通用电气公司二十年改革之路

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1、通用电气公司二十年改革之路：杰克韦尔奇的领导艺术1999年3月，通用电气年度会议上的杰克·韦尔奇容光焕发，满心自豪。通用电气的总收入首度超过1,000亿美元，经营利润一直高达16.7%，每股收益比1997年的最高水平增加了14%。公司这一辉煌的业绩和过去二十年来的改革，使通用电气在《财富》杂志进行的民意测验中，连续两年被美国各大公司行政主管人员投票选为美国“最受推崇的公司”，还被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。显然，年度会议上是一片喜气洋洋，但有些股东对韦尔奇要在2000年底退休的打算颇为担心。他交给他的继任者的通用电气再也不是1981

2、年他接手的通用电气了。许多人都在想着一个问题——是否有人可以延续韦尔奇时代传奇般的变革与发展。追随他的脚步是一项很艰巨的工作。通用电气的历史1878年，托马斯·爱迪生创办了公司，百年的发展使通用电气公司从最初以发电、配电和用电为主成了世界领先的多种经营工业公司之一。除了发电、家用电器和照明等核心业务之外，1978年公司又拓展了飞机发动机、医疗系统和柴油机车业务。长期以来，通用电气一直被看作美国管理实践的领头羊，不断在改革。1930年代，通用电气是当时高度集权、严格控制的公司模式的楷模。到了1950年代，通用电气把责任下放给了成百上千的部门经理，

3、领导了进一步权力下放的潮流。但是，接下来1960年代的“无利润增长”则让公司加强了公司员工队伍，发展了先进的战略规划系统。通用电气又一次站在了管理实践的最前沿。1973年，当韦尔奇的前任雷杰·琼斯就任公司首席执行官时，公司刚刚完成了一次重大的重组。与公司10个集团、46个分公司、190个部门并行的是43个战略业务单位（SBU），旨在支持通用电气管理程序中最重要的战略规划。琼斯把战略规划提升为一门艺术，各家公司纷纷效仿通用电气建立在SBU基础上的结构及其先进的规划程序，通用电气再次成为无数公司的榜样。但是很快，琼斯就无暇审批43个战略计划产生的大

4、量信息。1977年，他解释说“审查工作必须让更多人来承担”，于是在通用电气各部门、分公司、集团和SBU之外建立了“产业部”这一新的组织层，代表消费品、电力系统或技术产品等宏观业务组合。除了着眼于战略规划以外，琼斯还在政府关系上花了很多功夫，成为美国企业界的政要。1970年代，他三次当选为“年度首席执行官”，1979年被一家一流商业周刊评为“十年度首席执行官”。琼斯于1981年退休，《华尔街日报》盛赞他是“管理界的传奇”，还说通用电气把大印交给韦尔奇，“走了一个传奇，来了一根带电的火线”。 韦尔奇早期工作的优先领域：通用电气的重组1981年4月，

5、当45岁的韦尔奇接任公司首席执行官时，美国正值经济衰退时期。利率高昂，美元坚挺，形势更加严峻，美国的失业率达到了“大萧条时期”以来的最高点。为了提高通用电气各项业务的业绩，这位新任首席执行官要求每个人都要“做到好上加好”，还起动了一系列变革，要在今后五年对公司进行彻底重组。不是第一第二，就改革、出售或关闭韦尔奇接任后，很快就为各项业务定立了“要么在业内数一数二，要么放弃”的标准。当被问及这个简单的理念是否代表通用电气的战略时，韦尔奇答道，“像通用电气这样的大公司，你不能就确立一个总体概念或是一个简单战略。”但到1983年，韦尔奇把这个“第一或者

6、第二”的总体目标详细阐述为他对通用电气的设想的“三元概念”。（见附表2。）公司业务被分为核心业务（以“为提高生产力和品质进行再投资”为优先领域）、高科技业务（投资研发，力求“始终站在最前沿”）和服务业务（要“招贤纳士，不断收购”）。关于他希望把通用电气发展成什么样，韦尔奇答道：从现在起的十年内，我希望通用电气成为大家心中独一无二、乐观向上、富有创新精神的企业……成为全球盈利最大、高度多种经营的公司，公司的每条生产线都有着世界级的领导能力。a但是在经济衰退和全球（往往是日本）竞争对手的夹击下，通用电气的管理人员建立“第一或者第二”地位的工作甚为艰

7、难，韦尔奇提出的“改革、出售或关闭”没有竞争力的业务的口号常常通向了后者。公司出售了数十项业务，其中包括中央空调、家用器具、采煤，最后就连通用电气著名的消费者电子产品业务也未能幸免。1981年至1990年间，通用电气卖掉了200多项业务，带来110多亿美元的流动资金，占1980年销售额的25%。同一期间，公司收购逾370起，投资210多亿美元，大收购包括西屋公司的照明业务、雇主再保险公司、RCA、KidderPeabody和法国医疗成像技术公司、汤姆森公司/CGR。在公司内部，韦尔奇坚决要把通用电气变得更为精简、灵活，结果，公司针对所有大型总部

8、集团进行严格减员，其中最具标志性的是200名战略规划人员减员50%。韦尔奇在说明他此举的动机时说：我们不需要有人来提问、检查，不需要有人来吹毛求疵，阻