教练式管理完整版课件(张高睿)-中华讲师网

《教练式管理完整版课件(张高睿)-中华讲师网》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

教练式管理——教练式下属辅导主讲：张高睿 清华总裁班教练技术特聘讲师北大总裁班教练技术特聘讲师时代光华管理学院特聘讲师动力沟通六力模型创始人三力团队模型创始人职业指南频道特约讲师九型人格与企业绩效教练张高睿介绍曾任：维美思乳业有限公司副总、一正药业集团黑龙江区副总 培训+教练=知道+做到课程理念：不仅知道，更要做到！ 角色与收获每个课堂上都有三种人，因为所扮演角色的不同，他们在课程结束后的收获差距巨大。1、观众2、裁判3、运动员 知识—做什么？—为什么做？习惯技能—怎样做？心态—想要做！ 学习方式：体验分享 心态归零心态归零博采众长全情投入参与多深领悟多深超越自我超越自我成就卓越团队共享互相促进共同成长Empty&full课前约定： 课程目标：了解教练技术核心原理及辅导下属的重要意义掌握辅导下属的四大能力及四大步骤如何使用九型人格及逻辑层次教练工具 教练技术模型逻辑层次教练模式九型人格教练工具厘清目标反映真相迁善心态计划行动信念—行为—成果信念四大能力四大步骤教练工具聆听区分发问回应 1从管理者到管理教练2管理教练的四大能力3管理教练的四大步骤4管理教练的综合技法 观看视频思考以下问题:1、这位经理在管理中是一个什么样的状况？2、你认为是什么原因造成的这个状况？3、如果你是这位经理你会怎么做？ 管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。（你自己把事情完成，那只是个技术员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者）——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长） 无代马走，使尽其力。无代鸟飞，使弊其翼。——《管子.心术篇》 管理风格认知 高能力低意愿教练模型低能力高意愿授权教练指令合作 企业教练先驱:添.高威 管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。 高品质承诺与学习全面品质管理（TQM）70年代80-90年代90年代末期创造新知识激励与激发教练（Coaching）管理趋势标准化命令与控制目标管理（MBO） 指挥命令控制引发支持协助管理方式传统管理者与管理教练区别 顾问提供答案教练有效对话引发思考自找答案管理身份传统管理者与管理教练区别(续) P（计划）D（执行）C（检查）A（调整）以成果为导向的价值管理模式管理流程传统管理者与管理教练区别(续) 比较管理者教练分别给取焦点答问题问问题方式寻找探索作用提供答案引发对方发现答案职责监控/监管引发/支持传统管理者vs管理教练 表现=潜能-干扰摘自添美·高威《工作的内在决窍》InnerGameofWork ......... 信念行为成果 教练被教练者信任平等互动支持教练与被教练者的关系 催化剂一面镜子指南针“教练”如…… 1从管理者到管理教练2管理教练的四大能力3管理教练的四大步骤4管理教练的综合技法 管理教练四大能力 管理教练四大能力聆听 公开盲点隐私隐藏潜能约哈利窗他人知道关于我的事情他人不知道关于我的事情我知道关于我的事情我不知道关于我的事情 聆听作用 聆听的方向听聆听全部都听有方向的听（心声） 听些什么？ABC小组练习 聆听些什么？视频《会议聆听》ABC小组练习 聆听的干扰 聆听时的态度 聆听技巧 ABC小组练习同理心复述 管理教练四大能力区分 区分的作用 区分的方向事实演绎演绎真相目标渴望成果障碍小组研讨:练习题 案例：小李的自白我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有一段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老客户。起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。问题：根据以上情况请进行区分 区分的形式 管理教练四大能力发问 发问的作用 案例：经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小王说：“压力特别大，快支撑不了了”。问题：如果你是这位经理，下一步你会怎么问？案例研讨： 如何有效问话1、问什么问题能引起下属思考？2、问什么问题不引起下属防卫性辩护？3、什么问题是关键性问题？ 