《领导力-高管报告》总第249期

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1、《领导力-高管报告》总第249期l综合了解Yes-No-Yes对很多人来说，No是最有力的语言，却也是最难说出口的一个字。前英国首相布莱尔曾一针见血指出：“领导的艺术并不是说Yes，而是说No”。很多时候，我们明明知道应该说No，也想说No，偏偏说Yes。或者，我们的确说No了，但说的方式却把协商的气氛搞僵了，破坏了彼此的关系。每一天，每个人都可能发现自己置身于不知如何说No的困境：1.早餐后，青春期的儿子要求你买Wii，(No，你已经有XBOX了。)你尝试站稳立场。“拜托啦!每个同学都在玩，Wii，我没有就太逊了。我保证这次月考会努力拿好成绩的。”你想说No，却害怕自己

2、是让青春期儿子产生自卑感的坏父亲。2.老板请你进办公室，委婉要求你这个周未加班赶一个重要的专案。可是你和妻子计划要去渡假，兼庆祝结婚纪念日，连旅馆都预定好了。你想说No，但打考绩的日子就在眼前，如何说No才不会破坏关系和留下坏印象?3.一个大客户来电要求交货日期提早三周。你知道这样一来产品的品质会打折扣，就算勉强赶工，客户最后还是会不满意品质的。但一心抢占市场的大客户根本不能接受No做答案，你该如何处理，他才不会生气撤单?4.大家在会议室里噤若寒蝉，因为老板用很不理性的言词羞辱、谩骂另一位同事。你认为老板的反应太情绪化了，事情没那么严重，但你却没勇气挺身而出，仗义执言。5

3、.晚餐桌上，妻子提起敏感的话题。你的母亲已经八十岁了，独居不再安全，又拒绝去养老院，希望搬过来与你同住。妻子强烈反对，催促你赶快打电话回绝母亲。你如何忍心对老妈妈开口说No?但同甘共苦二十几年的妻子，21/21《领导力-高管报告》总第249期又要工作又要照顾家务，要求她承担这份压力也不公平。上述情境都有一个共同的特点：为了捍卫你的立场与权益，面对不合理的要求、不恰当的行为，或是为难的处境，你必须开口说No。n说Yes不能解决问题为什么说No如此艰难?让你不能说No的原因可能是：“我不想让对方伤心，会有罪恶感。”“我不想破坏彼此的关系。”“我怕丢掉这笔生意。”“我怕对方会记

4、仇。”发现了没？每一个No几乎都是在“捍卫我们的权益”，以及“维护双方关系”之间拉锯拔河，获胜的一方往往是后者。不过，你绝对不是唯一不懂说No的人。知名谈判专家、哈佛大学教授尤瑞(WilliamUry)，在2007年初出版新书《正向说No的力量》(ThePower-ofaPositiveNo)。尤瑞长期受邀解决各种冲突情境，他曾以第三者的中立角色协调煤矿罢工、企业冲突，甚至曾在中东、欧洲和亚洲的种族战争中扮演和平调停者。二十几年前，他的第一本著作GettingtoYes(中文翻译为《实质利益谈判法》)，全球畅销五百万册。但这些年来，尤瑞发现，光是知道GettingtoYe

5、s还不足以解决问题。正如一位企业家所说：“我的员工知道怎样达成Yes，他们真正困难的是说No。”尤瑞观察，一般人在面对应该说No的情境时，容易落入三个A的陷阱：息事宁人(Accommodate)、攻击(Attack)，以及逃避(Avoid)：1.息事宁人。我们常常为了一时的平静，在想要No、应该No的时候，说出Yes。例如，你还是替儿子买Wii，因为不想有罪恶感，也不想父子俩老是为这事斗气。结果换来的可能是儿子的得寸进尺，下次开口说不定就是摩托车了，因为“其他同学都有啊!”你不想被升迁名单独漏，即使内心咬牙切齿气得要命，也答应老板的加班要求。这些为了短期平静而妥协Yes，

6、其实是毒药，慢性腐蚀你的权益，甚至自尊。2.攻击。息事宁人的另一极端是攻击，有时我们会以毫不考虑的决绝姿态说21/21《领导力-高管报告》总第249期No，造成双方关系无可弥补的裂缝。如果息事宁人的原因是恐惧，攻击的原因就是愤怒。例如，老板要你周末加班就算了，还一副理所当然的模样，你忍不住怒从心来，不仅直接拒绝，说No，顺便回敬积怨已久的心声“这可不是你第一次剥削我们的周末了。”愤怒攻击的后果是换来一次快乐的旅行吗？未必吧!你和老板双输的可能性更大。3.逃避。有时我们不说Yes也不说No，什么都不说。像驼鸟一样把头埋进沙里，是很多人面对冲突的方法。我们不想得罪大客户，不想

7、承担他的怒气，于是拖延到最后一刻，隐约希望有别人替我们出头，或者问题会自动消失。结果可想而知，逃避永远只会让危机更恶化。n三个陷阱互相缠绕麻烦的是，这三个陷阱往往不是独立存在的，而是互相缠绕。一开始，我们可能想息事宁人：心不甘情不愿地说了Yes。然后，我们很自然地会气自己太容易妥协，压抑情绪一阵子后，忽然在某个时刻怒气爆发开来，于是火力全开的攻击对方。最后，你为自己的发怒萌生罪恶感，又回到息事宁人或者逃避的轨道。整个过程就在这三个A中不断打转。在《正向说No的力量》一书中，尤瑞提出以“正向说No”让我们走出迷宫。所谓正向说No