被评估人员构成学员自身、教师、培训组织者、培训人员的同事及领导二、WY公司培训评估流程及时间安排优化按照柯氏四层评估模型以及笔者借鉴其他公司的培训评估安排结合WY公司实际情况设计了WY公司培训效果评估流程。首先在年度开始时结合本年度培训计划及培训需求制定出培训效果评估计划，然后按照计划开展评估工作。具体的时间安排为在培训接近结束后开展反应层评估，主要针对于考核学员对培训课程、讲师培训组织等的满意度。在培训结束后开展学习层评估，主要针对于考核学员对培训内容、培训技巧、操作技能的掌握情况。在培训结束后三到六个月开展行为层评估，25 主要针对于考核观察学员在培训后是否因培训而导致行为发生改变。在培训结束后六到九个月开展结果层评估，主要针对于衡量培训对公司整体效益带来的影响。在年度评估工作完成后总结汇总评估结果，形成年度评估结果并进行相关反馈及应用工作。具体的流程见图4-1。图4-1WY公司培训评估流程图第三节WY公司培训评估的指标优化按照柯克帕特里克四层评估模型和WY公司的实际情况，笔者将WY公司培训效果评估的指标分为四个。这四个层级具体的评估指标如图4-2所示。26 图4-2柯氏四级评估模型评估指标下面笔者就根据WY公司实际情况，详细阐述具体4个指标的优化设计，具体的优化内容如下：一、反应层评估指标优化反应层评估是柯克帕特里克四层评估模型的第一个层级，用于对受训人的满意程度进行评估。反应评估用于在培训结束后，受训人员对培训讲师的讲授、培训课程、培训时间、培训环境、培训方式等各个方面的满意程度。这一层级的评估对象主要面向于受训人，而且评估时间就是在培训结束后，所以这一层级的评估数据相对容易收集而且操作起来比较简单。第一层级的评估数据可以用于培训体系的持续改进提供参考。具体评估指标如表4-3所示：表4-3反应层评估具体指标培训教师培训课程培训组织讲师备课情况教学方式、方法培训时间安排联系工作实际引导学员参与培训地点选择培训内容难易程度适合学员特点讲师选择启发学员思考培训教材发放应急处理措施对于学员反映比较差的，满意率比较低的项目要认真查找原因并进行分析，如受训人员反映讲师的满意率较低，就必须要分析是讲师的授课能力不足，还是讲师未能有效调动学员的积极性；如受训人员反映培训课程的满意率较低，就要分析是课程设计时是否考虑了学员的需求程度，是否有效结合了公司的实际情况；如受训人员反应对培训时间不满意，就要分析开展培训的时间是否与工作休息时间想冲突；如学员反映对培训项目的积极性不高，就要分析学员抵触培训的原因，是因为觉得培训不能提高他们的专业技能，还是对培训的认识上存在偏差，还是领导不够重视导致的。对于这些数据的收集是非常重要的，这些数据会影响到培训活动是否可以有序进行并取得应有的效果。因这一层次的数据收集较为容易，操作较为简单，在企业的应用中较为普遍，基本的企业员工培训效果评估都会涉及到这一层次。27 二、学习层评估指标优化学习层指标的运用也较为广泛，这一层级主要评估受训者对培训内容的掌握程度进行相应的测试，测试受训人参加培训后收获多少，与受训前进行对比参照，检查受训人员在专业知识操作技能方面是否有所提高，产生了哪些变化，能否达到培训前设定的培训目标。培训的目的是让受训人掌握新的技能学习新的知识，提高工作效率，从而使公司的整体经济效益得到提高，为公司创造更多的价值。因此只有培训人员掌握培训所教授的知识、技能，这项培训才可以算是合格的。学习层次的评估在整个评估系统中算是比较低级的，操作起来也较为简单，大多数的企业对于这项评估都放在很重要的位置上，WY公司的主要培训评估方式就是如此。笔者在为WY公司设计学习层评估指标时，主要遵从的原则及指标如表4.4所示。在培训结束后，定期进行考核，考核的方式主要以笔试为主，希望通过试卷了解WY公司员工在培训中是否可以有所收获，对于讲师讲授的知识是否有所掌握。