全面预算管理的实施条件与方法

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1、全面预算管理的实施条件与方法在实际中,不少企业实施全面预算管理并未取得理想的效果,究其原因主要是有形无实;本文就企业全面预算管理进行了阐述,以利于企业正确实施,取得实效。　　一、全面预算管理的概念　　全面预算管理是以市场为导向,以效益为目标,以计划最优配置内部资源为手段,以监督和激励、约束机制为保障,对企业经营及收支活动实施的积极、严格的内部计划管理与控制。它通过编制全面的财务预算和业务预算,及执行中的预算控制、预算分析,建立起管理控制体系,使企业的经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。　　二、全面预算管理的特征　　1.全面性:全面预算

2、管理是一种全员参与、全方位制定、全过程控制的企业管理制度,在实施过程中涉及到企业的各个层次。　　2.灵活性:市场环境和企业内部环境总是在不断变化,企业的预算目标会随着内外经济环境的变化而不断调整。　　3.趋利性:实施全面预算管理是要以尽可能少的投入获取尽可能多的效益或实现预期的目标。　　4.战略性:全面预算不仅要制定企业的日常生产经营预算,也要从企业的健康发展角度考虑企业的生命周期,不同时期的预算管理重心也各不相同。　　三、全面预算管理的实施条件　　1.应成立全面预算管理委员会。企业全面预算管理委员会是实施全面预算管理的核心,主要由企业高层

3、管理人员组成,主要负责制订预算管理办法和预算管理制度,负责全面预算的审批和预算执行情况的奖惩考核等职责,应下设预算管理办公室。　　2.要有比较健全的财务管理体系。财务部门在全面预算管理的编制、执行、控制、分析、考核各个环节都承担着重要责任,而且全面预算的最终成果也主要体现在财务务决算资料中,因此健全的财务管理体系是全面预算管理实施的重要保证。　　3.要有相对稳定的X络系统和成熟的预算管理软件。企业应当建立一个能覆盖所有预算部门和预算人员的局域X络;选择能支持多层级、多类型预算管理,支持审批流程的灵活设置,支持预算执行的事前预测、事中控制、事

4、后分析且软件接口丰富,数据安全机制完善的预算管理软件。　　4.要有比较科学的法人治理结构和责权利相统一的科学管理机制。没有科学的公司法人治理结构,没有权、责、利相统一的内部管理机制,企业各个内部职能部门和单位即使有明确的预算目标,无法实施严密的预算管理。　　5.要有相应的预算业务规范和预算管理办法。一要建立有利于开展业务预算管理的基础工作规范;二要统一会计政策,规范会计核算办法。三要制定全面预算管理办法,规范预算编制基础表格,统一预算编制口径,建立预算管理的过程分析,建立预算结果的考核奖惩和向董事会报告制度。　　四、全面预算管理的实施方法:

5、　　1.明确全面预算管理各层次、各部门的责任。单位负责人是预算管理的总负责人,分管财务的行政副职是预算管理工作的组织者和督促者。各级财务部门是预算管理的主要工作部门,各相关职能部门和基层单位是预算管理的重要工作部门和参与者,应当配合财务部门做好整个预算的综合平衡、分析、考核工作。　　2.明确全面预算编制内容和编制方法。全面预算编制的基本内容包括资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分。预算的编制应采取上下结合的沟通机制,体现出分权与集权的统一。　　3.明确全面预算编制的具体流程和步骤。(1)企业根据自身长期发展战略和对经济形势发展的预测,

6、提出下一年度生产经营总目标,并逐级分解下达;(2)各基层预算单位和责任部门根据本单位预算目标,结合本单位实际情况编制预算草案报本级财务部门;(3)各级财务部门对本单位拟上报的预算草案进行审查、汇总、综合平衡后,形成本单位的全面预算草案上报企业总部财务;(4)企业总部财务部门收到的预算草案汇总平衡,形成本企业的全面预算草案,报全面预算管理委员会审批;(5)将审批后的全面预算指标正式分解下达到各级预算单位。　　4.明确全面预算调整的原则。企业的全面预算指标一经确定,一般不作调整,尤其是战略性的预算指标,以确保预算的刚性。但预算也有灵活性,当内、

7、外部经济环境发生变化,确实要进行调整时,应由相关部门提出申请,依照相应的规程进行审批并严格遵循预算调整原则进行调整。　　5.明确全面预算的控制手段。全面预算控制主要指在预算执行过程中的目标控制、过程控制和结果控制,主要是设立预算台账加强日常责任控制和设立责任报告体系。　　五、全面预算管理的实施分析　　1.全面预算管理的日常分析。全面预算管理办公室应对预算执行情况按季度和年度进行全面分析和评估,对实际发生数与预算指标数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真查找原因,提出相应的改进措施,写出预算分析报告。　　2.全面预算管理的异常分析

8、。财务部门对预算执行情况中出现的异常差异要及时发现、及时上报、及时纠正,必要时可由预算管理委员会委托内部审计进行预算执行异常差异专题审计,促使各预算执行单位消除异常的、不利的因素