集团企业智能化财务共享中心建设研究.docx

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集团企业智能化财务共享中心建设研究引言集团企业整体规模较大，往往涉及多个行业领域，覆盖大量产业部门。基于集团企业自身规模特性以及运行特点，为推动集团企业良性发展，打造更为高效、更为灵活的管理机制，厚植集团企业竞争力，持续提升盈利能力，集团企业决策者、管理者尝试调整思路，对现有财务共享中心进行技术升级，推动共享中心运转的智能化，实现财务管理的精细化。一、财务共享中心概述对财务共享中心概念以及智能化建设重要性分析，有助于集团企业决策者与管理者从总体层面出发，快速厘清工作思路，精准把握新形势下财务共享服务模式构建核心要点，为后续智能化升级与管理体系建设奠定坚实基础。（一）财务共享中心概念 财务共享服务作为一种成熟的财务管理模式，主要利用系列专业化财务管理手段，划分财务管理权责界限，形成体系化、规范化、信息化的管理机制，将上下游集团企业中重复性业务进行有序整合，打造独立的利润中心，开展资金集约化调配。在保证资金配置成效的同时，抵御资金管理压力，科学应对潜在风险。财务共享中心建设稳步实现了集团企业内部财务数据集成化处理，依托大数据等技术手段，形成财务数据发掘、汇总、分析以及应用的完整闭环，为集团企业发展决策、运营管理等提供数据支持。现阶段，财务共享中心得到广泛性应用，苹果、微软、丰田等全球范围内知名的集团企业也进行了相应的管理体系与技术模块建设，借助统一的财务管理平台，将集团企业资源以及运营重点向核心业务迁移，实现资源整合、成本管控、效率提升等目标，逐步扩大自身行业竞争优势，稳固市场定位。经过多年的摸索，财务共享中心形式更加丰富，涵盖对象日益多元，形成了一大批可借鉴的构建经验。以A公司为例，考虑到海外市场布局的实际，其在集团企业内部设立了财务共享中心，将分散在不同国家和地区的会计业务汇集到服务中心，实现财务资金、人力资源、信息技术、税务信息等有效共享，从集团企业全局性发展高度出发，为各个子公司或者业务部门推送财务服务，实现了内部管理环节的闭环管理，从而降低了集团企业内部管理成本，提升了工作效率和管理效能。（二）智能化财务共享中心重要性 智能化财务共享中心建设，实现了财务共享服务的便捷化，提升了财务数据处置能力，有助于集团企业发展战略的稳步实施。财务管理模式构建的目的在于，为集团企业决策者、管理者提供数据信息，完整呈现集团企业运行情况，帮助集团企业适时修正决策布局，优化管理流程，顺利完成各项任务。考虑到集团企业财务数据体量庞大，为最大程度地缩短财务数据处置周期，尤其对于集团企业而言，依托财务共享中心，可以建立有效的内部管理模式，持续释放管理优势。市场经济背景下，国内不少集团企业采取兼并或者收购的方式，扩大自身规模，提升科研、生产以及服务能力。财务共享中心的智能化建设，在很大程度上可以降低管理难度，推动垂直化、集约化管理模式，通过共享财务数据信息、规范财务业务流程，在集团企业内部形成标准的财务运行模式，真正意义上实现了财务数据分流与财务核算集约，有效应对了现阶段集团企业在财务管理过程中面临的系列问题，对于集团企业整体布局以及日常管理提供了制度支持。大数据技术的推动下，集团企业智能化财务共享中心运转成效持续提升，在保证财务管理成效的基础上，财务人员岗位需求大大降低，这种岗位设置与人员安排，可以持续降低内部成本，管控人员费用支出。具体来看，集团企业往往将不同子公司纳入统一管理框架内，进行财务信息集约管理，在这一过程中会产生大量的冗余数据，财务人员需要投入大量时间与精力，开展数据分析、评估等系列工作，无形之中限制了财务共享中心作用的发挥。智能化建设进程，在很大程度上使得子公司可以借助财务共享信息平台，快速融入集团企业相关业务之中，减少了中间环节，降低了对财务人员的工作压力，从而压缩了管理层规模，控制了人员费用整体成本。同时在各类信息技术加持下，财务共享流程更为标准规范，集团企业管理者、决策者可以在较短时间内，快速获取集团企业经营情况，明确经营管理环节存在的不足，并采取相关举措，加以处理应对，确保集团企业运行质量，增强了内控管理水平，确保集团企业管理者可以根据财务数据，及时获知运行状态，并以此为契机，结合外部市场统筹兼顾各类因素，制定必要的管理举措，推动集团企业平稳运转，提升内部运行效率。