有效问话三个特性 封闭性问题开放性问题是不是、是否什么愿意还是不愿意怎样好不好如何发问的形式多用开放性，少用封闭性！视频《问话方式》 “为什么”改为“什么原因”“还有吗”改为“还有呢”多用“如果（假如）”要用“大概”解除防卫 发问的基础架构 1、发生了什么？2、还有呢？3、当时的情况是怎样的？4、过去发生过这样的事吗？5、是什么令这件事发生的？6、你会怎么做呢？案例：有效问话架构 问题的功能分类 案例：李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万，最保守也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解。问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？ 1、现在的情况是怎样的？2、有什么补救措施呢？3、还有呢？4、如果还有会是什么呢？5、你认为这些方案中哪个最关键？6、那么接下来你会怎么做？案例：有效问话架构 批判性启发性已产生负面看法愿意探索新事物证明我的观点是对的更多不同的观点指责支持情绪容易被影响保持中立的态度引发对抗关系创造共赢关系发问出发点 发问的技巧ABC小组练习 管理教练四大能力回应 回应的作用 所有的一切都源于自己的体验焦点放在当事人身上，贡献这个体验贡献你的体验回应的定义 “我”“我贡献我的体验，与对/错无关”“我是对的，对方是错的”VS“对方”VS回应的出发点 回应的禁忌 态度方式开放明确的坦城平均的直接即时的如何做出回应视频《对下属回应》 官能性的回应：我看到、我听到、我感觉到……不要主观修饰，多还原因果事实多用建设性语言，尝试…… 下属的负面反应 教练应避免的态度 处理下属负面反应技巧 1从管理者到管理教练2管理教练的四大能力3管理教练的四大步骤4管理教练的综合技法 管理教练四大步骤 第一步：厘清目标清晰当事人想做到什么,基于什么原因。检视：共同明确对事件的目标共同明确想教练怎样支持 目标三种类型 Specific明确性Measurable可量化AgreeUpon可接受Realties相关联Timebound有时限SMART原则ABC小组练习 你想要什么结果？你想做的事情会为你带来什么？你需要我支持你的是什么呢？你想实现目标是什么呢？。。。。。。厘清目标的常用问话 第二步：反映真相令当事人知道关于事件本身的盲点检视：已经清晰了目前自己的位置清晰看到自己关于事件的盲点清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰 现在的情况怎么样？是什么让你没有实现这个目标？对于你的目标，现在最大的障碍是什么？实际发生了什么？。。。。。。反映真相的常用问话 第三步：迁善心态令当事人在心态方面做出积极调整检视：清晰心态对于达成目标的关系清晰心态上需要调整的具体方面开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念心态上已经明显表现出正面积极的调适 从这件事情中你发现了自己什么？在这件事情中你明白了自己的哪些方面？哪你觉得自己还需要哪些提升呢？从这件事中能给自己做个总结吗？。。。。。。迁善心态的常用问话 检视：清晰自己要达到的成果是什么自行提出了下一步的具体行动自行制定出行动的具体时间检视自行提出具体的检视方法第四步：计划行动令当事人提出达至目标的具体行动方案 哪你接下来准备怎样做呢？什么时候才能知道你已经达成了？下一步你想怎么做？你想怎样具体去实施呢？什么时候开始？。。。。。。计划行动的常用问话 行动中的教练策略1、你是怎么知道你已经做到了……(行为）2、当你已经做到了……（行为）？是什么令你知道的？3、你会做些什么来达到你的……(行为）呢？ 行动后跟进教练策略1、行动目标——计划中的目标是怎么样的？现在的情况哪？2、行为——做了什么？行动过程实际是怎样的？3、结果——你打算如调整？准备如何改进？ 1从管理者到管理教练2管理教练的四大能力3管理教练的四大步骤4管理教练的综合技法 助人型平和型完美型成就型自我型理智型疑惑型活跃型领袖型九型教练工具 986574321仁正爱勇灵义乐忠智 7.9.6.5.4.3.2.1.8.心感受组脑思想组腹直觉组处世之道 逻辑层次教练模式 我的下一步？1、这次学习我最大的收获是？2、通过这个主题，我的管理工作在哪些地方需要改进？3、我期望在改进后达到什么样的效果？4、如果要改进的话，具体在工作中如何去做？5、我准备什么时候行动，大概多久会实现？6、如何知道我达成了这个结果？ 因成就他人而成功用提问来解决问题