企业集团财务转型与财务共享服务中心建设.

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企业集团财务转型与财务共享服务中心建设张庆龙教授、博士生导师、国务院特殊津贴专家审计与风险管理研究所所长、审计系主任、中国会计学会会计教育专业委员会委员、北京市审计局特聘专家、中国审计学会教育分会理事、中国商业会计学会理事、北京市财政学会理事、天津市青联委员联系方式：139107404182018年3月·北京

1今天要解决的几个问题？•企业集团进入成本管理与价值链管理时代•从财务会计走向管理会计•管理习惯：目标管理VS流程管理•财务转型始于共享服务2

2一、企业集团进入成本管理时代

3企业生命周期与管理决策？•过渡期（继•实现垄断；续做大做强，•收入稳定；但追求规模•走向多元化；•关注市场胜于强）：•金融类型产品带份额扩大•横向：复制来风险增大；•关注销售•纵向：产业•成本增加，成本收入体现规链整合，兼成为关注重心；模并重组•进入价值链管理•关注销售阶段。目标实现•目标管理突出关注资本投入和组成来源

4生命周期与企业全面预算管理模式初创期成长期成熟期衰退期公司目标：确定目公司目标：扩大市公司目标：通过降公司目标：维持市标市场，规避投资场占有率，并在此低成本增强企业在场稳定，开发新的风险基础上理顺公司内市场上的核心竞争投资项目预算管理模式：资部组织管理关系力。预算管理模式：以本为起点预算管理模式：销预算管理模式：以现金流量为起点（1）从资本需求售为起点市场为导向，以成（1）监控现金的量方面进行规划；（1）以市场为依本控制为起点有效回收并保证其（2）与项目的可托，基于销售预测（1）强调成本为合理使用行性分析与决策相而编制销售预算；核心和主线，市场（2）管理以现金联系；（2）根据以销定价格为已知变量规的回收和合理支出（3）根据筹资计产的原则编制生产、划总预算成本为核心划确定项目预算的费用等各职能预算；（2）以预算总成（3）为下一轮的时间序列；（3）以各职能预本进行成本分解新产品开发和新的（4）注重预算的算为基础编制综合（3）根据目标成经济增长点积蓄资机制与制度设计财务预算本建立控制机制及本潜力其他管理体系时间

5二、从财务会计走向管理会计

6建设背景——集团化经营面临考验透明度和控制管理成本居高不下经营灵活性降低力弱化•管理机构日趋臃肿；•财务数据缺乏可比性；•管理职能复杂，疲于应•效率低下，管理成本•数据分散、信息共享性付；大幅上升；差，监督控制难以进行；•战略性经营性问题思考•在集权与分权中纠结前•管理界限不明确，控制过少；进；力较弱•经营效率下降；•财务管理制度与集团总•企业核心竞争力下降体战略不一致整体资源整合大企业病现象资金使用效率低下价值低日益严重•并购活动日趋频繁；•大而全、小而全、资源•信息阻隔、信息传递速•对资金运作的掌控缺乏分散；度衰减、内容失真；专业度；•成员企业各自为战；•指令执行出现严重偏差；•海外并购中资金运作能•未实现资源共享；•企业成本增加、制度繁力尤为不足•内部资源整合和资源利琐；用效率普遍低下•组织机构官僚化

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8当前财务管理存在的主要问题财务缺乏战略思维、财务目标缺乏与战略目标的整合，实现财务与战略一体化；重财务轻业务，难以实现财务与业务一体化；重数据、轻信息，出现信息孤岛；重报告、轻分析，决策支持信息系统缺乏；大量财务人员埋头于核算，信息化的水平不高；财务人员难以脱身去从事管理会计工作，大量分子公司的会计核算造成会计队伍庞大，占用成本，实施所谓“人海战术”。

9传统的会计信息系统的弊端轻事前，事中重事后重财务轻业务（重核算，轻预算、资金控制）（部门视角，财务业务未一体化）重数据轻信息重报告轻分析（过分强调数据集中，忽视可操作性和对业务系统造成的困难，出现信息大孤岛）

