太平人寿保险有限公司发展战略

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1、太平人寿保险有限公司发展战略第三章太平保险发展现状3.1太平人寿保险基本概况3.1.1公司背景成立于上海的太平人寿保险公司在成立之初只拥有100万元的注册资金，而一九二九年成立时也仅仅有一半的注册资金存在于公司账目，这是太平保险业最初的雏形。1934年4月20日，太平人寿保险公司顺应时代的发展，成立了人寿保险部门，而这一部门从成立初期就得到了飞速的发展并在很短的时间内将业务范围扩大到我国的大部分地区。2001年12月，太平人寿恢复国内业务。2001年复业以来，太平人寿保险公司充分发挥自己的长处和强

2、项，在很短的时间内即取得了巨大成就和高额盈利，在此阶段，太平人寿的公司总资产持续发展，而太平人寿的飞速发展与国家政策的相关支持也是密不可分的。3.1.2机构发展1、2001年，太平人寿成功复业，第六家全国性寿险企业诞生。在国家和政府的支持下，第六家全国性的寿险企业在十一月三十日得以成立，太平人寿的控股公司由多家有实力的保险公司以及来自荷兰的保险公司等。设在上海总部的太平人寿在规模和名义上成为了一家全国性的大型保险企业。2、先后分六批，开设了35家分公司，分支机构总数近800家，经营机构覆盖全国省域

3、、绝大部分地市级城市和主要经济发达的县域市场。太平人寿从2002年首批4家分公司，到目前已相继开设35家分公司、192家中心支公司、239家支公司、327家营销服务部，服务网点遍布全国28个省、自治区和直辖市，全国性机构战略布局进一步深化，长期发展基础逐步增强。持续稳健的经营确保了公司的快速成长，越来越多的消费者可以享受到太平人寿的专业风险保障和金融理财服务。3、在机构发展工作中贯彻内涵式发展、专业化经营的要求，推动分支机构建设。太平人寿遵循“业务有市场、管理有基础、经营有队伍、发展有效益、竞争有

4、实力，成熟一家，开设一家”的原则，明确了“优化结构、整合资源、提升效益、稳健发展”的机构发展指导思想，在逐步完成全国布局的基础上，建立区域竞争优势，强化监控管理，提升效益水平，不断完善机构发展的制度化、规范化、标准化。2010年，太平人寿系统内有13家分公司年度保费跨上十亿平台，其中四川、广东分公司年度总保费更突破30亿元；同时，系统内有62家中心支公司年度保费超亿元。众多市场表现卓越、客户口碑一流的优秀分支机构和基层经营单位的出现，有力地保证了太平人寿在竞争日趋激烈的寿险市场上异军突起。3.1.

5、3财务管理复业以来，公司财务管理在全面预算管理的战略安排下，不断优化价值管理，进一步提高规划能力，明确发展路径，以一系列的有利措施来保证公司业务的快速发展和成本结构的不断优化，保持利润和新业务价值的持续增长，从而回报股东、回报社会。(一）全面预算管理为加强太平人寿保险有限公司预算管理，优化资源配置，实现预算管理的规范化、程序化和制度化，提高企业经营管理水平，实现公司战略发展目标，公司实行全面预算管理的战略安排和行动规划。全面预算是指公司在科学预测和决策基础上，根据公司战略规划和年度工作目标，对公司

6、未来某一特定期间的全部生产、经营活动所做出的预期安排，它贯穿于公司及各分支机构经营管理的各个环节，包括预算的编制、审批、执行、分析、调整、考核等环节，体现全员参与、全面覆盖和全过程的跟踪与控制，是促进公司实现经营目标和提高管理水平的重要途径。通过公司资源的合理分配协助实现公司战略，监控经营行为，控制费用支出，并预测现金流量和利润，从而提高效企业资源配置效率、节约成本，及时把握信息，有效管理经营风险，帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力，达到成功驾驳市场的目的。(二）DU决策单元从

7、2005年开始，公司逐步推行了大项零基预算项目的决策单元管理模式。所谓决策单元，是指为达到预定目标，而执行预定工作方案的管理人员决定，主要包含四个要素：目标，指标（包括量化和非量化实施效果和实施时间等），工作方案和资源需求。公司决策单元的编制过程是由目标到指标再到工作方案，最后确定资源需求的过程。一般地说，它贯穿以下的四个步骤：第一，定义基本“决策单元”目标。每个决策单元代表一个项目，决策单元汇总后与总体目标需保持一致，决策时需更多考虑对整体经营状况的影响。上下级机构间、方案与方案间目标应协调一致

8、，下一级方案应是上一级方案的有效补充。太平人寿发展目标定位是：坚持“用心经营、诚信服务”的经营理念和“诚信、专业、价值”的企业文化；坚持专业化和精品化发展，培育公司核心竞争力；坚持效益优先、合规经营。第二，落实方案相关的细化和量化指标。指标量化主要有：总资产、总保费、净利润等。然而，并非所有目标都可以量化，对于不能量化的目标需明确一个现实的评估标准，并同步安排配套方案，关注这类决策单元出现的频率及与之相配套措施的操作。第三，建立项目的“决策包”（方案）。决策包描述了项目的活动和目标