学习层次的评估，可以有效的反映出培训中存在的一系列问题，但是往往这一层级得到的数据都是受训人员对理论知识的掌握程度，想要看出受训员工在实际工作中能力是否提高，是否可以将所学知识运用到实际的工作中还是需要更深层次的评估。三、行为层评估指标优化行为层指标相对于上面两个层级主要反映的是受训人员在培训中掌握的知识运用到实际工作中的情况。这一层次的评估一般在培训后一段时间进行，而且需要与培训前的工作状态进行对比，考察受训人员参加培训所学习的知识技能能否有效的运用到实际工作中去，给实际的工作带来了哪些变化，能否有效的提高工作效率，提高经济效益。这层评估在WY公司的现有评估体系中属于空白，笔者借鉴相关案例及按照柯克帕特里克四层评估模型为其设计了相应评估指标。一、评估开展的时间安排：行为层的评估主要是观察受训人员在培训后的变化，来考核培训的实际运用情况。一般可以通过直接观察的方法，也可以通过访谈的方法进行了解。因培训效果产生作用会有一定的延后性，一般在培训结束后不会立即产生变化，所以评估的时间一般应放在培训完成后，且员工工作了一段时间以后进行。二、评估对象的范围：评估的对象也不应该局限于受训人员，也可以通过访谈受训人员的上下级、分析培训后的一些工作数据进行评估，全面了解受训人员培训后的变化。行为层的评估分析需要一段时间的观察分析研究，才能对受训人对培训所学知识的掌握情况。使员工行为发生改变的因素有很多，评估人员一定要分析收集哪些28 改变是由培训所导致的。具体的评估指标如表4-4所示：表4-4WY公司行为层评估指标内容项目内容培训内容的相关性确定培训知识与实际工作的相关联程度。知识及技能的提升在实际工作中使用的培训所学习到的新知识、新技能的频率工作态度的改变对待工作、客户及处理事情的态度转变单位有让人员使用新技能新知识的相关设备设施。相关环境的支持程度单位有鼓励员工使用新技能的相关政策单位领导及同事对使用新技能的鼓励程度。行为层评估与反应层评估、学习层评估有很大的不同，在数据的手机和实施都比较困难，有些数据不好获得，但是因为行为层评估是将培训学习的理论知识应用到工作实践中，因此行为层次的效果评估还是极为重要的。特别注意的是，由于行为层层次的评估要与受训员工的上下级及同事参与配合，所以在评估过程中一定要避免出现同事的主观偏差，评估人员一定要认真分析从而保证评估的准确性。四、结果层评估指标优化结果层评估是对公司的整个培训体系产生的具体结果开展的评估，是最后一层级的评估。开展结果层评估就是对公司的各项指标通过公司运算的方式进行计算，得出的结果与以往进行对比，从而直观的反映出培训产生的效果，以及对公司层面的贡献程度。这项评估可以直接反应给公司的负责人，所以是公司领导比较看重的指标。在开展结果层评估时，也不局限于各个部门进行开展，要将评估的主体放大到整个公司进行评估。对WY公司的结果层评估，需要在长时间的培训后应用数据计算出一些数值，如事故发生率可以通过一些相关数据的计算得出。其他各项指标都可以进行量化的计算进行统计。笔者建议其建立年度对比计划，如2018年度将相关指标与2017年进行对比，通过对比分析可以看出培训的具体效果。具体的相关评价指标如表4-5所示：表4-5WY公司结果层评估指标评估指标计算方法客户满意率（客户投诉率）不满意客户占客户回访总件数的比例设备故障率统计设备故障时间与设备运行时间的比例投资回报率项目净收入与项目成本的比例设备使用率空闲设备与全部设备的比例员工离职率离职员工占全体员工的比例其他可能涉及的指标29 结果层评估得到的是一些能够量化的数据，不在是空洞的文字资料等，它提供的评估结果更加量化具体，可以与培训前的数值进行比对等到直观的结论，这往往可以对企业以后的决策产生重大的影响，但结果层评估却是四个层级评估中最困难的，需要公司领导层的全力支持，各个部门之间也要相互配合并且投入大量的时间及精力才能完成。