二、集团企业智能化财务共享中心建设面临的主要问题智能化财务共享中心产生的经济价值，使得越来越多的集团企业尝试进行财务管理体系转型，加快技术更新与管理布局。但是受到传统财务管理思路以及工作方法的影响，在智能化财务共享中心推进过程中，仍旧面临大量的难点与堵点问题。对难点问题开展系统性梳理，对于财务共享中心框架搭建以及功能完善有着指导作用。（一）财务管理组织架构不健全集团企业智能化财务共享中心由于定位特殊，在运行过程中需要承担大量的工作责任，实现对集团企业内部各项财务经营活动的精准调控。为确保智能化财务共享中心的服务能力提升，强化集团企业总体管理质效，相关部门需要着眼于管理要素，立足财务共享中心职责功能，统筹集团企业发展定位，逐步完善组织架构，预先集团企业结算、审核以及风险预估模块，形成以会计核算为重心、管理会计为重点、资金管理为核心的完整化财务管理链条，打造财务管理闭环。但是从实际情况来看，部分集团企业对组织架构开展模块化设置时，在相关组织结构设置环节缺乏大局观与整体观，没有定向做好智能化财务共享中心组织架构设置，使得财务共享中心运行过程中，硬件技术更新速度缓慢、部门权责界限模糊，影响了财务管理工作正常开展。为科学处置这种情况，稳步提升智能化财务共享中心运行效能，集团企业应当吸收过往经验，广泛学习欧美集团企业在智能化财务共享中心建设方面的优秀经验做法，统筹行业特点与企业布局，有针对性地做好集团企业智能化财务共享中心创建、运行工作。 （二）财务技术体系构建缓慢集团企业智能化财务共享中心的高效运转，有赖于信息技术支撑，在大数据技术、软件技术的技术框架下，可以推动财务共享中心整体架构的健全完善，充分满足现阶段集团企业财务信息跨区域共享要求，切实发挥财务共享服务中心的作用价值。但是从实际情况来看，部分集团企业在财务共享中心创建过程中，将工作重心放在组织架构的健全完善层面，没有能够从工作角度出发，明确大数据技术、信息技术、软件技术等现代化手段信息技术的使用价值，没有根据财务共享中心功能定位以及组织架构，做好技术迭代升级以及组合优化。这种情况未得到妥善处理，影响了财务共享中心运行成效，造成信息交互壁垒，降低了财务管理的集约化水平，无形之中限制了财务共享中心管理效能全面发挥。集团企业财务信息系统不完善，由于组织架构的特殊性，集团企业内部不同子公司财务系统信息通道存在数据通信接口覆盖不够全面等问题，技术模块短板，影响了集团企业内部财务信息共享能力。财务信息系统内部存在的技术壁垒，使得整个集团企业财务共享中心在组织开展日常工作中，出现资产核算不清、财务管理效率不高、预算编制不科学等系列问题，造成财务数字化管理体系缺失。随着集团企业智能化财务共享中心建设的深入开展，部分集团企业逐步认识到自身在财务信息系统建设方面存在的问题，尝试投入大量资源，组织人员，定向开展系统升级，但实际工作中，由于企业缺乏相关经验，财务信息系统在规划、组建过程中，暴露出系统功能与财务需求匹配度不高、融合维度单一、互动性能较差等问题。三、集团企业智能化财务共享中心创建路径与方法在集团企业智能化财务共享中心创建环节，财务部门及其工作人员需要坚持问题导向、需求导向、目标导向，划定工作框架、完善运行流程、细化管理方法，确保财务共享中心管理优势全面发挥。（一）持续发挥大数据技术优势 为消除过往技术不足，补齐技术短板与管理漏洞，集团企业需要总结全面智能化财务共享中心的运行经验，突出技术导向，着眼于财务管理实际，立足财务共享中心权责定位，系统做好智能化财务共享平台建设工作，依托大数据等有效手段，持续强化集团企业内部不同层级之间财务信息有效共享能力，促进财务信息快速交互，以技术为导向，精简管理体系，科学压缩管理环节，以智能化技术手段推动管理体系升级，实现集团企业不同部门之间、子公司之间财务管理工作联动，更好地满足现阶段财务管理工作开展要求。具体来看，集团企业管理者、决策者需要转换思路，突出技术导向，合理应用大数据技术，采取必要举措，搭建完备的技术应用体系，依托数据发掘、数据整合以及数据分析等流程，在推动集团企业智能化财务共享中心运行流程优化完善的基础上，强化财务服务管理能力，持续提升数据信息化采集水平。