太平人寿保险有限公司发展战略

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太平人寿保险有限公司发展战略第三章太平保险发展现状3.1太平人寿保险基本概况3.1.1公司背景成立于上海的太平人寿保险公司在成立之初只拥有100万元的注册资金，而一九二九年成立时也仅仅有一半的注册资金存在于公司账目，这是太平保险业最初的雏形。1934年4月20日，太平人寿保险公司顺应时代的发展，成立了人寿保险部门，而这一部门从成立初期就得到了飞速的发展并在很短的时间内将业务范围扩大到我国的大部分地区。2001年12月，太平人寿恢复国内业务。2001年复业以来，太平人寿保险公司充分发挥自己的长处和强项，在很短的时间内即取得了巨大成就和高额盈利，在此阶段，太平人寿的公司总资产持续发展，而太平人寿的飞速发展与国家政策的相关支持也是密不可分的。3.1.2机构发展1、2001年，太平人寿成功复业，第六家全国性寿险企业诞生。在国家和政府的支持下，第六家全国性的寿险企业在十一月三十日得以成立，太平人寿的控股公司由多家有实力的保险公司以及来自荷兰的保险公司等。设在上海总部的太平人寿在规模和名义上成为了一家全国性的大型保险企业。2、先后分六批，开设了35家分公司，分支机构总数近800家，经营机构覆盖全国省域、绝大部分地市级城市和主要经济发达的县域市场。太平人寿从2002年首批4家分公司，到目前已相继开设35家分公司、192家中心支公司、239家支公司、327家营销服务部，服务网点遍布全国28个省、自治区和直辖 市，全国性机构战略布局进一步深化，长期发展基础逐步增强。持续稳健的经营确保了公司的快速成长，越来越多的消费者可以享受到太平人寿的专业风险保障和金融理财服务。3、在机构发展工作中贯彻内涵式发展、专业化经营的要求，推动分支机构建设。太平人寿遵循“业务有市场、管理有基础、经营有队伍、发展有效益、竞争有实力，成熟一家，开设一家”的原则，明确了“优化结构、整合资源、提升效益、稳健发展”的机构发展指导思想，在逐步完成全国布局的基础上，建立区域竞争优势，强化监控管理，提升效益水平，不断完善机构发展的制度化、规范化、标准化。2010年，太平人寿系统内有13家分公司年度保费跨上十亿平台，其中四川、广东分公司年度总保费更突破30亿元；同时，系统内有62家中心支公司年度保费超亿元。众多市场表现卓越、客户口碑一流的优秀分支机构和基层经营单位的出现，有力地保证了太平人寿在竞争日趋激烈的寿险市场上异军突起。3.1.3财务管理复业以来，公司财务管理在全面预算管理的战略安排下，不断优化价值管理，进一步提高规划能力，明确发展路径，以一系列的有利措施来保证公司业务的快速发展和成本结构的不断优化，保持利润和新业务价值的持续增长，从而回报股东、回报社会。(一）全面预算管理为加强太平人寿保险有限公司预算管理，优化资源配置，实现预算管理的规范化、程序化和制度化，提高企业经营管理水平，实现公司战略发展目标，公司实行全面预算管理的战略安排和行动规划。全面预算是指公司在科学预测和决策基础上，根据公司战略规划和年度工作目标，对公司未来某一特定期间的全部生产、经营活动所做出的预期安排，它贯穿于公司及各 分支机构经营管理的各个环节，包括预算的编制、审批、执行、分析、调整、考核等环节，体现全员参与、全面覆盖和全过程的跟踪与控制，是促进公司实现经营目标和提高管理水平的重要途径。通过公司资源的合理分配协助实现公司战略，监控经营行为，控制费用支出，并预测现金流量和利润，从而提高效企业资源配置效率、节约成本，及时把握信息，有效管理经营风险，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力，达到成功驾驳市场的目的。(二）DU决策单元从2005年开始，公司逐步推行了大项零基预算项目的决策单元管理模式。所谓决策单元，是指为达到预定目标，而执行预定工作方案的管理人员决定，主要包含四个要素：目标，指标（包括量化和非量化实施效果和实施时间等），工作方案和资源需求。公司决策单元的编制过程是由目标到指标再到工作方案，最后确定资源需求的过程。一般地说，它贯穿以下的四个步骤：第一，定义基本“决策单元”目标。每个决策单元代表一个项目，决策单元汇总后与总体目标需保持一致，决策时需更多考虑对整体经营状况的影响。上下级机构间、方案与方案间目标应协调一致，下一级方案应是上一级方案的有效补充。太平人寿发展目标定位是：坚持“用心经营、诚信服务”的经营理念和“诚信、专业、价值”的企业文化；坚持专业化和精品化发展，培育公司核心竞争力；坚持效益优先、合规经营。第二，落实方案相关的细化和量化指标。指标量化主要有：总资产、总保费、净利润等。然而，并非所有目标都可以量化，对于不能量化的目标需明确一个现实的评估标 准，并同步安排配套方案，关注这类决策单元出现的频率及与之相配套措施的操作。第三，建立项目的“决策包”（方案）。决策包描述了项目的活动和目标。一方面，计划者在追求这些目标时要考虑实现目标的不同方式和活动的不同层次的情况。比如说，计划者可能制定不同的“决策包”：一个最低标准的决策包、一个按以前年度的支出水平确定的决策包和一个在以前年度上明显增加的决策包。另一方面，决策方案要有弹性和刚性，即对执行环境的变化保持敏感，以判断存在的问题及下一步方案，并根据实际情况进行调整。第四，决策单元的追踪和资源的配置。对决策单元执行情况进行跟踪，决策单元的跟踪须特别关注指标和方案的逻辑关联。对于目标需要长期跟踪的决策单元，需设定对目标分步评估的标准，关注长期指标的阶段进行情况，关注与这类决策单元长期目标相配套的措施和分阶段目标的实施情况，从而动态的配置企业所需的相关资源。如图3.2所示为DU决策四要素模型示意图。在四要素分析中，目标属于决策的“大脑”，对其他三者的制定与执行起到指导、控制作用；量化和非量化指标与工作方案、资源需求同属于决策“四肢”，对组织目标进行执行和反馈。其中指标在灵活程度上高于工作方案、资源需求，对后者起传达目标“命令”的作用。显然只有四者相互协调配合才能有效实现组织目标。 (三）资金管理系统借助于公司内部办公网络及结算银行的直联技术，财务部建立的资金管理系统于2006年7月上线，实现电子化审批、业务流程实时跟踪，提高资金调拨和结算效率；全公司、多银行资金数据集中管理、资金信息共享，内嵌安全机制，防范操作风险，提高资金管理制度执行力度；与银行支付系统、公司财务系统无缝集成，提升自动化管理水平，降低资金管理及运行成本。目前已实现了与工行、农行、建行、招行、浦发银行的直联。(四）资金全国集中收付费（总对总）为实现财务"作业简单高效、建立成本优势、集中共享"的工作目标，财务部牵头搭建的“总对总”全国集中银行转账平台于2009年4月上线，完成了资金管理目标“业务集中、费用集中、薪酬集中”的第一步。通过公司核心业务系统与合作银行各支付系统对接的方式，采取保费资金全国统一批量收取、集中批量支付的模式，由总公司统一完成财务抽档、报盘回盘、资金清算、财务确认、系统分账工作，达到风险控制、成本降低、作业高效、收益提高的管理目标。(五）会计核算系统ERP系统2004年10月全系统会计核算系统ERP系统正式上线，改变了复业初期会计电算化软件不通用、功能弱、使用不方便等问题，在分支机构数量迅速增加、业务规模急剧扩大的情况下使得会计核算工作在一个新的工作平台上展开，极大地提升了会计核算的风险控制、统一标准、集中管理、专业高效、决策支持能力。