第四节WY公司培训评估的实施方法优化根据上文为WY公司优化过的评估体系及WY公司的实际情况在评估方法的选择上也进行了全面的优化设计。培训效果评估可以采取的方法有很多，不同层级的评估方法不同，我们在评估时要根据实际情况进行选择。一、反应层评估方法优化及实施反应层评估方法的选择上笔者在WY公司原有发放问卷调查的基础上加入了访谈法，由评估专业人员对调查问卷进行设计和开展访谈，通过填写问卷和开展访谈的方式，了解受训人对培训最直观的评价。反应层的评估最主要目的久是为了得到受训人员对培训内容、培训时间、培训老师以及培训环境等的直观评价，了解他们对培训组织的满意程度，一般情况下将访谈和调查问卷这两种评估方法结合起来运用，对培训效果进行评估。（1）问卷调查法：绝大部分企业都在使用的一种方法，它设计的问题主要是针对培训内容以及开展培训开展的目的，以调查问卷的形式发放给受训者或相关人员，通过分析调查问卷的数据使使评估人员可以得到所需要的评估数据以及信息的方法。调查问卷设计时要具有其专业性。在设计调查问卷的内容时，要可以反映出幵展培训的内容和目的，要具有一定的针对性。问卷调查法与笔试法有所不同，虽然它们得到的都是书面的问卷，其中笔试法要明确具体的考试时间和地点，且所有参加培训人员都要进行，并且需要在规定的时间内完成试卷，调查问卷法与之不同，不要求规定的时间、规定的地点完成。问卷的设计尤为重要，在条件允许的情况下，可以请专业的组织进行设计。学员反应层面的评估往往通过满意度问卷调查的形式进行。WY公司的问卷调查表在设计方面笔者为其设计了几个问卷设计原则，在后期WY公司人力资源部在问卷设计方面根据实际需要进行设计实施使问卷更加科学合理化。问卷调查是指通过预先设计的调查问卷收集培训需要的信息的调查方法。为使问卷调查搜集到的数据尽量客观真实,在问卷设计的过程中要遵循以下原则①每个问题对于问卷填写者来说都必须是有意义的;②语言表达标准、规范;③问题要具体、避免抽象和宽泛;④对于敏感信息的询问方式要小心谨慎;⑤避免使用带有偏见的、感情色彩浓厚30 的、模糊不清的文字表述。⑥每个问题只针对一个维度发问;⑦包含所有可能的答案选项且不要预设鉴定的前提;⑧答案选项之间必须相互独立;⑨不能对答案做任何导向和暗示。笔者在WY公司人力资源部的配合下对参加培训的26名参训人员发放了调查问卷如附录A所示，要求其在培训后在培训教室统一填写。调查问卷共计设置了8个问题，每个问题10分，其中1为极不满意，10为非常满意。并采用求和取平均值的办法，作为每份问卷的得分。统计结果如图4-2所示：图4-2WY公司学员满意度调查统计图从上图我们可以看出参训学员的得分均高于中间值，说明学员对此次培训的满意程度还是比较高的。随后笔者对问卷进行了分类统计，发现学员对于培训讲师以及培训内容的问卷回答都较为满意。对于培训环境的满意程度有15位学员反映为不满意及以下。笔者将评估结果及时向培训组织部门进行反馈，建议其改善培训环境。为了深入了解参训人员不满意的原因，笔者对相关参训人员开展了访谈，具体见下文。在培训后笔者邀请培训讲师填写了讲师培训评估表，如附录B所示。讲师在评估表中对于培训的组织给予了满意的回答，对于学员的积极性与互动问题上的回答为急需改进。在改进意见上讲师认为：WY公司应该加强员工培训重要性的宣传力度，在课堂上学员的积极性不高与公司的重视程度有密切的关系，建议WY公司可以在以后的培训中加以改进。笔者现场记录了《课堂情况记录与总评表》如附录C所示，笔者通过现场观察整个培训流程发现讲师对本次培训的准备极为充分，也具备培训所需的专业知识，PPT精美且易于理解。学员可以按时参加培训，但是在培训过程中积极性不高，课31 堂气氛有些压抑。且培训地点离码头作业区较近，噪音较大，不利于培训开展。