10多数公司仍采用分散式的财务模式，在风险、成本和效率、标准化和服务等方面带来一系列问题当前财务分散式的管理模式产生的影响支持性的财务职能分散在各个分支机构风险难以防控：分支机构会计各分支机构财务具有较大的自主权作业容易违反规则，难以控制由于地域的差异，流程和规范无法统一财务运营成本高：人员众多、重复建设，无法产生规模经济当前的财处理效率低下：难以对财务人总公司运营管理员进行现场管理务管理方式难以满标准化程度低：难以执行统一的作业标准足公司快分公司分公司…速发展的员工满意度：没有相应的员工运营支持运营支持服务体系和流程业务诉求中支中支…运营支持运营支持地市级营销营销服务部…服务部

11财务数据——分散式财务管理模式下，提升财务数据管理工作水平非常困难数据管理的现状问题的主要原因机构层级较多，信息归集慢会计信息不及时缺少必要的信息采集工具数据不完备，需要临时准备账务权限分散，自由度大会计数据不准确核算不规范，难以标准化会计数据获取难机构被动响应，没有积极性会计信息不真实机构存在扭曲数据真实性的动机

12财务管控面临的问题——财务系统建设尚不能支持业务需要企业的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段外围业务系统财务系统后援系统交易管理绩效管理预算管理核算管理结算管理业务管理报表管理资金管理财务分析综合管理投资管理……

13三、管理习惯:目标管理VS流程管理

14什么是目标管理传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型的目标管理。以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关心的。

15什么是流程管理我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。。。。。如果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就这样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒出跟大厨师一样好吃切葱花的菜，在这时，葱花的长度必须是切肉1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调鱼香肉丝整后的流程炒菜，每个人都按照这个上盘工序严格要求来做。按照这个流程办准备调料事，而不管结果，这就是流程管理。下锅

16目标管理的缺点无痕迹大厨师一走，就把什么都带走了。如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户无保留定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出同样的菜，不知道。目标管理不可修改，因为我们不知道大厨师炒菜的无修订方法，流程管理可以修改，因为我们知道所有流程。流程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也无经验是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。无沉淀中国人浮躁的文化，太渴望结果，而不是流程管理。

17四、财务转型始于共享服务

18财务管理变革是一场提高决策贡献和成本效益的变革财务管理的变革是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务职能、流程和系统改进为手段，通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。信息技术的更新管理模式的转变提流程再造高管组织结构的优化理范成畴与业务的整合本财务活动的效的现有空间增值延益伸战略决策贡献提高财务职能转变的结果是：工作效率的提升，运营和建设成本的降低，带来显著的增值效果。经过财务管理变革后，企业的财务部门不仅仅是会计处理和信息的报告者，而且是风险的控制者，更是业务的支持者。19

19企业集团整体财务管理转型8加强决策支持商业智能第三阶段67多维度财务分析健全财务风险管控体系45第二阶段提高财务管控能力完善集团整体资金管理建立全面预算与绩效管理体系体系3提高核算效率、优会计核算（实施财务共享服务中心）化核算流程第一阶段明确管控模式与12确立管控模式职能定位与职责划分职能定位财务管理需要通财务信息系统过系统进行支撑20

20财务共享服务的建设是提高集团财务管控的重要手段“总部功能财务、业务支持财务、财务共享服务中心”三层运营模式创造组织发展的有力环境提升财务部门在公司影响力，提倡关注财务管理的公司文化，构建核心的财务管理能力总部功能财务牵头计划和业绩管理，进行集中的资金管理和资本运作，为高管层就公司战略及实施提供高价值的决策支持业务支持共享服务中心通过集中化、标准化和靠近业务部门，提供财沟通反馈端到端的流程管理，低务分析和预算管理等经本高效地为全公司提供营决策支持服务财务服务服务支持

21总部财务牵头计划及业绩管理，提供决策支持，提升财务话语权财务战略规划资产投资管理税务筹划财务政策管理决策资金规划外部联络年度计划制定预算管理办法财务系统应用系统管理总部财务业务支持业绩管理政策规划财务分析财务档案管理办法财务服务报告和披露监管报告和管理报告

22业务财务靠近业务部门，提供财务分析和预算管理等经营决策支持服务A管理决策无系统支持D业务财务B业务支持财务系统应用计划和预算财务系统优化上报业绩考核业务财务分析与支持业财对接财务服务C原始单据传递单证管理财务现场管理属地税务维护会计档案管理