(六）BVS银保手续费系统财务部和银行保险部于2008年1月正式启用银保手续费系统，该系统旨在降低机构手工计算银保手续费，绩效和变动费用的工作量，提高各项费用统计的准确性和时效 性，全面实现全系统银保费用数据的系统自动化和集中化，提升费用管理水平。3.1.4管理思想及实践管理思想的形成直接关系到组织形象、员工士气，甚至影响组织目标能否完成，以及完成效益如何。古今中外，不同的时代和地域形成过具有不同特色的管理思想，太平人寿管理思想主要体现在以下几方面：1、建立诚信、正直的企业文化是增强团队凝聚力的基础。太平人寿的管理者对诚信内涵的连释是：讲诚信，不误导；讲品质，不做假；讲专业，不跟风。要求讲诚信要从总公司带头讲起，然后到基层公司、从内勤带头讲起，然后到外勤人员、从业务主管带头讲起，然后到一般营销人员、从党员千部带头讲起，然后到一般群众。太平人寿的管理者对正直内涵的i全释是：正直就是要做到坦诚、敬业、言行一致、保持公正无私。2、倡导并积极实践“局素质、局品质、尚绩效”的“二局”理念。三高理念从创业初期到复业之后一直是太平人寿的核心理念。高素质、高绩效和高品质代表着太平人寿全公司上下所有员工的办事态度和能力，以及对企业和团队的自豪感以及荣誉感。3、始终坚持科学发展观和价值导向，坚持按寿险客观经营规律办事。太平人寿坚持科学发展观就是全面、协调、可持续的发展观，就是规模与效益、速度与质量、经济效益与社会效益、加快发展与防范风险有机统一的发展观。太平人寿自复业以来，一直保持稳定的股权结构，公司治理始终良好，公司运转专业高效，公司管理团队始终坚持正确的发展指导思想，努力找准科学发展观和公司不同发展阶段实际的结合点，持续在重点领域、重要环节寻求突破，建立并形成了一定的核心竞争优势。太平人寿遵循寿险客观规律，坚持价值持续成长理念太平人寿持续成长的理念是指：可盈 利的，符合盈利标准；可持续的，不是暂时的；保持一定的正增长速度，要努力确保高于行业平均水平的业务增长；高于行业平均水平的利润增长；高于行业平均水平的内涵价值增长。持续提升业务平台、持续提升管理品质、持续提升盈利能力。坚持综合竞争能力和可持续发展能力提升并重。3.1.5运营管理太平人寿复业以来，运营服务致力于为公司客户提供专业、有价值的服务。秉承"持续创新、追求卓越"的服务理念，运营服务在管理上不断探索新技术、新方法，管理水平一直处于行业领先地位。自2001年太平人寿复业之初，运营服务就确定了集中出单的作业模式，成为国内首家实现全国集中运营的保险公司。2004年第一家外包录入供应商的引入，标志着太平人寿成为国内首家采用非核心业务外包的保险公司，平抑了运营中经常面临的业务“波峰波谷”。随着当代信息技术的快速发展，太平IT技术平台也逐年提升，为运营业务变革和创新提供了强大的技术支持。先进的电子自助、电话服务给客户提供了便捷的绿色通道，大大提升公司客户满意度。规则引擎的引入，既提高了工作时效，也为公司节约了人力。通过十年来不断探索，运营己实施多项具有重大意义的管理变革。标准化管理的引入，"一岗通”作业模式、差异化核保的实施，在为客户提供标准化、人性化服务的同时，公司竞争力及品牌效应得到大幅提升。随着共享服务中心的成立，新契约、保全及理赔三条主要业务线均已实现了集中作业，自动化作业水平在不断的提高，最大程度地为公司节约成本、提高风控管理水平。六西格玛管理方法的引入则将巳处于高质量服务水平的太平运营带进精益管理时代。3.1.6业务发展由于战略道路的正确选择，再加上国家政策和对内外部环境的合理评估，太平人寿 的产品一直走在创新之路，保险服务业也是随之发展，尤其在高端人群服务领域具有行业领先地位。目前，太平人寿主要通过传统寿险项目和部分创新产品项目来达到推销太平人寿和增加营业额以及利润的目的。依托中国太平保险集团的综合金融服务平台，为客户提供全方位的保险保障、金融理财和增值服务。1、个人保险业务由于太平人寿在复业过程中采取了高素质、高品质和高绩效的发展战略，将保险业务的发展定位在个人业务的增长和创新上，颠覆了"人海战术”的传统营销模式。十年来，公司个险长期保障型保费年复合增长率高达50%，成为行业内传统险业务增长最快的寿险公司之一，同时也是国内高端业务员占比最多的寿险公司之一。太平人寿会在接下来的几年中继续创新之路，提高公司的总资产和营业额，提高企业在保险市场上的占有率，力争成为中国寿险业百万级业务员最多的公司，成为高素质人员从业的首选；在培养后备人才尤其是高端人才和经理人的道路上作出更大的贡献。2、银行保险业务2001年复业之初，太平人寿即确立了“以银行保险为突破”的发展战略，通过寻找市场缝隙，在当时银保市场尚属于空白阶段就通过银保业务找到快速切入市场的突破口，并实现业务的低成本高速成长，引领银保市场步入高速发展时期。太平人寿银保业务始终以价值为导向，追求有效益的规模、高质量的发展、有价值的增长，坚持创新突破，坚持专业化运作，坚持合规经营，走一条可持续的银行保险发展之路。体现银行保险内涵价值的长期性期交业务始终是太平人寿银保重点发展的业务方向。3、多元保险业务多元保险业务举例，团体保险业务。十年来，太平团险秉承“健康团险、专业团险、 效益团险”的经营理念，在团险发展之路上取得了长足的进步，无论在业务发展还是服务支持方面，以其专业精良的技术队伍和服务团队，建立了遍布全国的标准化、一体化的服务平台，为太平团险在市场上赢得了良好的口碑。3.1.7有关太平人寿的资产概述由于太平人寿悠久的历史和先进的经营理念，太平人寿目前已拥有超过1331亿元的总资产，而太平人寿在注册初期的37.3亿元也得到了巨大的发展。3.1.8品牌形象太平人寿通过九年来持续不断的创新发展和深化专业化经营，企业实力和品牌竞争力已大幅提升。太平人寿实质上进入了一个由盈利转入营造良好品牌形象的经营转型期，由于福利性机构的公众形象至关重要，因此太平人寿在打造品牌形象时不遗余力，而且获得了诸多成果。例如国际信誉评级组织将太平人寿保险公司的信誉等级上调至A级，就是对太平人寿保险公司品牌形象的最有力支持。3.2太平人寿保险经营现状3.2.1销售网络太平人寿2006年开始探索研究非传统销售渠道，探索以电话、网络、手机等现代通讯和传媒渠道为平台的多元化保险业务模式。经过几年的强势发展，己构建了强有力的电销服务支持体系。以专业、规范的运作和行业领先的品质绩效，公司与近10家国有、股份制商业银行共同开展20余个合作项目，成为业内合作银行和运作银行项目最多的保险公司之一。3.2.2保费收入保费收入也是寿险公司的重要收入来源，根据2011年的统计数据，当年的销售数额已经达到了514.5亿元左右，这是太平人寿保险公司雄厚资本和实力的证明。 3.2.3赔付情况与偿付能力太平人寿在发展过程中重视企业品牌形象的建立和保持，因此保险相关服务一直是太平人寿公司的重中之重，通过合理的利用自身资源，太平人寿成功地发挥了自己将个人风险社会化的职能。2011年给付赔付金额达人民币728.64亿元，经济补偿功能进一步凸显。公司依托专业和规模优势，大力拓展政策性业务，农村小额保险保障人群进一步扩大；新农合、新农保、城镇居民基本医疗保险、城乡医疗救助等业务经办范围和服务人群逐步扩大。3.2.4盈利情况去年寿险业遭遇寒冬，对于在夹缝中求生存的二三线非上市寿险企业来说，无疑是雪上加霜。