笔者将以上信息及时向WY公司培训组织人员反映，WY公司表示在会根据评估结果在以后的培训开展中加以改进。（2）访谈法：访谈法是一种面对面的交流方式，它属于对于会话内容的研究，具有一定的目的，双方在约定好的谈话时间和地点，评估人提问，被评估人按照问题进行回答，评估人按照事先设计好的问题带着目的性的提问，而被评估人只需要按照问题回答就可以。这些回答将会进行记录并收集归纳进行分析，作为后期评估的基础资料。与日常谈话相比，访谈法比较正式。带着明确目的性的与对方进行交谈，这种目的性双方都很清楚，双方应真诚地交谈沟通，他们应该不得隐瞒、实事求是的交流；而日常谈话则没有这么强的目的性，形式较为松散的、自由的交流方式，对于时间和地点也没有明确的要求，双方有对话的愿望就可以进行的交流。但不会事前就直接询问对方“请你谈谈对这件事情的看法”。访谈时会要求被访谈人就某些回答进行复述或者对某些细节进行详细述说，以为了得到全面具体的评估信息。并且在访谈时是只由访谈者提出问题，是访谈的主体，是访谈者一方发问对方，被访谈者被动回答问题，新话题一般由访谈者挑起；而日常交流中交流双方会有意避免重复的问题和追问，并且双方是平等的关系，会互相发问并就感兴趣的问题进行讨论。一般的访谈法都是由日常交流开始不断引入访谈的。为了进一步了解参训员工对于培训满意度的真实情况，笔者在分析调查问卷后，于2017年12月份对参训人员开展了随机访谈。具体的访谈提纲如表4-6所示：表4-6WY公司员工访谈提纲访谈目的了解WY公司员工对于本次培训的满意程度以及了解培训产生的具体效果。访谈目标本次培训的参训人员1.您从本次培训中学到了哪些知识和技能？2.本次培训中您学习到的内容对您以后的工作有何帮助？3.培训讲师在培训中的表现如何？访谈内容4.您认为本次培训中您最满意的部门是什么？5.您认为本次培训中有哪些问题是需要进行改进的？6.对于改进以后的培训你有什么宝贵的建议？通过开展访谈笔者了解员工对于培训的组织情况还是较为满意的，特别是讨论相关案例，让员工参与事故讨论，不仅可以激发培训学员学习的积极性，还可以让学生更多地意识到安全不仅对WY司来说至关重要的安全性对于员工本身也是重中之重。在访谈中，学员有一部分的培训人员对训练环境、培训时间安排并不满意。32 他们认为训练地点离码头操作区太近，声音比较嘈杂，导致学员不能集中精力学习，影响了培训效果。培训时间的安排也不合理、码头操作人员是轮班制，很多员工是休息时间参加培训，会得不到适当的休息，影响培训后的工作。笔者将访谈结果反馈给相关负责人后，负责人表示为保证培训效果，他们会对培训地点进行合理安排。对于培训时间的问题，培训组织者也与现场负责生产的领导进行交流，合理安排人员进行培训适当调整培训时间。二、学习层评估方法的优化及实施学习层评估是当前最常采用的评估方式。该层次所遵循的目标就是了解培训人员在接受培训以后，对培训内容的理解性，考察人员是否真正的理解了培训内容，是否提升了自身能力。笔者为其优化的评估方法如下：（1）笔试法：笔试法是指评估人员根据培训内容设计好考核试卷，然后让受训者统一在规定的时间、地点填写试卷，然后由评估者根据其考核分数来判断员工掌握程度的一种法。笔试法的目的是考核受训员工对培训内容的理论上的掌握程度。试卷是笔试法使用的最重要的道具，试卷题目设计的好坏，会直接影响到评估的结果。试卷不能局限于一种题型，既不能只有客观题或者主管题，应该在客观题的基础上加上部分主观论述题，要重视对难易程度的划分，并且要对培训过程中涉及到的难题予以关注。考核试卷的设计也不只是对学员学员所培训掌握知识和技能的考核。而是希望将试卷也作为学员掌握知识提高技能的一种方法。在考试试题方面可以加入情境的模拟使试题更加贴近于工作环境。而且笔者建议WY公司可以建立一个题库将每次培训的内容进行归纳安排讲课老师设计考题或者员工自己设计，建议可以加入一定的奖励机制鼓励广大员工设计考题从而丰富题库。