23财务共享服务中心通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低本高效地为全公司提供财务服务管理支持财务服务财务战略支持核算与结算账户资金管理外部监管支持监控与报告财务政策落地财务共享财务流程优化财务报告与管理报告业务支持系统支持业务管理信息财务系统应用财务系统维护支持财务系统优化需求收集及上报通过财务共享，可以通过同质化集中处理以提升效率，降低成本；并且时时监控财务状况和经营成果，统一标准与风险管控，强化财务管控；将集团财务从繁琐的事务中释放出来，使得其精力得以集中在核心管理业务

24什么是财务共享财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告。财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

25财务共享的发展历程：由侧重交易处理向重视管理控制及决策支持转变财务组织的演变财务组织工作重点的变化80年代90年代本世纪管理细化落实80到各条线“量变”“质变”6040CFO200交易处理管理控制决策支持决策支持过去今天未来三年管理控制•更小，更敏捷，更迅速交易处理•更多的分析职能•价值经理•信息共享、流程标准化

26财务共享的发展历程：从集中化到第一代共享，再到第二代共享的演变财务共享服务在国外大致经历了从集中化到第一代共享，再到第二代共享的演变。第一代共享第二代共享强调形成完全服授权型组织学习绩效服务标准化灵活化团队与培训务传递模式，改标准协议流程组织进第一代共享中服务质量不高的人员流程共享服务缺陷，实现可持激励与关注续的成本节约全球化客户认同成长结构中心专门化核心化分工能力呼叫ERP正是这些提高了服保留与发展人员体中心系统务质量，而只有服现客户便捷服务的强调以规模效应与消除冗呼叫中心技术务质量才能保证共余带来成本节约，较重视保障服务提供标准享成为可持续的各选址、人员测算、最优工的协议约定因特网商业方接受的商业模式量标准核定等……局域网智能

27传统模式下财务共享服务中心——“集中的会计，集中的出纳，标准作业，统一管理”报账中心核算中心结算中心

28财务共享与财务集中的关系分散共享集中缺点优点优点优点缺点•多种标准•对决策的控•经营活动独•普通系统和•远离经营活•不同的控制制立支持动环境•对客户需求•协同合作•一致的标准•反应迟钝•更高的成本的反应•最佳实践的和控制•对经营单位•无效的重复推广•规模经济的需求缺乏灵活性财务集中财务共享服务区别虽然集中和共享服务都一种企业战略一种商业经营是将分散的资源和业务注重集中控制降低成本降低成本、提高效率、标准化、资源整合集中在一起，都存在启原流程、标准不变一致的标准、流程、系统和模式简单集中关注流程优化与流程再造动成本和人员转移，但二者并非同一回事，共向管理层负责V.S.以顾客需求为中心事务处理者服务提供者享服务管理凝聚了分散业务单元无选择权客户有选择权和集中的优越之处。业务单位不参与监督客户可参与服务质量的监督一般设在总部地点选择与总部无关

29从集中到共享服务是一个蜕变过程集中内容蜕变过程共享效果统一、标准、透明观念转换核算集中业务A提供风险把控能力业务B资金集中行为习惯强化资源优化配置业务C帐户集中……行为流程提高财务管理水平会计信息集中财务组织提升未来竞争力

30通过“财务共享服务中心”实现——标准化核算工厂财务共享服务中心不是简单的核算人员集中办公，而是核算标准、流程、操作的集中统一财务共享服务中心总账应付应收费用组组组组核算集中外部客户供应商采购建设维护市场客服内部客户图例：实物流资金流供应链整条供应链中各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，以在财务系统中完整记录整条供应链的所有核算内容；财务共享服务中心内部各组核算人员对供应链各环节的核算信息在中心内部进行及时沟通与核对，并对发现的问题进行及时修正，提高响应速度。31

31财务共享服务为企业集团财务变革带来积极效应规模效应聚焦效应扩展效应知识集中效应财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、知识集中效应下的财务管理水平及效率提高，扩展效应下的集团管控水平提高和聚焦效应下的企业核心竞争力上升