据统计显示，2011年50家非上市寿险公司中，33家亏损合计超过78亿元，亏损面超过七成。而另外17家盈利合计近37亿元，也就是说，非上市寿险公司整体亏损超41亿元。具体到单个公司上，盈利榜前三家保险公司为泰康人寿、太平人寿、友邦保险，净利润分别为8.6亿元、6.76亿元和5.8亿元；而对应亏损最多的三家保险公司是合众人寿、华夏人寿、幸福人寿，分别亏损8.99亿元、7.6亿元和7.4亿元。第四章太平人寿保险外部环境分析及评价4.1公司外部环境分析4.1.1宏观环境分析1、政策法律环境分析当前我国进人全面建设小康社会的历史新阶段。第一次明确地提出文明建设的目标。把社会主义物质文明、政治文明、精神文明一起作为社会主义现代化全面发展的三大基本目标。党的十八大提出“加快形成科学有效的社会管理体制，完善社会保障体系， 健全基层公共服务和社会管理网络，建立确保社会既充满活力又和谐有序的体制机制。”这样就为保险营销创造了一个良好的政治法律环境。先后经历2003年、2009年两次修订的《中华人民共和国保险法》（以下简称保险法）于2009年10月1日正式实施，反映了我国保险行业的快速发展，也标志着我国保险业逐步走向正规化。新修订的保险法，规定了包括限制商业性广告在内的一系列措施，对保险公司偿付能力不足问题的有效克制，对保险公司的资金运用严格要求，使保险资金摆脱恶性循环怪圈迈出了一大步。同时保险业内同行、消费者法律意识也在不断提升，为保险业提出了新的挑战。2、经济环境分析党的十八大继续指出，“我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段。以经济建设为中心是兴国之要，发展仍是解决我国所有问题的关键。只有推动经济持续健康发展，才能筑牢国家繁荣富强、人民幸福安康、社会和谐稳定的物质基础。’’决定人寿保险业发展的基础型因素在于经济的可持续增长，改革开放以来我国经济在稳定中不断增长,为我国保险业的发展提供了难得的经济基础。经济增长推动了我国保险市场的发展。以人寿保险为例，第一，从经济增长的构成和其保险种类的构成之间的相关性来看，经济增长对其保险市场规模、覆盖程度尤其是顾客群体的扩张和深化产生了各种直接和间接的增长效应甚至产生牛鞭效应。第二，经济增长促进一大批有人寿保险需求的相关主、客体收入的相应增加，这为扩张居民、企业、政府的预算约束边际，从而使得其保险支付能力提高，也为现实保险需求从潜在保险需求母体中转化提供了可能。3、技术环境分析21世纪是信息的世纪，各行各业离不开诸如计算机在内的信息技术的支持。计算管理信息系统的发明从根本上改变了传统的公司结构，技术环境的日新月异，为公司立核心竞争力提供了新的选择途径。尤其是在降低公司经营成本，改善公司服务质量， 提高公司工作效率方面举足轻重。在计算机信息技术迅猛发展的过程中，互联网的发最为迅猛，人寿保险业的新商机也由此新生。总之，人寿保险公司要提高经营效率就须立足于提高信息技术水平，依赖其在经营管理中的主导性应用。没有科学技术的进步作为支撑，就没有现代人寿保险业的发展。4、社会文化环境分析社会文化环境包括人们的价值观、教育水平、风俗习惯、宗教信仰等方面。社会文化环境对人寿保险业的影响是间接的、潜在的和持久的。保险业的发展离不开人们对险的信赖，对保险的信赖以来对其意识的提高。在中国，有几千年的封建社会历史背景，长期以来经济处于自给自足为主，生产社会化、商品化程度很低的阶段。与欧洲等以航海业为依托迅猛发展的早期资本主义国家相比，人们的转移、分享风险的需求较低，意识不高。虽然随着改革开放的不断深入，我国的市场经济取得了快速发展，人们的市场经济意识也随之提高，但人寿保险意识并没有随着外来文化等因素的影响显著提高。再有，由于国民文化素质与欧美国家相比普遍偏低，大多民众更多关注温饱问题，即使人们对精神生活需求越来越强烈，但大部分也主要集中于娱乐项目的参与。对人寿保险认识还相当缺乏。这些，在很大程度影响了我国人寿保险业的发展。根据矛盾论的观点，事物的发展总是矛盾着的两方面。正是因为这些不利因素，只要稍加引导，人们的意识领域就会提高，保险业也会发展。4.1.2行业竞争结构分析行业结构分析是战略制定的始发站，分析行业结构对企业战略制定非常重要。我们分析中国保险行业的竞争状态和盈利能力，波特教授创立的五力模型仍不失为有效的法。我国人寿保险业存在着的这五种竞争力量是：现有竞争对手之间的竞争、潜在进入者的竞争、替代品的竞争、买方的议价能力、卖方的议价能力。第一，现有竞争对手之间的竞争。行业竞争强度决定于行业中竞争对手之间的力量。行业的竞争强度分析，是估计行业盈利水平，公司应对竞争实行策略选的的依据。从我国目前存在状况来看，竞争强度受到以下5个因素的影响： (1)行业发展速度。伴随新中国成立而诞生的中国保险行业，自1949年先后经历停办、恢复等挫折，到2000-2011年，行业已取得了较快的发展速度，加之外来保险公司的冲击，造成前几年间国内保险业的竞争态势愈演愈烈，各保险公司为了争夺有限的市场份额，一度引发了激烈的价格战，不成熟的创新产品混战，导致各人寿保险公司的盈利水平急剧下降。(2)竞争对手的竞争水平。竞争对手的水平主要体现在竞争者的数量和经济实力。目前，虽然国内同行雨后春舆、国际同行的不断涌进，保险市场主体的数量在快速增加，但是受历史、品牌熟悉程度等因素影响，市场仍呈现高度集中的格局。中国人寿、中国平安和中国太平洋三家的份额合计超过63%，其它多家公司则分割仅有不到37%的份额。从市场发育程度来看，国内人寿保险业属于寡头垄断。(3)行业成本。保险行业属于服务性金融行业，各公司成本实力一定程度上决定了其竞争实力，从而决定行业竞争的激烈程度。按我国法律监督环境，人寿保险资金的运用还受到严格的限制，国际保险市场上流行的以保险资金的投资收益来补充承保利润亏损的做法，我国在短时期内还不能实现。由行业特性决定的国内人寿保险市场的竞争必然是理性的、有限度、有严格监管的。(4)差异化程度。目前保险行业产品和服务种类繁多，旨在吸引消费者购买，扩大保源。产品和服务的越是存在较大差异，越不容易转变消费者的购买行为，因而行业的竞争程度越小。为了争夺市场，国内人寿保险业相互学习和借鉴现象丛生，甚至为了发展，相互挖掘人才。不论产品还是服务同质化程度都很高，相互替代性很强，各公司都在想方设法地将同样或者相似的产品卖给共同的消费群体，因而竞争是愈发白炽化。(5)退出障碍。人寿保险企业经营的成果影响社会管理、人民生活的方方面面，因此国际做法，对保险企业退出市场进行了严格监管，提高退出壁鱼。正因为较高的退 出壁鱼，部分经营不善的保险就不得不留存市场从事苦苦挣扎，一定程度也加剧了行业竞争强度。第二，潜在进入者的威胁。潜在进入者的威胁主要表现在两个方面：(1)争夺现有市场份额。目前我国保险行业顾客群体虽然广阔，但除少数农村等落后地区，群体已基本固定。新进入者往往是在既有顾客群体份额中，继续分一杯羹，导致竞争异常激烈。(2)降低行业的利润率。我国人寿保险市场的潜在进入者主要分两类：合资或外资保险公司和新成立的中资保险公司。对我国现有人寿保险公司威胁最大的是合资或外资保险公司，这些公司拥有雄厚的资本、丰富的管理经验、先进的技术和高素质的人才，具有明显竞争优势。在短期内可能会存在对中国文化、中国市场不够了解，在国内知名度不高，销售渠道难以很快建立等劣势。但，一旦其成长成熟起来，其必然产生规模效应，届时对行业利润率空间必然是一个较大冲击。