在题库的总体建立上笔者为其设计了一套开发流程管理如下图所示。明确了考试的目的及考题的设计要求，从而达到使WY公司的笔试法更加科学合理化。为了了解员工对于培训中学习知识及技能的掌握程度，笔者配合培训讲师及培训组织人员设计了此次培训的考核试卷，并在培训后组织了笔试考核。笔试由WY公司人力资源管理部统一组织，要求参加考核的学员在规定的时间内独立完成。在笔试完成后交于人力资源部统一批改并统计分数。成绩统计表如表4-7所示。表4-7WY公司笔试成绩统计表考试成绩60以下60-70分70-80分80-90分90分以上合计人数04128226所占比例015.4%46.1%31%7.7%100%33 通过上表可以看出参训的26名员工在笔试考核中全部合格，本次培训在理论教学上取得了应有的效果。但是高分段的学员较少，说明大部分的学员都是懂而不精，在以后的培训过程中可以通过改变培训形式，提高培训激励标准来提高学员的培训积极性，提高培训效果。（2）实际操作法：实际操作法考核的内容是参加培训人员通过培训所学习或者掌握的知识或者专业技能在实际操作中的使用情况。培训评估人员对照培训中的内容要求参训员工进行实际操作，按照培训中的操作要点检查员工的培训效果。WY公司培训考核人员可以在评估前，按照培训要点设计实际操作的考核表，然后在员工实际操作的同时，按照要点进行评估，评估后统计相关数据得出评估结论，分析培训效果是否达到。三、行为层评估方法的优化及实施行为层评估是评估参训人员，在培训后的工作中实际行为是否发生了转变，主要考核其因培训导致哪些行为发生了转变。WY公司的行为层评估，因论文篇幅所限就不详细列举，笔者建议其使用下列两种评估方法：（1）行为观察法：行为观察法是在完成培训活动以后，借助于领导、同事或员工个人的主观观察或者是利用一些专业设备，对受训者在培训活动完成后的工作行为表现进行观察和记录，从而确定其在接受培训以后行为是否发生了变动，然后对变动趋势进行分析，掌握行为发展规律。（2）360度评估法：360度评估法是一种评估角度非常前面的评估方法，其特点是考核的对象非常全面，可以从多个角度反映出WY公司培训产生的效果以及参训员工行为发生的转变，因论文篇幅所限，就不详细介绍其具体使用方法。WY公司在以后的培训评估过程中，在反应层评估阶段可以采取这种方法。四、结果层指标的评估方法优化及实施结果层评估的目的在于了解培训活动是否达到了预期目标。WY公司在进行结果层评估时所采取的方法有：（1）目标评估法：目标评估法是评估受训人员在接受完培训后，按照一定的标准来完成以前的目标和任务时，得到的评估结果与培训前进行对比。目标评估法对于受训者进行评估时需要在公司实现的目标管理范围内，来判断受训人员完成目标的程度，是否达到了期望的目标。WY公司在开展叉车驾驶员培训时采用的评估表以及得到的最终结果34 如下表所示：表4-8叉车驾驶员安全技能评估结果（12月）评估项目叉车驾驶员安全培训培训目标提升驾驶员的安全意识，减少避免事故的发生，降低车辆故障率培训对象叉车驾驶员培训时间24学时评估指标培训前培训完成后事故发生率1%0%车辆故障率85油耗103升每百公里98升每百公里轮胎更换00叉车使用率98%98%（2）公式计算法：通过收集数据计算得出最终的结果，对比分析完成情况与预期目标之间的差距，得出评估结论分析是否由培训导致的。具体可分析的目标数据如上文结果层评估指标中所列。第五节WY公司培训评估结论及反馈应用优化评估结束后，必须用客观公正的原则来总结评估培训效果。评估总结是评估的总体评估。总结的目的不是利用文字或者数字的方式将结论呈现出来，而是要对评估的优缺点进行掌握。在总结过程中可以对评估过程进行再次梳理，从中发现问题，探究问题，找到解决问题的办法，使评估结果的实用性得以维护。