32财务共享服务能够在多个方面提供管控手段标准化的集团统一规则，共享执行无遗漏服务标准化并持流程再造提升效续优化，提升满率，降低成本意度财务信息集中，财务系统统一规划，提高信息真实性、管控风险的同时提完整性高工作效率

33建立财务共享需具备的条件符合企业发展战略与发展状况的需要建立获得管理层的支持财务共享管理风险：“组织架构与信息技术的支持需具人员”备的战略风险：“业务范围、条件考虑实施的风险选址与实施风险”技术风险：“流程与业务成本投入保障变更、系统集成”

34财务共享服务中心的选址评判城市环境因素公司内部因素方向评判人力资源基础设施经济环境业务规模服务范围服务质量服务成本标准专业技能整治环境房产价格未来服务集中度当前人工教育水平环境稳定业务规模具体自然环境对象范围及时性成本服务质量发展前景财务业务指标电信成本提供服务当前财务当前每笔人力成本政策优惠质量电信质量流程范围运作水平交易成本可获得性交通便利

35财务共享服务中心组织——管控定位总部财务内部总部财务下属CFO直管独立于财务•作为总部财务内部的一•作为总部财务下属的一•作为与总部财务并列的•作为企业级共享平台的个部门或处室个独立部门一个独立部门一部分•通常混合了总部管理职•通常定位为交易处理中•通常包含一定的总部职•通常具有明确服务水平能与集中操作职能心能与高附加值流程协议与内部结算流程常见于中小企业常见于中小企业常见于中大企业常见于大企业的及初建期FSSC及初建期FSSC及发展期FSSC大共享平台企业集团的规模与FSSC的定位决定了FSSC的管控定位

36典型的财务共享服务中心组织架构财务共享服务中心专业团队运营支持团队——提供专业化财务流程服务——为FSSC的业务提供服务会计核算资金结算内部稽核绩效分析报表编制数据分析服务支持运营优化对账……系统管理综合支持

37财务共享服务中心人力资源管理基于FSSC各类岗关注各序列员工位的岗位任职资格的晋升通道以及进行分析，通常出构成职业序列之间的跨越现不同的层次序列发展通道编制建立在清晰的岗位绩效考核由目标层分析的基础之上，层分解，从不同目明确分析各岗位人绩效标所要求工作能力员编制数量薪酬可落实至绩效考核工作侧重关注点内部招聘、社会招获取聘以及高校招聘需要结合进除上述五点之外，还需要重点关注培训及团队文化建设，并且，配套的人事政策，新的绩效考评体系，职务职位说明书，岗位胜任能力要求等等都应在考虑范围之内

38财务共享服务中心运营管理•建立运营分析指标体系，•重在建立优化机制，通过数据关注财务共享服使财务共享服务中心务中心各业务条线的运营的业务优化成为一项状况持续行为组织绩效运营优化标准化管理管理成熟度评价•对重复性高的可复制性的工•借助管理制度加强内部管理，作进行统一标准,统一程序,通过管理成熟度评价办法对消除重叠机构和重复业务制度管理结果进行综合评价运营管理是对财务共享服务中心内部各类组织正常运转的机制化保障

39财务共享服务中心建设要点理念导入-流程和制度管理层支持的集团统一建设要点信息系统的职责划分建设财务共享服务中心的建设是一个系统工程，在建立的过程中，需要从战略层面到执行层面协调一致，以实现最终目标。落地过程中应坚持战略方向，并深化落实细节，以控制最终的项目风险

40宝钢集团财务共享服务中心建设案例

41宝钢集团有限公司（以下简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日正式开工建设。经过30多年发展，宝钢已成为现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业之一。宝钢重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，已初步形成了包括钢铁主业及资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业、煤化工业7大产业的业务结构，现有下属孙子公司共292家，遍布11个国家、国内28个省市。截至2013年底，宝钢员工总数为130,962人。2013年，宝钢实现销售收入3031亿元，实现利润总额101亿元，盈利居世界钢铁行业第三位。钢铁主业完成钢产量4504万吨，位列全球钢铁企业第四位。2014年，宝钢连续第十一年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第211位，并连续当选最受赞赏的中国公司，成为中国钢铁行业唯一上榜企业。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球综合钢铁企业中最优信用评级。宝钢集团还连续第五年获得中国公益领域最高政府奖—中华慈善奖。