第三，替代品的威胁。人寿保险是目前最传统的保险行业，其分散风险的方式也较广泛，自保是对其具有替代作用的方式，即一些公司（诸如同一个行业、同一个系统）转变保险形式，使每个成员的风险在全部成员之间进行分摊，自筹资金成立一个自保基金或自保公司，举例来说中国石油、中国石化、国家电网等大型企业绝对控股的保险公司，这些企业人员众多，其覆盖也较广泛。人寿保险公司的市场份额随着这些做法的不断蔓延越来越多地受到影响。第四，买方议价的能力。为了有效控制市场恶性竞争，1997年以前，保险监管部门统一制定了我国主要人寿保险险种的条款和费率，各公司没有自主决定条款费率的利，投保人也没有议价的能力，接受保险公司的开价显得被动。1997年以后这种状况得 到了改变，尤其是2001年我国加入WTO后，市场逐步放开，保险主体逐步增加导致争加剧，同时，保监会放开管制，各财险公司自行制定条款、费率等得到许可。各公司自主规定费率浮动的条件旨在争夺客户，投保人讨价还价也存在了可能。第五，卖方议价的能力。在我国，保险市场中发育很不完善的是中介，保险公司以直接面对客户，中介公司生存空间狭窄、数量少。一些规模较大的中介人抓住了一保险公司特别是新成立的公司急于开展业务的心理，向各保险公司以高额手续费的方先售业务，索要高额手续费，挑起了保险公司之间费用的恶性竞争。保险公司的利润间缩小，利润额急剧下降，而投保人也很少从中获利，只有中介因无风险而成为最终笑的人。通过以上分析可以看出，五种力量中对我国人寿保险业的竞争态势影响最大的有有企业的竞争、潜在进入者的威胁和卖方的侃价能力。4.1.3竞争对手分析在以上应用波特五力模型进行的分析中，第一点就提到了现有企业之间的竞争，太平人寿保险公司竞争力具有举足轻重的影响，下面对太平人寿的几个主要竞争对手情况进行分析，以了解竞争对手之间的优势和劣势。第一，占据主要市场份额的两家人寿保险公司（行业第一集团）。A.中国人寿中国人寿保险股份有限公司是国内第一个组建的的保险公司，1996年进入寿险务，是国内最大的寿险公司之一。中国人寿保险股份有限公司的优势是：（1)市场份额：中国人寿保险股份有限公司始终主导国内寿险市场的发展，是市场份额的领跑者。（2)品牌影响程度：中国人寿保险股份有限公司品牌在中国树的立历史最久，知名度最高。（3)人才战略：几十年来国内大批有着丰富经验的管理人才和遍及寿险业务诸多环节的专业技术人才出自中国人寿保险股份有限公司的培养，同时还不断吸纳创新人才。（4)网络构建：中国人寿保险股份有限公司拥有遍布全国的网点机构。中国人寿保险股份有限公司的劣势是：（1)粗放式的经营管理：中国人寿保险股份有限公司不讲求经济效益，过分注重规模势必影响到了公司未来持续发展。（2)人 员结构。中国人寿保险股份有限公司是国内寿险公司中，后勤管理人员比例最高，员工结构最老化的公司。B.中国平安中国平安（集团）股份有限公司成立于1988年，是中国第一家股份制保险企业，公司采用一体化、多元化战略，至今己发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密的综合金融服务集团。中国平安（集团）股份有限公司的优势：（1)员工忠诚：内部考核及薪酬体系较为合理、完善，员工流失性不高。（2)良好的服务品牌。中国平安（集团）股份有限公司的劣势：（1)产品缺乏特色，与其它公司相比同质化程度高；（2)市场拓展能力相对较差；（3)人员老化程度仅次于中国人寿保险股份有限公司。第二，第二集团的人寿保险公司。主要有新华人寿、泰康人寿和民生人寿等，它们的特点是：（1)采用“先入城再下乡“战略。其选择设立的机构多为经济发达的城市，待时机成熟，网点逐渐扩散向周边；(2)急于扩张挣得市场份额的心态明显。它们的优势：（丨）经营机制比较灵活多样；（2)产品开发成本低；（3)人员培训费用低，挖人才能力明显，其中很多业务骨干来自其它保险公司。它们的劣势是：（1)品牌效用小；（2)销售渠道有限、网点少；（3)员工缺乏工作经验，工作技能。4.2公司外部环境评价4.2.1面对的机会(一）市场仍在增长，进入转型期 近年来，中国人寿保险费用收入仍呈现稳定增长的发展态势，此外，保监会一直没有放弃规范管理，促使各大人寿保险公司自觉主动稳健经营。人寿保险市场秩序自觉规范，越来越多的保险单位切实转变经营观念，确立了“承保有利润、发展有效益”的经营目标，由粗放经营向集约经营模式转变局面有待形成。而人寿保险市场秩序的初步好转，也开始让各家市场主体从中受益，形成良性循环。(二）中国经济的持续增长21世纪以来，我国经济实现“保八”增长，在大风大浪的世界经济中保持健康稳定，国、内外舆论均对我国经济将保持高速发展抱乐观态度，可以预见的未来，以此为基础，中国的人寿保险业也将保持较高的发展速度。随着中国宏观经济的进一步发展将积极刺激消费结构的升级转换，为人寿保险业带来丰富的保源。(三）保源保险意识提高在过去的中国社会主要矛盾的演变过程中，民族、阶级、物质、精神等矛盾陆续登上历史舞台，旧社会甚至解决温饱一度成为人们生活的矛盾，随着社会经济的发展，人们从物质的束缚中释放出来，转移风险的意识有所提高，这必将是未来保险市场经济增长的主要动力。(四）经济金融全球一体化全球经济金融一体化，为保险业引进来与走出去的实现提供了契机。一方面吸引外资壮大实力，吸收国际同行丰富经验与先进管理技术，增强自身管理经营竞争水平；另一方面越来越多的人寿保险公司走出国门、壮大规模，扩大人寿保险公司的市场，成了效益优良的大型人寿保险公司或金融保险集团。4.2.2面临的威胁(一）市场竞争激烈，新的进入者多2001年，中国加入WTO后，金融等市场逐步放开，中国保险业也将跟随中国经 产业逐步增加对外开放广度和深度，内资保险公司也异军突起，参入了竞争的同时，来越多的外资保险公司将涌入中国市场，抢占份额。大批新加入的人寿保险企业必将紧对市场的争夺，人寿保险市场竞争的激烈程度将日趋白热化。(二）行业第一集团寡头垄断的趋势增强目前，人寿保险市场主体的数量虽然在快速增加，但市场仍呈现高度集中的格局。中国人寿、中国平安和中国太平洋三家的份额合计超过63%，另有不到37%的份额被它多家公司分割。从市场发育程度来看，国内人寿保险业尚属于寡头垄断行业。(三）人寿保险政策环境变化的威胁自2000年以来，随着国际、国内新形势新情况的不断出现，中国人寿保险行业政策环境不断发生变化、政策频出。政策的出台本意都是规范市场、促进人寿保险业发展。但由于规范市场的行为的科学性与否，需要合理把握。稍有偏差就会对人寿保公司产生巨大影响，政策的出台到实施往往存在时间差，效用显现需要时间沉淀，特是政策变化的不确定性会对人寿保险公司确定经营战略、方针的明确性和及时性产生后性等影第五章太平人寿保险内部条件分析及评价5.1公司内部条件分析5.1.1管理体制太平人寿在国内复业之初就规划了“成为中国乃至全球金融服务业杰出品牌，在业务增长和财务效益方面领先国内市场，赶超世界水准，成为中国金融服务业行业制度、流程或管理标杆”的战略目标。太平人寿的管理团队始终坚持以专业管理和系统运作作为创新的基础，顺应公司经营战略的重点和方向推动创新，坚持创新，努力把所有的创新变成生产力，在顺应客户需求和市场发展趋势的前提下发展创新能力，从而在竞争方面取得优势，最终使得太平人寿得到健康良好的发展。