一、形成评估结论因时间原因笔者并未完全对WY公司的所有培训工作进行全面的评估，评估工作贯穿于整个培训体系之中，在本次论文的写作中笔者主要针对了WY公司开展的“叉车驾驶员相关安全知识”培训进行了深入的评估，本节所写的评估结论也只针对于本次培训进行。具体的培训结论如下：（一）WY公司学员对此次培训活动有着较高的满意度，在培训满意率上面，培训参训学员反映较好，对于培训内容的设计、培训讲师的能力、培训的组织安排上满意率都较高，在评估过程中参训学员也都较为配合，评估得出的结论也是客观有效的。为以后组织类似的培训以及培训评估可以起到很好的借鉴作用。35 （二）在培训结束后，评估人员对参训人员进行了笔试考核，参训人员全部通过了考核，并且平均成绩较高，说明培训人员在培训中确实学习到了相关知识，在考核试卷的设计上也较为合理，客观与主观题型相结合，难易率也适中，公司也对前三名发放了奖金，进一步提高学员参加培训的积极性。（三）通过对叉车驾驶员培训前后的相同指标进行分析对比，可以看出学员在培训前后的各项指标变化情况，通过分析不难看出，培训结束后，学员减少了车辆故障率，改善能源的使用率等。对评估结果进行分析可以看出此次培训活动具备有效性的特点。（四）培训评估指标的设计和培训环境的选择仍然存在一些不足，需要进一步改进。下一步，将进一步设计和完善培训评估标准，使培训评估体系更加完善。二、评估结论的反馈及优化在完成了所有的评估工作后，形成的评估结论需要应用到实际的应用中去。评估的结果需要进行反馈，让相关人员及时接受反馈信息，这不仅能够使相关人员正确理解培训效果，还能够为下次培训活动的开展提供帮助。需要反馈的人员主要有：一是培训管理人员，公司培训工作开展的好坏，最重要的决定因素还是培训工作的管理人员。评估结果必须的第一时间向培训的管理人员进反馈，使其可以根据评估结果对培训活动进行优化改进，对评估反应较好的地方加以保留改进，还可以对以后的培训工作提高宝贵的建议，不断完善公司的培训体系。二是公司高层管理人员。作为公司的负责人，他们需要知道培训为公司带来的哪些改变及经济效益。让其了解到培训对公司的重要性，让其可以分析出是否需要加大或减少培训的投入。公司高层负责人的支持是培训工作的后盾，只有高层管理者对培训工作予以了认可，其才会做出支持培训活动的决策，从而推动培训活动的良好开展。三是受训员工。作为培训的主体，培训是否产生了效果作为培训主体是最为清楚的。评估结果向他们进行反馈可以鼓励其在以后培训过程中的积极性，还可以加强员工间的良性竞争，从员工开始来提高公司的培训氛围。受训人员通过与培训前进行对比可以明白自身有何长进，通过和同时参加培训的人员进行对比也可以看出自身的不足，所以讲培训评估结果及时的向参训人员进行反馈是非常有必要的。四是受训员工的上级领导。作为参加培训员工的上级领导，他们对于培训人员的工作能力、工作态度、行为习惯等方面都是最为了解的。通过培训结果的反馈，可以让他更直接的了解到培训产生的效果，他们可以根据员工的培训情况为其安排更为合适的工作，将培训成果运用到实际的工作中去，也可以将培训评估成果作为考核员工的工具，对培训中表现好的员工进行奖励，提高员工参加培训的积极性。在评估结果的应用反面笔者建议WY公司针对评估结果进行及时的应用。不止36 要作为年终评优的依据，也可以在每次培训结束后根据评估结果评选出优秀学员发放适当的物质及精神奖励。这样可以有效的提高员工培训的积极性也能有效的保证评估工作的实施。评选也应该在各个部门之间进行，使各个职能部门产生竞争机制。将培训评估的结果应用到各个职能部门的年终考核中去，让各大职能部门的负责人直接负责培训评估工作，能够为该工作的顺利进行提供保障，使人力资源管理部门的地位得到认可，使其做出的决策受到各层级的关注。培训体系应该得到全面的应用，为培训内容的制定、培训方式的选择等提供切实的保障。