42在我国，钢铁产业是国民经济的重要基础产业，是实现工业化的支撑产业，是技术、资金、资源、能源密集型产业。我国钢铁行业呈现如下主要特征：首先，面临着高成本的压力。近年来，伴随着城镇化和工业化进程不断加速，我国经济总量加大，同时加上新兴市场经济的发展、资源性行业的相对垄断，钢铁生产的一些基本要素价格和人力成本逐年增长，钢铁行业进入高成本生产周期。其次，一定程度上具备向下游转移成本压力的能力。一般来说，在经济增长周期中，行业关联多的企业成本的上涨幅度如果明显超过预期，会带动企业盈利能力的提升。尽管我国钢铁行业面临两头挤压，但随着全球经济的发展，资本市场的活跃，人均可支配收入的大幅提升，无论是居民个人，还是企业，对钢铁下游产品的消费能力显著增强，钢铁行业上涨的成本转嫁到下游用户的能力也有所增强。

43再者，产业结构调整和转型形成企业必须以成本管控为核心任务的外在压力。从行业发展环境来讲，目前正在加快或被迫淘汰落后产能，对企业自身的生产管理与效率提出了更高的要求；由于资本支出不断上升，现金流和融资存在困难，一些钢铁企业不得不停建一些项目；对于成本控制不好的企业，生产经营可能每况愈下，最后不得不被收购或兼并。综合以上新时期我国钢铁行业的特征，钢铁企业迫切寻求全面的战略转型与管理升级，把成本控制放到生产经营的重要工作日程上，重视现金流与资金链的风险管理，积极调整经营策略，在当前乃至今后一个阶段，形成以“成本为中心”的管理经营模式。

44企业集团自身发展因素在日益激烈的市场经营环境下，宝钢从以下三方面考虑进行财务管理模式的变革：（1）适应宝钢新一轮战略转型，提升财会管理能力的需要。近年来，在国内、外钢铁企业兼并重组的大势下，宝钢制定了钢铁主业新一轮的发展战略，实行“兼并重组与新建相结合”的扩张方式。钢铁主业的经营规模不断扩大，由区域性布局向全国性布局转变、实现在国际化布局上突破的目标，对财会体系的运营支撑能力提出了更高要求。而宝钢原先的财务结算、会计核算、报表编制等工作分散在总部及各分子公司，分散式的会计业务处理存在着统一政策和制度的执行偏差、同质化业务的差异处理、会计信息整合度差等问题。这要求宝钢实施财务共享服务，构建起优质、高效的会计体系。同时，在兼并重组过程中可将宝钢成熟的财务管理思路、方法、模式按统一的标准快速推广、移植和覆盖到新公司、新单元，在最短的时间内发挥财会管理协同效应，以支撑宝钢新一轮战略的有效实施。

45（2）更好地实现财务战略决策支持和风险管控的需要宝钢作为国内特大型集团企业，具有资产规模庞大、业务结构复杂、公司布局广泛等特点。围绕新一轮的战略实施，宝钢确立了以跨地区的战略管控为主导、共享协同服务为平台，发展服务先行的制造业发展思路。与之相应，宝钢的财务管理在完成第一次由传统型向管控型的转变后，开始了第二次由管控型向战略服务型的转变，确定了“控制风险、促进协同、绩效导向”的管理重心。为强化集团型战略管控模式、提高管理效率、有效防范经营风险和财务风险，宝钢的财务管理必须强化财务专项职能管理，将日常共性化的财务处理与个性化的财务管理进行分离，使得集团总部、属地财务和财务共享服务中心分别专注于自身的核心业务，以强化各自的专业标准、风险控制和决策支持能力。另一方面，实施共享后，高度集成、准确可靠的财会数据仓库的开发，将很好地支撑宝钢经营决策信息的深入挖掘。

46.宝钢集团实施财务共享服务中心建设的主要做法（1）财务共享服务中心的组织定位宝钢根据下属公司地域广、行业多、流程长、系统各异的特点和财务管理转型的要求，确定宝钢财务共享服务的目标定位，即以财务会计专业技术为立生之本，以质量为生存命脉，以效率为发展根基，满足跨行业、跨地域、长流程业务需求的全流程财务结算和会计共享服务。为了实现上述目标，宝钢成立财务共享服务中心作为共享服务的平台，赋予其财务服务和质量控制的职能，为集团及其下属公司提供可信赖、高质量、高增值的财务服务。