此外，太平人寿创建者在上世纪90年代我国人寿保险的市场运作基础上加以改良，用创新手段来提高企业经营地位和自我定位，找到了企业持续发展的源泉。用创新同时营造了新的企业经营模式和竞争力，通过结合国情实际、接轨于国际规律的寿险经营新模式。太平人寿在业务、组织、文化、 薪酬及激励机制、团队建设、经营理念、管理模式等各个方面都持续探索，突破创新。5.1.2员工队伍状况"三高”战略是太平人寿长期发展战略，同时也是太平人寿选拔和培养人才的标准。2001年复业以来，太平人寿在销售团队建设方面即大力倡导并坚持“高素质、高品质、高绩效”的理念。在销售产能和服务品质上表现为人均产能和绩效始终保持在行业领先水平。三高战略是太平人寿的核心战略，同时也是对行业形象和个人代理形象建立的核心方法。此外，“三高”的创新理念对于我国营销市场的新模式特别是寿险市场具有重要参考价值，这也是保监会主席在听取相关报告之后的切实建议。太平人寿将“三高”理念持续深化，逐步实现了从理念向实务流程转换，从理念向专业技能转换，体系日续完善。销售过程中，三高理念在团队中的贯彻更是使得太平人寿建立了“百万标保精英”这样的组织，这是太平人寿“三高”团队以比行业平均水平高出5-10被的绩效和业务能力的证明，以此促成了更多具备“高素质、高品质、高绩效”代理人的诞生。太平人寿是行业“百万标保精英”相对数量最多的一家寿险公司，并由此建立了一支素质过硬、专业价值突出的行业先锋和时代精英。太平人寿一直坚持“三高”理念，专业化、系统化运作为太平人寿批量培养绩优业务人员提供了保证，在绩优人力培养方面形成了“批量生产”模式，“复制”能力逐年提升，以“八大体系”为中心的个人业务专业化经营体系，成为太平人寿推动绩优业务人员快速成长的关键方法。2009年底，太平人寿正式启动“百人百万”工程。2010年个险全年实现年度百万元标准保费的“百万精英”达到117人，较2009年的27人增长了3倍多。从数量和个体价值来看，太平人寿“超级业务员”团队的成长呈现出“井喷”态势，“三高”团队的持续成长也成为太平人寿内涵价值不断提升的重要力量。 太平人寿已经将批量培养高端业务人员写入公司未来的五年发展规划中，计划在2015年实现"千人百万”的目标，力争以专业化、体系化运作为主要手段，保证绩优业务人员的持续、快速成长，使太平人寿成为中国寿险髙端市场占有率最高的公司。5.1.3产品创新能力太平人寿国内复业10年来，依靠专业的产品开发技术，推出了一系列热销产品。公司坚持产品差异化设计理念，追求产品长期内涵价值，持续创新，引领行业潮流。根据市场细分，并根据不同渠道、不同年龄、不同客户层次树立起多个产品品牌，致力打造具有太平人寿特色的强势保险产品品牌。10年来，为履行太平人寿作为企业公民应有的义务与责任，多款公益产品相继出炉，践行慈善，成为行业棺模。正是基于太平人寿产品在不同层面的出色表现，多款产品在多项产品评比中屡获殊荣，成功传播太平人寿产品理念。5.1.4销售网络及渠道资源太平人寿2006年开始探索研究非传统销售渠道，探索以电话、网络、手机等现代通讯和传媒渠道为平台的多元化保险业务模式。经过几年的强势发展，己构建了强有力的电销服务支持体系。5.1.5公司管理技术与风险控制在董事会及其审计委员会的正确领导下，公司全面风险管理成为重要的第三条防线，内部审计一直坚持走专业化发展道路，积极探索、不断创新，力求保持行业技术领先。近年来，依托企业全面风险管理内控体系搭建起太平特有的内控评分评级系统，充分发挥了审计监督的职能，为进一步完善公司治理结构，提高内控水平，提升经济效益发挥了重要的作用。集团稽核中心成立后，太平人寿的稽核管理纳入集团垂直统一的稽核体系，进一步整合了资源，强化了风险管控，并向着更加专业的内部审计方向发展。 太平人寿紧紧围绕集团“质量效益优先，风险管理先行”的风险管理理念。积极开展合规经营，落实好监管机关、集团公司部署的各项重点工作。风险管理组织架构进一步健全，风险日常监控和风险应对措施得到落实和加强，积极培育风险管理文化，优化运行机制和流程，进一步完善合规管理机制，全面梳理和识别关键风险点，强力推进稽核整改，为促进公司核心价值业务持续、健康成长发挥了重要的、积极的作用。5.2公司内部条件评价5.2.1公司优势分析(一）股东与公司治理优势太平人寿公司股权结构稳定，公司治理良好。股东均长期从事金融保险业，具有较强的资本实力，较高专业水准和国际视野。股权结构的稳定，保障了公司的稳健经营和良性决策机制，确保公司得以专业、高效运转。(二）品牌与文化优势“太平”品牌80余年的发展和积淀，为太平人寿提供了丰富的品牌特质和文化内涵。复业后的太平人寿逐渐形成以“幵放、分享、专业、成长”为特征的执行文化，并以此为基础形成了太平人寿的核心竞争力。(三）管理创新太平人寿在业务增长和财务效益方面领先国内市场，赶超世界水准，成为中国金融服务业行业制度、流程或管理标杆。管理团队始终坚持以专业管理和系统运作作为创新的基础，顺应公司经营战略的重点和方向推动创新，坚持创新，努力把所有的创新能力顺利转化成为生产力，在顺应市场发展趋势和客户不同需求的前提下取得竞争优势，从而推动太平人寿的快速健康发展。(四）产品具有很强的创新能力 突出的创新能力使得太平人寿公司能够随时适应市场需求，不断推出和开发各种新5.2.2公司存在的劣势(一）人才流失率高由于太平人寿人才培养体系成立时间尚短，后备人才的培养速度已经无法适应我国保险市场的发展速度。所以，在国内外保险公司数目不断发展的过程中，保险公司之间的竞争更趋向于人才市场的争夺，而太平人寿公司也为此得失兼备。(二）品牌的知名度尚低一个成功品牌的建立是时间积淀的结果，太平人寿还是一个相对年轻的公司，因此其品牌的知名度无法与老三家相比，从整体上来讲，该公司的品牌认可度与老三家相比有着相当大的差距。(三）高层管理精英欠缺尽管经过了一段时间的人才培养和引进措施，虽然公司总部和管理层已经有了很多的高学历人才，但从整体上看，各个分公司的员工整体素质仍然不高，公司的发展速度和管理要求与管理人员的建设脱节，这也是目前的重大问题。第六章太平人寿保险发展战略选择与实施6.1公司现行发展战略分析及评价太平人寿是在中国保险业改革进程中诞生的，公司创始人确立了“持续创新、准求卓越”的总体战略思路，以“成为国际一流保险企业”为长远发展目标，坚持“专业化经营、体系化运作”的经营思路，强化以“创新”为特色的核心竞争优势，太平人寿之所以成功，就是因为将创新贯彻在了发展的各个过程和环节之中。因为选择了适应自己、适合环境的前进方式，太平人寿的成功也是新生保险业的成功。在经历过快速的发展之后，市场环境和公司条件都己经和太平人寿初创阶段发生了 很大变化，其竞争对手也在以不同的战略向着不同方向发展。因此。制订新的发展战略，选取新的发展方向，采用新的发展手段是满足当前公司发展的必须举措。6.2公司目标及定位从目前来看，太平人寿应着眼于以下发展目标：(一）坚持过去经营过程中“用心经营、诚信服务”的理念，“诚心、专业、价值”的企业观。因为这是太平人寿的创业理念和企业灵魂之所在，也正是在这样的企业精神下，公司成立以来连续取得了越来越好的成绩。所以太平人寿不论在怎样波诡云谲的商场战场中都能恪守这样的企业文化，这也是公司继续发展的可靠保障。(二）立足于公司竞争力的核心化和经营的专业精品化公司把核心资源和能力集中于所擅长的业务即可实现经营的专业化和精品化，这样可以实现以点带面的方式促进公司发展。这也是多数公司发展和成长过程中的必经之路。