eva价值管理在国有企业中的应用

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1、EVA价值管理在国有企业中的应用林乔青中信大锰矿业有限责任公司文章对EVA价值管理的基木架构和基木模式进行了简要概述，并探讨了EVA价值管理在国有企业中的应用，旨在为国有企业通过价值管理进行绩效考核提供理论指导。关键词：EVA价值管理;国有企业;绩效考核;EVA即经济增加值，是上世纪90年代提出的一种新兴业绩评价指标。EVA的计算公式为:EVA=NOPAT-WACCXTC，其中，N0PAT代表税后浄营运利润，WACC代表企业加权平均资本成本率，TC代表包括债权、债务在内的全部投入成本。EVA价值管理体系由绩效评价系统、激励系统、管理系统、文化理念系统四个维度构

2、成，它以企业EVA测算分析为切入点，本文基于上述四个维度展开研宄，促使管理层形成一套能够调动各方面资源来实现股东权益最大化的科学管理理念及行为方法，从而切实增强企业的价值创造能力。一、EVA价值管理的基本架构随着我国国企改革的不断深化，以提升价值创造能力为核心的可持续发展理念成为国企改革的一种共识，EVA价值管理模式实际上由两大链条构成:一是EVA价值链，也就是以提升企业价值创造能力为目标导向，在价值衡量的基础上实现价值的判断、分析、寻求和创造。二是EVA制度链，也就是以企业的价值管理理念系统与经营业绩实现情况为基础，通过制度规范来推动企业价值的持续创造与发现

3、。EVA价值链与制度链是和辅和成的关系。基于EVA的国有企业价值管理体系的基本架构如右侧图所示。二、EVA价值管理的基本模式EVA价值管理的基本模式如下:一是战略规划管控。围绕企业价值这一核心，开展价值诊断、分析及索求等活动,促进企业价值增值，帮助企业确定最佳资源配比和最优业务单元，并对战略实施加以监控。二是筹资及融资策略制定。通过对企业&由现金流的合理规划，达到内部筹资效果，提高企业自身造血能力，从而减轻对银行贷款的依赖。三是业务计划与财务预算。从企业财务、运营、竞争等角度入手，建立健全绩效分析与经营监管体系，发现企业最为敏感的价值驱动因素，确定以价值为核心

4、的业务计划与财务预算，防止出现利润指标增加而企业价值缩水的情况，为实现企业远景战略目标奠定基础。四是投资评估及管理。以EVA价值管理体系为导向，严格控制投资、并购、扩张等活动，将是否有利于价值创造作为项目决策的基木标准。五是建立EVA对标管理体系。通过确定业务、过程及财务对标重点，并收集相关数据，搭建企业对标体系，然后将对标结果纳入企业缋效考核之屮，实现对标管理与价值管理的有机融合。三、EVA价值管理在有企业绩效考核中的应用（一）单一指标EVA绩效考核该缋效考核模式将EVA指标体系的构成要素作为考核对象，主要针对企业的税后经营利润、资本投入状况、资本成本率等进

5、行考核。单一指标EVA绩效考核以股东价值最大化为考核出发点，重点考察企业的价值创造情况，这种考核方式比较适用于那些外部行业竞争较为激烈的国有企业。在单一指标EVA绩效考核的实际运用中，根据考核时间区间的不同，通常有两种考核方法可供使用：一是单期间考核法，即以某一时间区间为限（通常为1一3年），对这一期间的企业经营绩效加以考核测算，具体公式为，EVA=NOPAT-WACCXTC;二是多期间考核法，即从市场价值的角度出发，将企业的整个生命周期作为考核的时间区间，对其总体的价值加以评估。这种考核方法能够同时得出企业的历史整体价值、当期整体价值、未来整体价值。从企业的

6、长远发展来看，企业的市场价值应当由当期投入总额（TC）以及未来价值的折现（MVA，即未来EVA的折现）两部分构成，即MV:TC+E-VAO（二）多元指标EVA绩效考核该绩效考核模式将EVA指标作为核心，并与企业的财务核算、战略规划相挂钩，灵活运用BSC（平衡计分卡）、KPT（关键绩效指标法）等方法进行考核。BSC能够将企业远景目标清晰地传达给每一位员工，EVA主要用来衡量员工绩效的实现情况。BSC拓展了企业绩效考核的范围，其将以往单一的考核活动细化为财务、客户、内部运营、员工学习几个不同的方面，而EVA则将决策、考核、激励、管理等有机联系起来，能够促使经理层致

7、力于企业价值创造的提升。这种多元指标相结合的缋效考核方式有效反映丫企业价值创造的实现状况，同时与企业今后的业务组合再造、战略转变等联系了起来，有利于推动财务指标和非财务指标之间的平衡。这种考核模式成功地实现了企业激励体系与绩效评价体系的有效融合与对接，尤其适用于一些管理体系比较健全、管理经验比较丰富的大型国有上市企业。（三）政策导向EVA绩效考核对于国防、军工、水电等特殊行业领域的国有企业，考虑到其经营业绩与国家政策变化密切和关，且其运营并不完全面向市场，而是以服务W家宏观调控或满足人们tl常需求为出发点，故这类国有企业不能照搬股东价值最大化的绩效考核理念，即

8、不应该以EVA作为考核的第一指标，而是