47财务共享服务中心的业务功能是：①通过系统性的流程再造和整合使宝钢同质化的会计处理流程更为明晰、简洁和标准，推动工作效率和质量的持续提高，促进宝钢相关业务的价值整合再造；②提供高度集成、客观的财务信息和优质的专业化服务，支撑宝钢财务管理的深化和集团化的经营管控；③从财务专业角度对经济业务进行审视，协助业务部门规范经济业务，规避经营风险。

48财务共享服务中心的业务范围宝钢集团从上百个财务业务中进行了共享整合，明确了主要的业务类型：①同质化业务，如采购、销售、费用报支中的大量财务结算和会计核算；②普遍性业务，如在各个业务单元中均存在的会计月结和总账核算，各类标准的管理分析报表；③标准化业务，如各公司的专业化会计核算、单体和合并报表的编制；④满足公司层面会计质量的管控需求的业务，如会计核算标准的制定、财务共享业务所及的内控管理。根据以上同质化、普遍性、标准化和满足集团层面管控要求的“四项原则”，宝钢选取了资金结算、会计核算、税务处理、会计政策制度和统一财务信息系统建设等业务进行共享整合。

49财务共享服务中心建设过程与运营管理宝钢的共享服务探索之路始于2006年，当时宝钢集团旗帜鲜明地指出推进宝钢现代化管理四大任务之一是建立统一的财务管理模式，为此宝钢财务体系经过整体策划，从点、线、面上全方位、多角度推进现代化管理技术。宝钢的财务共享服务中心经历了三个阶段：①确立财务共享服务的实施原则及策略宝钢集团首先结合财务共享服务原理及自身特点，确定了“统一认识、统一目标、协同配合、共同推进”的整体推进原则，有效地聚集宝钢各方力量合力推进；实施过程中为最大程度取得各方对财务共享服务的认同度，提振士气，采用了“整体构想、分步实施、先易后难、逐步完善”的实施策略；并针对具体公司采取“因地制宜、切合实际、最小冲击”的实施方法，边设计、边推进、边调整，使得财务的切分和对接得以平稳过渡，各项工作逐步磨合、有效衔接，同时有效防范了实施过程中的财务风险、变革风险和技术风险，切实有效地完成财务共享服务业务的模式创新、流程创新和技术创新。

50②分步推进整体实施方案宝钢为拟定集团范围内切实可行的财务共享实施方案，设计了包括公司总体情况表、人员情况表和100项业务情况的调查表格，发放集团下属各公司全面了解目标共享业务的总体情况，并实地走访了集团下属主要的旗舰公司。在综合分析6大因素，即是否具备共享效应、是否存在监管政策障碍、是否近期存在重大变革、前端业务是否标准化、信息系统是否支持和公司所属地域后，针对不同公司的具体情况确定了直接吸纳、分阶段实施两种方案。对于系统差异小或前端没有系统、近期无重大变革、具有一定规模的公司采取直接吸纳；对于地域远、系统差异大、近期存在重大变革、有特殊政策要求的上市公司采取分阶段实施。

51宝钢按照“先易后难，获取示范效应；选取典型，积累实施经验”的指导思想，在财务共享服务中心成立初期选择大行业（钢铁主业）板块、信息系统统一、文化环境相似、地域相对集中的分子公司快速纳入。接着，选取了几家ERP自成体系、业务个性化需求多的贸易公司，业务内容繁杂、基本没有ERP系统、账务处理手工为主的生产服务公司，以及外地公司作为典型，试点实施共享业务的直接吸纳，取得实施经验后在宝钢集团范围进行推广，试点实施期也为共享核心管理技术和信息技术的设计和开发赢得了时间。同时，分阶段实施的公司结合财务共享目标任务和自身的实际情况，对各自共享目标业务进行梳理，并开展共享实施的自评，然后按照财务共享实施的整体要求确定各公司的具体方案和详细计划，由各公司组织实施财务共享的前期推进，达到对接要求后实现财务共享服务中心与目标公司共享业务的对接。