与此相对的扩大业务范围等方式与专业化和精品化道路相比则略有不足，因而太平人寿以专业化精品化的方法来增强核心竞争力的方式更加值得鼓励，它所带来的增长也有着更稳定和更长久的特点。(三）坚持效益优先、合规经营太平人寿专注于成为顶级保险公司的努力工作，因此必然在合规经营和效益优先的过程中为经济和社会的发展以及和谐做出重要贡献。6.3公司的战略选择与形成分析6.3.1公司发展战略的选择与分析下面以太平人寿为例进行企业内部环境和外部环境的SWOT分析，尝试找出最佳 可行性战略。SWOT四个字母分别是Strength，Weakness，Opportunity，Threat的缩写，代表企业的优势劣势机会和威胁。通常采用以下步骤进行swot分析：(1)进行企业外部环境分析，列出对于企业外部环境中存在的机会和威胁；(2)进行企业内部环境分析，列出企业具有的优势和劣势；(3)编制SWOT分析表格，这是一个以外部环境中的机会和威胁为一个讳度，在此过程中，以企业内部环境中的优势和劣势形成一个二维表格，在其中分别以SO,ST，WO，WT组成四种组合。(4)进行组合分析，对于每一种外部环境和企业内部条件的组合，企业可能会采取的策略原则如下：A.优势与机会（SO)组合这是在理想状况下，企业如何以最大限度来利用内部和外部优势以及发展机会的组合。但任何理想状况的假设都不会长期存在，所有企业都应该保持居安思危的紧迫感和危机感。B.优势与威胁（ST)组合此时企业应该更注重与自身优势来应对来自外部的威胁，但这样不是说企业必须迎难而上，完全以实力决胜负。而是注意发挥自身长处来做到扬长避短，虚实结合的策略从而将一切威胁降至最低。C.劣势与机会（W0)组合即为危机从内部出现时，企业应当从外部寻求机会和资源来弥补内部的不足，此时的不作为即是对成功和市场的放弃。D.劣势与威胁（WT)组合 这样的状况是企业尽量避免的，因为当劣势与威胁并存，留给企业的只能是破产倒闭或是置之死地而后生。战略的制定者应当高瞻远瞩，时刻注意减少相关的威胁和劣势，尽最大的努力使局势得到转变。6.3.2相关战略的评估与分析以前文理论和分析结果，将太平人寿公司内部环境和外部环境的优势与劣势，机会与威胁整理归纳成SWOT矩阵，如下表：6.4公司可选择发展战略的确定综合上述分析，本文认为：(1)太平人寿经过发展，其自身内部条件已与初创期有较大区别，公司本身具有较为明显的短板。目前行业内中国人寿、中国平安、中国太平洋综合优势不断增前，公司尽管已经处于第二集团，但在行业内并不具备领先地位，故不适合釆用发展型战略； (2)太平人寿作为中国太平保险（集团）下唯一一家从事人寿原保险的公司，定位为专业化公司，不可能从战略层面进行多种经营，故不可能釆取多种经营战略；(3)太平人寿虽然自身存在一些劣势，但近年来发展势头良好，公司己经处于第二集团，同时公司资本金充足，投资者也没有考虑要结束投资，故不可能采取防御型战略；(4)经综合评估，太平人寿经过近年的经营，取得了显著的成绩，但同时公司的内部条件也具有一定的局限性，暂时无法动摇行业内第一集团稳固的地位，因此，公司当前应当釆取扭转型战略，注重自我提高，扭转劣势，消除公司发展过程中存在的不和谐因素，培育公司的核心竞争优势，谋求今后更大更好的发展。6.5公司可选择发展战略的实施6.5.1实施思路根据扭转型战略的要求，太平人寿应做好以下三个方面的工作：第一，全力扭转太平人寿公司的不足与劣势；第二，尽力发挥太平人寿公司的长处与优势；第三，要善于把握当前太平人寿公司所面临的市场机会。根据波特价值链的倒推以及SWOT分析，本文认为太平人寿要做好上述三方面的工作，至少需要重点抓好以下五个方面的具体工作，分别是：市场幵发策略；产品创新策略；服务策略；人力资源和品牌策略等。6.5.2策略及实施(一）市场幵发市场幵发战略是太平人寿当前乃至以后发展的重点和核心，如何幵发市场并找到合适的客户将是市场幵发的关键和中心。销售能力永远是每个企业的核心竞争优势构成之 一，因此太平人寿在市场幵发战略的制定过程中要充分贯彻与时俱进的思想，为了得到更大的发展空间，必须在销售能力的提高上继续努力。要做到提高销售能力，必须做到以下几点。第一，组织结构的改进和提升。例如如何提高总公司对资源的调动和分配能力，明确各个部门的职能，即销售规划的制订，包括销售目标的打成，促销计划和竞赛项目的实施，如何建立相应的评估模型等；销售日常管理方面也包括了如何制定和完善销售管理制度，如何进行团队管理以及各种信息的管理等；销售监控方面则包括了如何对销售业绩进行评估，对客户和销售团队的相关评估等。第二，团队制度管理方向进行创新也是重中之重，例如销售人员的招聘、考核、晋升，销售团队的系列考核、职能职责和管理归属，各部门的薪酬管理，如何在各个地区的职级底薪方面进行平衡和调整，建立多元激励评判标准，建立对个人和团队的不同激励体系的投入也是值得的。第三，将IT信息技术和制度优化应用到销售信息的管理中。即明确销售信息的搜集和汇报，将各个部门业务数据的反馈和分析建立成立体多层次的统计管理系统，例如在三层次的结构中包括了销售分析、销售计划管理和销售决策三个重要系统。第四，建立完善渠道的管理制度是不可忽略的一部分，例如渠道的销售支持、客户管理和售后服务的交易管理以及交易冲突，在多层面上对销售进行分析和核算，以达到从复杂数据中提取准确信息，并为销售渠道的制订和拓展提供相关依据，此外，通过产品和服务的多样化和差异化，发展独立的销售网络和驱动，化解渠道、成员、直销网络之间的冲突，再合理地开发和利用电子商务，从而实现建立完善渠道的目的。第五，客户分级管理服务体系的实施。在技术层面实现客户档案的分级管理，用信息库等手段来保证客户档案的完善化和管理的科学化。资料的分类、交接和保管过程中 的保密手段，以及信息系统的针对性，业务和管理人员的双重提醒和客户档案的相关支持等。(二）创新的产品策略因为对创新事业的投入，近年来太平人寿在新产品的开发上取得了很大的成果。根据2012年6月《中国保险报》“2011年度保险产品评选”结果显示，太平人寿四款产品榜上有名：“太平康顿金生终身健康保障计划”在此次评选中荣膺“年度健康保险产品”，这是继“康顾金生”获第六届中国保险创新大奖“最佳健康保险产品”之后，又一次获得的全国性大奖。在“康顾金生”的领衔之下，“太平金悦人生步步髙保险理财计划”获评“年度投资型保险产品”；“太平金生恒贏年金保险（分红型）”、“太平安享太平意外伤害保障计划”分获“年度分红型养老保险产品”和“年度意外保险产品”奖。此外，2012年6月太平人寿隆重推出国内市场上首款在大学期间提供“升学贷款”功能的少儿保险理财产品——“金色前程”两全保险（分红型），其贷款利率优惠，办理手续简便，放款迅速，成为解决孩子髙等教育费用便捷而实惠的选择；9月，太平人寿隆重推出“盛世金享?南水一号”全能保险计划，首月结算利率高达5%。每款新产品从发布推广到取得骄傲业绩，无疑是对企业新产品开发战略的考验与肯定。然而，在产品幵发的创新是一项长期而系统的工程，因此太平人寿应该依据自身的比较优势和相对强项，从产品创新的各个角度出发，从以下角度实现产品的创新和完善：第一，复合型人才的引进，引进复合型人才是实现创新和发展的源泉。由于产品创新的实现必须得到人才的支持和保证，因此在保险产品相关创新的复杂系统要求下，从事这一工程的人才必须是知识与经验的结合，但是复合型人才的引进和培养是一个复杂而长期的过程。