培训组织者要根据评估中反馈的不足及时的对相关内容进行更改，使整个培训体系可以更好的贴合于公司的实际发展，使培训体系更加健康科学的发展。37 第五章结论与展望第一节论文总结本论文是笔者在收集已有理论资料，了解国内外学者研究成果的基础上，采取WY公司研究对象，通过深入的分析及调查研究分析WY公司员工培训效果评估体系存在哪些问题及对产生这些问题的原因分析。并针对这些问题为其优化设计了培训评估体系方案并开展了部分评估实施。具体可以总结为以下几点：一、笔者首先分析了WY公司的培训评估工作现状，深入分析其现有评估体系中存在的问题，并运用柯氏四层评估模型为其优化设计了适合WY公司现状的评估体系优化方案。希望可以通过此方案来有效的提高企业的培训评估水平，增加其培训效果，使培训工作可以为公司带来更大的收益。二、本文在写作研究上还有着一些需要改进的地方，由于论文篇幅的限制和实际操作的通用性，案例分析上只做了WY公司操作工人的效果分析，并没有对企业管理及专业技术人员的培训评估体系进行科学系统调查分析。WY公司的培训投资回报率本文也没有进行量化分析。培训投资回报率的准确计算方法在现在仍是国内外很多专家学者的研究课题，这些问题将是在以后的研究中进一步分析和探讨的内容。第二节未来研究展望本文到此告一段落，在写作文章的过程中我深深感到了自身能力的不足，受自身能力的影响，也导致本文不可避免的存在着一些缺陷：一、虽然对WY公司的实际情况进行了探讨，对其在培训评估方面存在的问题进行了总结，提出了应建立完善的评估体系、提升人员的专业能力等建议。但是这些还没有得到该企业的认可，希望本文提出的这些建议能够真正的被企业认同，得到有效使用，发挥出积极作用。二、在对培训体系进行设计时，虽然进行了反复论证，不断优化了方案内容，但是仍旧觉得存在缺陷，对于这些体系是否具备较强的操作性还不是很肯定。在日后的工作中将会对WY企业的培训情况持续关注，在收集资料的基础上进行后续分析，实现对本文研究结论的补充。三，由于写作时间有限，在整理资料和分析资料上比较匆忙，对学者们想要体现的理论成果和强调的内容认识度还不够，导致本文的理论支撑力度较为薄弱。今后本人一定继续收集理论成果，仔细研读，使自身知识得以丰富，为研究活动提供38 更加坚实的理论保障。笔者在今后的学习生活中，将对上述不足部分进行持续的关注，对本文提出的这些意见是否得到了有效落实进行跟踪调查，了解建议是否具备真实作用，并进行持续调整，从而更好的为企业提供借鉴。39 参考文献[1]张丽琳.企业课程评估体系设计及实证研究[D].中国科学院大学(中国科学院工程管理与信息技术学院),2017.[2]郑烨,王俊杰.在新形势下略议人力资源管理创新问题[J].现代经济信息,2015(14):108.[3]李彦军,段宣珍.企业人力资源管理中存在的问题及优化措施[J].中国高新技术企业,2015(25):183-184.[4]李雪莹,曹丽.我国中小企业人力资源管理研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010(08):6.[5]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2003.[6]刘悦.H市烟草公司客户经理培训体系研究[D].河北工程大学,2017.[7]西奥多.W.舒尔茨.人力资本投资——教育和投资的作用[M].商务印书馆，1990.[8]曹庆文,成熙.人力资源培训效果评估中存在的问题与研究[J].人力资源管理,2017(11):186-187.[9]靳连文.基于绩效的企业培训成果转化方法探索[J].人力资源管理，2011(3):62-63.[10]苏华清.我国电商企业员工培训存在的问题及对策研究[J].人力资源管理,2018(03):439-440.