财务管理部门可以加大合作力度，积极与技术部门进行深度合作，将技术手段与管理任务有机结合起来，以确保大数据技术优势全面发挥。例如实际技术应用环节，技术人员在充分与财务管理人员进行沟通后，立足财务共享中心岗位分工，针对性设置审核数据采集层、审核数据存储层、审核分析挖掘层、审核业务应用层等系统模块，搭建智能化财务共享平台，打破财务管理信息壁垒，加强信息沟通与共享能力。具体来看，审核数据采集层借助大数据技术完成外部数据导入、财务特征提取以及结算审核提取等系列工作，通过上述工作合理化应用，确保核算数据真实性，避免数据缺失。考虑到整个集团企业成本数据较多，短时间内财务信息获取难度相对较大，基于这种实际，技术人员在数据存储层构建环节，可以通过分布式数据库、知识库以及溯源库等结构，开展数据中转，为后续使用提供数据支持。从技术层面来看，这种大数据技术应用方式，实现难度较低，具有较强的可行性，具备推广的价值。为了保证实用性，减少操作难度，审核业务应用层搭建环节，应当做好可视化功能搭建，将数据分析结果、核算报告、签证信息等进行集成，借助可视化方式呈现出来，便于后续管理工作开展。大数据技术融入智能化财务共享中心，确保了财务管理中心运转效能，管理人员可以深入参与集团企业财务共享中心之中，实现财务管理的便捷化与有效化。（二）持续提升会计核算智能化水平 会计核算中心作为集团企业智能化财务共享中心的有机组成，其技术架构与管理模块的搭建，可以持续强化财务共享中心核算能力，通过系列核算工作，全面提升财务数据真实性与有效性。基于这种功能定位，财务管理部门为稳步提升会计核算成效，集团企业在共享中心规划与组建环节，可以尝试从大数据技术应用角度出发，定向完成集团企业账目信息、内部稽查信息、报表数据整合，实现数据汇总与处置，这种岗位分工，可以最大程度地明确管理责任，理顺财务数据共享流程，减少了外部因素干扰，全面提升核算工作成效。在明确会计核算中心主要流程之外，管理可以进行智能化升级。基于大数据技术优势，财务管理人员需要将大数据技术纳入会计核算框架中，深入推动会计核算工作深入开展，具体来看，财务管理人员着眼于实际，立足会计核算目标，梳理会计核算职责，优化会计核算内容，实现大数据技术与会计核算深度融合，逐步搭建起标准化与体系化会计核算模式，更好地服务于集团企业智能化财务共享中心运行要求。通过大数据技术与会计核算工作有效衔接，可以突出技术优势，降低人为因素干扰作用，实现会计核算结果精准度与有效性。为了适应集团企业发展需要，降低财务数据共享难度，可以在集团企业内部设置数据接口，划定技术权限，这种处理方式既可以提升会计核算工作成效，又能够提升信息安全、降低财务数据丢失或者泄露的概率。 （三）稳步提高管理会计智能化水平 财务管理体量较大，为提升管理质效、减少工作强度，在财务共享中心建立过程中，需要全面发挥管理会计中心的作用。在管理会计制度框架下，厘清财务管理权责界限，推动财务管理扁平化模式，真正将财务管理与集团企业运行结合起来。管理会计中心的组建，使得相关部门职责与核算会计中心进行职能剥离，就财务共享中心组织构成来看，着眼于财务管理有效性，管理团队需要进行条块化体系创建，可以最大程度地改善现有财务管理部门权责界限，厘清财务管理内容，避免出现管理重叠等情况，去除冗余管理体系。在管理体系设立的同时，还应当利用技术手段，在管理会计中心与会计核算中心之间，建立起信息交互通道，以便于管理人员可以更好地服务财务管理工作。例如管理团队在垂直化管理模式中，利用大数据技术、云计算技术，将集团企业不同部门、下属集团企业之间的财务信息进行总体采集、科学处置以及高效共享，使得集团企业全面了解财务状况，进而设定科学的集团企业管理策略，辅助发展决策，实现风险科学评估，形成财务管理闭环，切实发挥集团企业智能化财务共享中心作用。（四）增强资金管理智能化水平 资金管理中心健全与完善，便于财务管理人员更好开展资金管理系列工作，集团企业财务共享的基础在于，通过资金合理化管理，提升资金供给稳定性，避免潜在财务风险。