太平人寿在实施产品开发和产品创新的过程中，首要目标应当是专注于 复合型人才的培养和引进，因此，公司应当对相关的人才培养和引进制订合理的政策计划，有目的、有远见地培养一批知识背景深厚，实践经验丰富的创新型复合人才。第二，公司产品内部创新机制的建立和完善。产品创新的实现前提是开发机制的健康运行，对于保险产品的创新来说，这是一项有关市场调研到市场测试及推广等诸多环节的系统性工程。因此在这一过程中新机制应当包括了产品创新的组织保障，创新流程中各个环节有关品质的相关规定和明细等。第三，产品创新过程中的奖励和激励机制合理化。前文反复强调中的创新工程系统化，必须在各方积极性充分调动的前提下才能得到实现，因为在产品创新过程中营造良好的环境，对新产品的开发如何进行奖励并使其得到尊重从而产生价值是必不可少的机制。第四，产品创新实验机制的必要性和建立。太平人寿并不仅仅专注于狭义层面上的产品幵发，因此创新工作也包括了产品推广等重要方面，此外，产品推广和销售也是新产品形成生产力的必经之路。产品创新与销售的相结合是建立新产品创新实验机制的必经之路，当产品的创新和销售相结合，并依据社会销售需求的特点形成产品创意收集、产品条款的设计、费率的拟定、产品推广的测试、产品销售的实验、产品信息的反馈、产品修订与改良等产品创新的相关程序，即可打到产品的推广和销售创新。这样做的好处在于可以把有限的人力物力以及资金集中在最需要的地方，例如此处是新产品的推广创新，还可以在此过程中通过对小社会产品开发和推广状况实验，有助于积累新产品的推广和创新过程中风险可控化和最小化的应对。也可以由此降低由创新带来的对公司正常经营的影响，保证公司的正常运作。(三）服务相关策略在最近几年太平人寿的努力过程中，服务质量的提高一直是重点提高和突破的方 向，公司在此过程中也受益匪浅。因此，太平人寿生存和发展的重要动力之一即是在服务质量上的投入和付出。太平人寿以客户类型的细分为基础，针对不同客户和客户群体制订相对应的服务内容，特别是对优质客户群体的特殊服务标准和内容使得公司忠诚客户群体的扩大和发展，在这个过程中对优质客户的牢牢把握是打造公司服务品牌的必经之路。营销中经常出现的理论说明80%的销售额和80%的利润经常来自20%的客户，这就是80/20共识。在此法则中的20%客户即是保险行业中的优质客户，而优质客户的留存与否即是企业的生命存在与否的关键。太平人寿致力于打造以客户为核心的企业文化，在提高企业产品创新能力和技术含量的过程中尊重优质客户的文化品味，提高企业信用等级和优质客户对保险产品的认同感，同时为客户设立服务升级计划，从而增强了优质客户与企业之间的感情基础。提高服务质量还应当努力提升营销团队的服务能力。目前太平人寿个人代理渠道和银行保险销售渠道仍为产品销售的两大主渠道，个险代理人和理财经理也成为直接面对客户、服务客户、宣传企业品牌的最佳代言人。随着居民消费水平和消费质量的提高，保险业务人员的诸多问题便会显露出来，如业务人员素质普遍偏低；考核期间重数量轻质量，急于售出产品取得业绩而忽略了产品本身与消费者的适用度；团队人员不稳定、流动性大等问题。因此，若想取得优秀业绩又能使得消费者满意，必须注重新员工的岗前培训及考核工作，将营销团队的日常训练和业务培训有机地结合起来，使每一位业务人员都达到专业化的服务标准，求得质于量的最佳转变。对于太平来说，目前提高服务质量主要从以下几方面入手：第一，拓展服务渠道，延伸服务网络以传统自有渠道为基础，充分利用金融电子技术与社会平台资源，大力发展电子化服务渠道，打造全天候、无间隙客户服务网络。目前太平正致力于从业务量和件均成本 两个角度对传统机构运营组织架构进行重新规划。同时要求继续开拓包括电子投保项目推广及IPAD移动终端在内的移动服务终端项目、银联收付平台项目、公共事业服务终端项目、以及包括电子账单与信件集中管理、网上营业厅和在线客服在内的互联网平台项目。第二，深化服务产品，传递客户关怀围绕内外部客户的服务需求，深化服务产品，在标准化的基础上提供差异化选择，通过产品传递公司对客户的人性化关怀。主要从外部保单客户维护以及内部销售队伍建设两个角度入手。外部保单客户维护主要有基础保单服务产品、增值服务产品以及客户关怀服务；内部销售队伍建设主要有行销支持系统建设、续期管理系统开发以及推动式智能知识库建设。第三，优化服务流程，实现一体化管理实施触点管理，识别服务交互过程中的关键接触点，并用以指导服务标准和规则的制定，实现一体化服务管理。首先通过对客户需求进行釆集，梳理服务产品、渠道、流程，识别关键接触点；继而进行高端服务通道完善落实以及虚假电话监控落实；最后制定流程标准，主要有完善运营付费回访规则、解决统一客户多次回访问题方案、解决短信服务发送错误问题方案等。第四，实施客户管理，建立统一视图通过ECIF、主数据与客户体验经历管理三个项目的实施，初步建立统一的客户管理平台，实现寿险客户的360°身份识别与认证。通过建立客服服务管理系统、寿险客 户统一视图实现客户体验经历管理。建立过程主要内容有，通过数据清洗、主数据模型建立，实现太平人寿统一的客户信息单一视图；项目一期将实现VIP客户数据的导入及统一客户视图功能；同时，实现VEP增值服务项目的配置及管理功能。(四）品牌策略在当前社会的主流价值观和保险市场的激烈竞争下，太平人寿提升自身品牌的方法有以下几种。第一，对战略资源的配置和自身修炼的加强。即如何在太平人寿内部提升对品牌的喜好，对品牌战略打好基础。太平人寿在为品牌战略的实施打下基础时，必须通过提高业务水平，产品的优质化和服务的特色化，品牌宣传的素材才能够得以实现。第二，在品牌知名度的提升过程中，传媒资源的利用也是切实可行的宣传策略^因为媒体对企业的作用可能是双面的，即媒体的力量可以使品牌为众人所知，但所知的可能是正面，亦可能是负面。如何采用适当的宣传策略，并在长期进行建设性的宣传和可持续的发展极其重要，传统重复式的推介已经不能满足现代保险公司的发展要求，如何把企业形象结合业务经营的具体情况和特点，把公司实力、客户服务、新产品和公司发展业绩等多种形式的宣传活动以受众类型进行区分，采取不同的宣传组合和途径，针对性地展开宣传并尽可能向公众传达信息以强化品牌特征并保持品牌形象至关重要。当前的太平洋人寿保险集团正努力幵拓平面广告等媒体，从而扩大品牌的影响面。第三，企业的正面形象对企业发展至关重要。如何发挥企业的“社会职能”，切实落实企业的社会职责，通过公益事业的活动和开展来提高品牌的知名度和正面形象。然而，与社会职能相比，保险公司及时而积极的履约能以更快的速度提升其品牌声誉。第四，将服务导向与品牌建设相结合。以客服节为载体，了解客户需求，做好服务策划工作，充分传递对客户关怀。将卓越客户体验、服务措施与承诺包装成行销工具， 利用传媒资源多加宣传，提升公司品牌知名度，为营销助力。(五）人力资源的相关策略人力资源之所以对公司意义重大，是因为企业的持续发展离不开人力资源的发展和利用。而太平人寿战略转型的成功正是人力资源的管理和长期保持的结果。在这个过程中，人才的引进和培养机制，员工的人力资源规划和职业发展规划都是重点和核心。与此同时，合理激励手段的利用，更是人力资源在企业层面优势建立，以及公司发展的核心资本。目前，太平人寿面临的主要人力问题为人才流失率高、人员素质整体偏低、缺乏高级管理及技术性人才等。