[11]谢仁峰.基于绩效目标的企业培训体系研究[D].硕士学位论文，浙江大学，2006.[12]李相娜.SQ公司内部员工培训体系构建研究[D].西北大学,2017.[13]胡家瑛.柯氏评估模型在新员工培训评估中的运用[J].国网技术学院学报,2016,19(01):52-57.[14]马超.运输Z公司培训效果评估体系的构建研究[D].首都经济贸易大学,2014.[15]陶锦元.船舶安全检查员培训效果评估研究[D].大连海事大学,2017.[16]张凤玲.S公司培训体系及其效果评估[D].华东理工大学,2015.[17]谢仁峰.基于绩效目标的企业培训体系研究[D].硕士学位论文，浙江大学，2006.[18]陈刚.H百货公司员工培训体系研究[D].山西大学,2016.[19]李功克.M电力公司培训中心培训效果评估体系研究[D].山东大学,2016.[20]江波，高娜.构建企业内部培训师培训体系[J].中国人力资源开发，200940 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附录A学员培训评估表姓名培训老师培训课程培训时间评价得分1为不满意，不满意满意评价内容10为满意1.通过培培训效果显著、专业训你的专业技无任何提高填写数字1-10技能及知识水平得到很大能及知识水平提高是否得到提高课程与实际工作相适2.培训课不实用、实际工作填写数字1-10应，对以后工作的开展有程的实用程度中完全用不到很大作用3.培训环不满意、环境不利填写数字1-10环境很好，安静整洁，境是否满意于学习可以安心培训4.培训的无组织安排、培训培训组织安排很好，填写数字1-10组织情况秩序混乱培训秩序井然有序讲师专业水平差，讲师有很强的专业技5.讲师的不能达到培训授课的填写数字1-10术水平，完全达到了培训专业技术水平要求的要求讲师态度差，没有讲师态度很好，可以6.讲师的耐心解答学员问题，不耐心的解答学员的问题，填写数字1-10授课态度能有效的调动学员积上课中可以充分调动学员极性的积极性7.讲师的没有教案准备，没讲师准备充分，准备教案准备是否有教学PPT或者PPT简填写数字1-10有精美简单易懂的PPT，充分陋PPT下发也很及时8.培训设设施老旧，达不到培训设施先进，达到填写数字1-10施情况使用效果了培训的使用要求42 附录B讲师培训评估表课程名称:___________________________授课时间:___________________________以下问题请您如实填写。此次培训组织者是否安排合理，应对突发情况的处理是否及时？A.很好B.较好C.一般D.较差E.急需改进2.学员在培训课程中积极性是否较高，能否与您进行互动？A.很好B.较好C.一般D.较差E.急需改进3.在本次培训中，您对自身的表现是否满意？A.很好B.较好C.一般D.较差E.急需改进4.您觉得本次培训是否达到了预期的培训目标？A.很好B.较好C.一般D.较差E.急需改进5.本次培训你觉得有哪些方面是您比较满意的？6.您认为培训中有存在哪些不足？您有哪些改进建议？授课老师：______________________感谢您填写本次问卷！43 附录C课堂情况记录与总评表课程名称：_____________________授课时间：_____________________本表由培训评估人员进行现场填写：学员的培训表现情况：授课老师的专业素质及准备情况：3.本次培训有哪些需要改进的项目？评估人员：_________________________44 致谢本人在论文写作期间，得到了安财MBA中心的老师和同学们诸多的关爱和帮助，在此我非常地感谢，尤其要感谢我的论文指导老师梁中老师！以后我要将我在母校所学的管理学知识运用到工作中去，更好地为社会服务。邓淙颢45