52③开展共享业务的整合根据财务共享同质化、普遍性、标准化和满足集团层面管控要求四个原则，选取资金结算、会计核算、税务处理、会计政策制度和统一财务信息系统建设等业务进行宝钢财务共享业务的整合。针对某一公司具体实施时将结合其具体情况，根据整体效益最大原则进行业务界面切分和目标流程设计。实施财务共享不仅是财务业务的调整，也会影响周边业务部门既定工作流程、行为习惯和信息系统，财务共享业务和属地的业务交接点多，涉及面广，而财务体系的切分和对接如同毛细血管手术，存在诸多不确定因素和实施风险，这是宝钢在共享服务推进过程中重点考虑和防范的。

53为此，宝钢在实施各公司财务共享整合时，采取项目制方式，聚集宝钢集团总部和目标公司两方力量共同推进。实施财务共享前，由项目组对共享业务相关部门进行走访，开展共享理念和变革的宣传，调研财务共享实施后的业务需求，商定具体解决方案，以此最大程度地取得各吸纳单元的理解和支持，实现与前端各经济业务部门的平稳、有效对接。在完成每家目标公司的财务共享业务整合后，宝钢财务共享服务中心与共享单元签定财务共享服务水平协议，约定共享服务内容、划分界面、双方责任和义务、业务规则、服务期限等内容，确保财务共享业务的有序开展。

54目前宝钢集团的财务共享服务中心已经实现了“会计工厂式”的标准化作业，打造了扁平化的组织结构，设计了包含6大系列、44个类别的岗位体系，目前中心人数235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，业务范围达到其70%的收入，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。同时，建立了财务共享信息平台，实施了一体化的财务系统，在构架和功能上具有集团型财务管控、支持集中共享的鲜明特点，实现了财务一体化的管控效果。

55（4）取得成效及实施效果宝钢通过跨组织、跨地域、跨行业地实施财务共享业务，促使了财务共享服务中心转变业务视角，从更宽的范围、更全面的角度审视业务、设计流程、创新技术和控制风险，推动了整个财务共享作业流程乃至前端业务流程的整合和再造，支撑了宝钢战略的有效实施。宝钢财务共享服务中心通过两轮的流程梳理，提出了50个流程整合及业务改进的建议，消除了冗余的环节，归并了同质化处理流程，提升了财务的总体运行效率，也推进了相关业务体系的协同。仅内部资金结算这一项业务体系的协同，就使得宝钢集团内部年度抹账金额达134亿元，节约了银行结算费用，减少了资金沉淀，提高了资金的运作效率。

56宝钢集团通过流程整合与重塑、推进业务标准化、信息系统改造、共享核心技术的开发，使得财务共享服务中心在宝钢范围内建立起规范、完整的会计核算标准和内控要求，并使之在各公司的财务结算和会计核算中得以有效执行。解决了下属分、子公司众多，钢铁企业长业务流程、多组织架构、多行业、跨地域、信息系统差异化的管理难题，统一了宝钢的会计语言，使高度集成的会计数据信息更具可比性，提升了宝钢整体会计质量，巩固了内部控制，并加速推广了宝钢财务的最佳实践。另一方面，财务共享服务中心通过业务集中和细分把复杂工作变得更明晰、更简单、更标准，工作效率和质量进一步提高，其把传统的财务结算和会计核算变成了“会计工厂化”的运营。财务共享服务突破了传统的地域阻碍，实现了宝钢对分、子公司财务通用业务的集中管理和监控，这不仅有利于控制宝钢整体财务运营风险，而且有利于统筹和有效使用全公司的财务资源，有利于集团总部利用系统积累的大量、客观的财务基础信息，迅速而有效地作出决策，提高了宝钢总体的管控能力和经营效率。

57宝钢集团财务共享服务中心通过财务系统架构的重新搭建，运用信息系统勾联技术促成了对内与财务系统各模块集成，对外与相关业务管理系统、分子公司属地业务等集成，实现了财务系统与业务系统的全面对接，加强了信息系统的管控与信息流的监测；对财务系统与周边业务系统接口进行了标准化的设计，大大提高了宝钢内相关业务的会计账务处理效率和标准化程度，也为宝钢会计业务集中、高效、规范处理提供了有力支撑；同时，对发票进行了统一的管理与认证。通过与内外部供应商结算信息的协同和发票信息的自动采集，实现了异地采购增值税电子发票信息集中网上认证，强化了发票处理过程的跟踪管理，使各个环节的处理状态得到有效控制。