基于这种目标定位，集团企业财务共享中心运行过程中，需要根据集团企业层级的不同，设立相应的资金管理中心架构，由资金管理中心负责资金审批、核算以及执行，强化资金使用科学性。在资金管理中心介入下，财务管理人员可以根据集团企业发展要求，定向调整资金使用场景，提升资金整体的配置能力，充分满足集团企业发展过程中对于资金的使用需求，使得资金规模与集团企业发展相适应。为达到这一目标，持续进行技术创新之外，还需要做好专业人才的培养与发掘工作，形成稳定的人才队伍，通过职业素养的提升，满足不同场景下资金管理工作的要求，保证了资金管理与使用的科学性与合理性，实现了资金利用率的提升。企业会计信息质量在一定程度上会影响企业财务风险在管理上的效果，在信息化建设和持续发展进程中，企业应当建立相对完善的内部财务控制和管理信息网络，使得企业可以快速获取各类财务信息数据，防止因为决策失误导致财务产生风险。细化财务管理云平台功能，形成外部商旅云、发票云、采购云，形成功能专一的财务管理机制，通过云服务共享，企业决策者与消费者之间可以进行低成本信息交互，企业可以利用财务管理思维，搭建完备化产业链，形成端对端财务管理流程机制，促进业务与财务融合。企业在大数据技术应用环节，需要充分利用数据挖掘、数据分析等路径，全面分析企业现金流等数据信息，增强财务管理水平。例如在企业与客户发生销售行为时，企业可以利用大数据技术，精准分析客户支付行为，论证客户信用等级，在此基础上，制定针对性营销策略，以持续提高财务管理水平，弥补过往财务管理工作在数据处理方面存在的问题，提升企业盈利能力，促进良好合作关系形成，强化企业在市场经济中的竞争力。例如在企业采购环节，利用大数据技术，采集各类信息，增强财务信息透明化，管理者可以更好地掌握资金使用、物资分配情况，确保企业经营水平。特别是在当前信息化时代发展背景影响下，信息技术的更新换代速度也会随之提升，企业多个环节施工都不能够脱离信息技术而存在，计算机网络技术和财务管理软件等也是目前企业财务管理模式和思想以及方法执行不可或缺的重要载体。不但要求在思想上防止出现监督和控制脱节的问题，并且还需要使用当前世界领先的财务管理软件，只有这样才能够让企业财务风险管理信息化水平得到提升。当然，人的因素涉及财务风险管理信息化水平，需要加强财务会计信息化相关业务的培训，可以从制度和管理、预测和防范等方面入手，不断提升当前财务风险在管理上的效果，尽可能降低财务风险对于企业效益当前产生的负面影响，发挥会计信息系统在企业财务风险管理方面的重要价值。（五）实现财务风险智能化 为健全完善财务共享中心风险识别与处置能力，实现财务风险有效应对，管理人员在转变工作观念的前提下，明确集团企业财务风险管理的要求与方向，并借鉴日本、德国等集团企业的相关经验，对集团企业内部管理人员、管理职责等进行合理的分配，在集团企业内部逐步形成一支专业能力强、职业素养高的人员队伍，有效解决集团企业财务风险管理专业化水平较低、管理单一的问题。例如实现不同集团企业之间协同合作，在粮油贸易过程中，财务人员可以直观查询各销售网点、子公司的经营数据，根据掌握的数据，形成横向对比、纵向分析，上至品牌供应商下至消费者，从财务风险管理的角度出发，开展营销流程的优化调整，实现贸易模式的现代化升级。在完成人员科学配置的同时，认真做好管理责任与工作要求的细化，逐步构建起体系化集团企业财务风险管理机制，以确保集团企业财务风险管理工作落实到位。集团企业财务风险管理方法的完善，对于管理效能有着最为直接的影响。针对集团企业可能出现的成本上升，管理人员应当健全质量损失成本预防机制，通过充分分析会计核算结果，兼顾集团企业财务风险管理要求，调配人员与举措，开展系统性的集团企业财务风险管理工作，逐步消除各类因素对于集团企业财务风险管理的影响，实现集团企业成本的可控性。通过对会计制度的完善，逐步提升财务风险管理水平。结语智能化财务共享中心作为集团企业管理的有机组成部分，是强化财务管理水平、提升资源配置能力、保证风险处置水平的重要手段。为更加全面地发挥财务共享中心优势，本文尝试从实践角度出发，在明确集团企业智能化财务共享中心运行理念的前提下，从管理平台搭建、管理手段优化等角度出发，采取有效举措，理顺财务共享中心运转框架，实现管理体系与管理能力现代化。