据数据统计，仅太平人寿甘肃分公司2012年上半年人员平均流失率高达10.91%;截止2012年7月，内勤员工全日制本科及以上学历仅占比58.7%。太平人寿若要降低人员流失率，提高员工素质，可以从以下几个方面着手吸引并留住优秀人才：第一，从选拔人才阶段着手，把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和能力的行为，同时在招聘过程中要注意面试技巧，慎承诺、重兑现，用健全、合理、良好的招聘机制培养出员工的忠诚。第二，建立完善的沟通机制，架构良好沟通平台，有效处理好工作中的人际关系，同时做好离职信号预警等。建立横向与纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与员工、员工之间的距离，促进员工知识共享、信息交流互补，对员工起到激励作用。此外，各部门领导除了负责部门日常事务的管理工作之外，也是员工日常工作的指导者和协助者，应对员工工作状况、工作态度等有所掌握，在发现员工有离职意向时，应及时与其进行沟通交流，了解员工内心真实想法，对于可以规避的离职问题应及时有效进行处理， 避免人才流失。第三，加强员工培训，完善培训机制。能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业培养和储备高级管理人才和业务精英，也利于员工个人发展。加强员工培训，完善培训机制应从以下几方面做起：1)人力资源部门和新员工的直接上级应共同协作，重视新员工的入职培训，短时间内让新员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”；2)加强管理人员培训类型的开发；3)将员工自主培训学习与公司组织培训学习有机地结合起来。2012年7月，太平人寿荣获ACCA(英国特许公认会计师公会）黄金级雇主认证。该认证表明太平人寿为财会、金融以及管理人才创造了良好的培训和发展氛围。目前中国地区已有超过400家的国际、国内知名企业已获ACCA的各等级的雇主认证。据了解，ACCA认证雇主计划通过全球化的标准，为雇主提供培训支持和指导。如果企业正在支持或将会支持其员工完成ACCA课程，那么该企业就有机会取得ACCA认证雇主资格。根据企业所提供支持的不同程度，认证级别由低到高依次为白银级，黄金级和白金级。太平人寿此次成为ACCA黄金级认可雇主，将可为公司员工创造更为良好的财务培训和发展氛围。第四，建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性。公司提供给员工的多为物质奖励和精神奖励，员工对此也表现出较好的满意度，但这只反映了激励方式的某一方面，并没有完全反映激励的层次性与导向性，而且离职人员所反映出来的结果可能与其恰恰不同，“职业发展原因”、“对现岗位不满意”、“薪酬/福利不满意”等离职原因暗示了我们在激励方式上缺乏计对性的漏洞（因为每个人的需求、动机和对工作报偿的 期望值是不一样的）。若要以事业、感情和待遇来留住员工，提升员工的忠诚度，应将精神激励、情感激励、物质激励结合起来。而在员工的实际工作中对工作内容的激励最直接的表现一是实行轮岗，既有利员工个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于其的创造性发挥。二是在工作中加入新的内容，让员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。第五，完善岗位设置、明确岗位职责、强化晋升机制、制定有效的员工职业生涯发展规划。根据不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，完善岗位设置、明确岗位职责，不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，并能激发每个员工的潜在创造力和享受工作的成就感。此外，公司应加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别(如:文员级、主任级、经理级及高管级别等），并严格区分工资待遇，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题，为储备合格的业务管理人员创造条件，同时它也是其它诸如考核、奖惩、晋升等管理决策的重要依据。员工职业生涯发展规划也是留住优秀人才的重要手段，同时有利于强化员工对公司的归属感和忠诚度。新的成功或失败会重新定义员工个人如何看待自己的潜力和局限，公司应注意员工对其职业生涯的自我控制，使其有可能选择一条适合自身能力和价值观的职业道路，并由此保证其成就感和成长。公司在为员工提供各种可供选择的发展机会除了职务晋升外，还应从技术等级、工作轮换、工作重新设计等方面考虑。第六，建立有价值的企业文化体系。优秀的企业文化不仅能够树立企业良好的社会、行业形象，更能带动全体员工为之努力奋斗，增强企业凝聚力与战斗力，从而不断创造企业价值和核心竞争力。企业文化的建立是贯穿于企业文化的提炼、形成、宣传和实践 的全过程。太平人寿应当立足实际且高瞻远瞩，结合新的国际、国内形势，综合考虑所处地区、行业发展阶段、员工素质、管理层的管理意识，以优秀的管理经营理念去塑造企业文化，形成具有突出时代特色和企业个性特征的企业文化，形成一股追求卓越、超越自我的精神力量，将团队、创新、效率、奉献等优秀的企业文化理念通过引导、灌输、示范及融入制度里，使其融入员工的思维和行动中，发挥有效的导向、激励和凝聚作用。第七，提升人力资源部门在企业管理中的角色作用，强化人力资源管理的职能及原则性。人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门，通过提升在人力资源管理中的指导作用来灵活执行招聘、培训、考核、薪酬、员工关系管理等职能，关注员工，不断改善员工与其主管之间的关系，使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到工作当中。人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部门通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他职能部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时又增强在企业管理中的作用。(1)太平人寿应继续专注于“用心经营、诚信服务”的理念和“诚心、专业、价值”的企业文化，通过专业化和精品化的发展策略，持续提髙公司的核心竞争力。(2)太平人寿的主要优势在于：灵活的公司体制；销售网络广泛；管理方式与众不同，有着更强的创新能力。(3)太平人寿的主要劣势在于：较高的人才流失率和相对较低的品牌知名度，以及缺乏髙级管理人才。(4)太平人寿有着如下的契机：市场的快速增长和转型期的不稳定，为它提供了巨大的发展空间和潜力。(5)太平人寿可能在未来面对以下不理环境：更加激烈的竞争市场，以及更加开放的行业准入标准，行业第一集团寡头垄断的趋势增强；人寿保险政策环境变化的威胁。 总而言之，在当前情况下，太平人寿要想在可持续发展的道路上走得更远就必须做好以下几个方面的工作：市场开发，产品创新，服务的提升，品牌知名度的提升，人力资源的保持等。