58财务共享服务中心未来发展趋势

59共享服务的发展阶段第二章共享服务在集团企业中的角色与自身的发展路线密不可分，下图展示了共享服务从初期阶段到财务共享成熟阶段的发展历程服务模式发展阶阶段5：卓越各发展阶段特征对战略规划的诉求相关理论中心5段•实现单功能的集中化阶段4：整合共享和操作型业务的集中分散式•对业务支持服务几乎服务处理4支持功能没有集中控制•以标准化、集中化为主要目标阶段3：多功能共享服务•覆盖大多数操作型业•进一步优化单功能共3务单功能享服务中心•业务流程高度标准化共享服务•以提升客户满意度为•单功能领域集中化程2阶段2：单功能共主要目标度较高享服务•实现跨功能领域的共•提供不同领域共享服业1阶段1：分散式支多功能享服务务务持功能共享服务•以提升综合服务水平成•部分采取外包战略熟为主要目标度•引入内部市场竞争，发展阶段/时间•覆盖操作型业务和部并通过子公司方式运分高端流程财务共享服务中心发展历程整合服务作•统一的服务交付水平•以利润增长为主要目•成熟的内部计价机制标•以客户服务为理念•引入高端共享服务内•提供真正端到端、以容卓越中心客户为中心的服务•以提升企业整体核心•创造价值并降低成本竞争力为主要目标

60财务共享服务中心业务范围拓展123基费用中心资金结算中心数据分析中心础业务123增商旅管理外包服务司库管理报告值业务

61经营分析与新投资税务筹划，监督管理，档案管理&税务会计人力资源招聘物料采购间接性合规与报告企业税务合规经营分析与新投资财务控制司库合规集团管理报告当地法定报告司库风险管理与合规司库交易执行司库报告GTO套期保值会计短期现金流预测财务与管理融合产品成本计算管理会计，报表及差异分析P&R法定财务报表报告预算编制与财务预测争议管理应收账款管理财务供应链管理信用管理特许权使用费和保理（部分）公司间往来对账总账会计和固定资产信用管理（部分）发票开具与结算（部分）应付账款管理差旅费和接待费核算事务型财务增值活动付款低交互的复杂性高

62资金集中管理平台的建设，在风险管控、服务质量、过程控制等方面起到了重要作用资金集中收付多种综合服务功能账户统一管理资金管理平台加强收付风险控制完善收付过程控制能力

63司库管理是集团企业资金管理的高级形式，其目的是通过集团企业内部资金的整合和风险管控，实现生产经营、投融资决策、业务协同、风险管理的一体化应用，以更好的为集团的战略发展服务。一个完整的司库管理系统如下图所示，包括决策支持、理财与风险管理、流动性管理三个部分。

64财务共享服务中心的建设，在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调等方面的经验已经十分成熟。如果将财务共享服务中心与司库管理系统进行对接，其完全可以发挥一个“支付工厂”的角色，增强资金的可视性和流动性管理，加强对于资金支付时效的管控。此外，财务共享服务中心还可以通过信息系统集中风险管理的流程，解放司库管理的人员时间和精力，去从事资金增值的管理上，而不是停留于对支付流程的管理和监督上。财务共享中心的数据集中优势还可以针对司库管理的决策提供数据分析支持服务，这将大大提高司库管理的效率。

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66快乐的十八种技巧

671、要有目标和追求

682、经常保持微笑

693、学会和别人一块分享喜悦

704、乐于助人

715、并保持自己的一颗童心

726、学会和各种人愉快的相处

737、保持幽默感

748、要能处乱不惊

759、学会宽恕他人

7610、有几个知心朋友

7711、常和别人保持合作,并从中获得乐趣

7812、享受你的天伦之乐

7913、保持高度的自信心

8014、尊重弱者

8115、偶尔放纵自己一下

8216、有空来SmthBBS灌灌水

8317、有空来家中坐坐

8418、最后，不要财迷

85ThankYou