通用电气公司企业管理改革的解读

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1、通用电气公司企业管理改革解读及研究【摘要】在以企业管理幅度快速发展的经济时代，传统的金字塔式组织模式已经无力适应社会的变化，扁平式组织模式更符合时代的变化，是企业必然的选择。本文从通用电气公司从金字塔式改革为扁平式的案例中，研究两种模式在企业管理中的优点和弊端。【关键词】通用公司组织模式人力引言自工业革命以来，以劳动生产率为目标，特别强调分工的金字塔式组织模式一直传统西方企业所推崇。但是，90年代以來，西方企业面临的巨大的改革，多层次的金字塔式组织模式变得迟钝，繁琐。随着全球化、信息化和知识化的进程不断加快，人们逐渐意识到这次以官

2、僚制为特征的组织模式所存在的种种弊端，一种全新的、灵活的组织模式，即扁平化组织结构成为当下企业的必然选择。我主要从通用电气公司在1981年在组织模式上的改革，研究传统的金字塔式模式和创新的扁平式组织模式的优点和弊端。案例分析通用电气公司(GeneralElectricCompany,GE,NYSE：GE),是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，在这个已有100多年历史的庞大帝国历史中，出现了很多经典的案例值得我们去探讨。通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊一豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。

3、通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，直至1976年底，通用公司在美国国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了国外的多家电工企业。1972年该公司在国外的子公司共有82家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。同时也是美国无线电行业的垄断巨头。通用公司在1981年迎來了他第八任执行长，那就是有着“屮子弹杰克”Z称的杰克•韦尔奇。我们来看1983年通用公司的一个经营状况。从全球市场角度来看，通用电气只有塑胶材料事业部，燃气发动机事业

4、部和飞机器引擎事业部三个事业部门运作良好。虽然从表面上来看，通用电气有着良好的财务报表，当年的上半年年收入为25亿元，利润1.5亿美元；并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是，通用公司太倚重他的制造业，并且有着臃肿的官僚机制体制，当时也处于国外国内双层竞争力大力发展的时候。而且，通用公司的80%以上的收入来自他的传统点子和电器制造部门，与此同时，制造业市场总体上出现下滑的趋势。而在通用电气的各项业务中，能有良好的发展的只有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务。其他很多事业部门都处于亏本的状态。45岁的韦尔奇对具有11

5、7年历史的通用公司进行大刀阔斧式的改革。1.业务重组：韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业中，所有无法在该行业中占据统治地位的子公司和业务进行整顿、关闭或出售。2.内部管理重组：从1980年到1984年，公司员工总人数由402,000减少到330,000。减少管理层次和冗员，将原來8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。并且尽可能多的减少监督人员。一我们在此主要从人力资源角度讨论关于韦尔奇的改革和管理给我们带来

6、的启示。我们先來分析一下通用公司当时的一个企业的现状，首先，该公司有着庞大而且复杂的管理体系，管理层次高达8层，属于明显的金字塔式管理模式，从高层到基层要通过大量的时间和程序，并且增加了信息失真的可能性。高层无法将自己的决策让基木的员工知道并贯彻，同样的，基层的员工无法将自己的想法向高层表达,这样明显的降低了员工的积极性，并口，相对一些高层而已，基层的员工更容易把握一些市场的动向，但是在金字塔式的模式屮，这样的一个信息交流和沟通的联系被切断了。而在薪金机制中，通用公司有着高达100多个复杂繁琐的薪金机制，基层员工和高层管理人员的薪

7、金差距巨大。这样也使得员工参与公司工作的积极性降低，不利于公司的发展。在工作的时候，员工大部分处于一种人浮于事的工作状态屮，没有一个明显的考核制度，公司员工与其说是在工作，更不如说是在养老，很多部门，特别是那些不被市场所适应的那些部门的员工，都属于那些消极工作的状态，明显的减缓了企业发展的能力。由于公司除了传统业务，大多数的业务都是从国外进行收购而来的，所以公司对企业文化的理解不一致，没有一个企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道徳和精神风貌。整个公司处于一个懒散的状态。就长期的问题而言，通用公司没有一个长期的战略目标，公司

8、的业务涉及面大,但真正具有市场竞争力的部门却寥寥无几。因此，就通用公司企业现状的分析，在我看来，问题主要表现在这几个方面1、部门管理层次太多，跨幅太大2、工资体系设计3、绩效考核制度4、奖励激励制度5、内部选拔制度6、如何建立企业文化7、企业战略目