三重高中的全面品质管理学校

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1、三重高中的全面品質管理學校--94~98校務經營計畫「淵博知識體系」（systemofprofoundknowledge），是戴明哲學的基礎。呼籲領導者應具備有系統觀、變異說、知識論及心理學，企圖引領當代從科學管理的困局中逃出，重新建立對人的價值與意義。個人期待引進戴明哲學：全面品質管理，與全體師生共同實踐學校願景：「三重奏－鋼鐵紀律、青春洋溢、成績亮麗」。壹、戴明哲學的啟示一、系統觀（一）我們在同一個系統傳統學校行政系統的組織結構，大都是採科層體制設計，校長、主任、組長、教師，由上而下層級節制，教師剛好是在整個體制的最下層，可能

2、也感受到最大的壓力。後來有改良型的「樹狀圖」出現，校長是在一株組織樹的根部，支撐各處室主任，然後主任撐組長，組長撐老師，整個組織由下而上，一層一層往上開展，終於變成一株枝葉茂密的大樹。不過這樣的想法還是比較「線性關係」的思考，未能考量後現代的非線性思維，學校的行政組織結構，應該要把學生、家長、社區、上級主管機關都涵納進來，依照流程畫成一張有機的系統圖，讓每一個人都知道自己的上下游是誰，每一個決策會影響到哪些部門和個人，會產生那些渾沌現象，讓所有成員感受到：我們都同在一個系統之內，整個組織為一相互依賴的「系統觀」，是共生同為一家人的

3、團體。（二）系統的管理系統是由許多的子（次級）系統組成，領導者的工作就是協調這些子系統，使他們產生良好的互動，然後一致朝系統的目標前進。例如學校中有教務、學務、總務、輔導、圖書館、人事以及會計七個子系統，而教務系統又是由教學、設備、註冊及實驗研究組四個系統組成，另外班級經營有班長、副班長、學藝、風紀、等因子，領導者（或管理者）就是要促使這些大大小小的系統（因子），每天都能夠和諧一致地邁向組織（班級）的目標。（三）系統的障礙因子把十個領導卓越獎的校長集合起來辦學，也未必可以辦出最理想的學校。子系統的效能端視它對組織的貢獻而定，人才如

4、果反而成為組織進步的障礙，就不是系統之福。例如在企業中，人事部門為了降低公司差旅費的支出，規定所有業務人員必須搭乘離峰時間的特惠飛機，結果業務人員必須在凌晨動身，然後睡眼惺忪地跟客戶談生意。人事部門雖然屢屢締造了節流方案的新低紀錄，結果卻為公司帶來更大的損失。13（四）學校需要一套合作觀「教訓輔三合一」、「組織再造」是一個建立學校系統觀的良好機制，它讓每個處室及教師走出自己的王國與本位，為學生的快樂有效學習、學校的校務發展攜手合作。其他如「課程發展委員會、領域課程小組」、「協同教學、大單元教學模式」，也都是讓老師開始和同僚老師、和

5、專家學者、和家長甚至和學生一同增進教室的歡笑和有效學習。對一個老師來說，如果把自己的系統認定為班級，就會汲汲營營於班際的競爭。反之把系統定位在學校，就會捐棄班級的執著，為學校的總體目標而努力。同樣地，一個校長的系統觀也會因人而異，有的是以學校為系統，有的是以全縣的教育為系統，有的是以整個國家的發展為系統，系統觀不同，作為當然就會有所不同。二、技術觀（一）變異即生活對銀行來說，每天關帳時，現金和帳面上的數字會有些微的差異，但是新上任的總裁無法忍受這種不精密的情況，於是下了一道命令：凡是有三次誤差的職員，就要被「留銀察看」。之後，誤差

6、的情形果然減少很多，總裁也得到董事會的讚許和獎勵。接著，他又想，我為什麼還要忍受三次呢？於是又發出更嚴格的命令，這次是只要有一次誤差就要嚴辦，果然命令一出，所有的誤差統統消失。結果，原來是職員們已經發展出另外一套系統來因應，他們不再誠實申報，有多餘的現金就存起來當基金，當帳面上短缺了，就用基金去補，當然都沒有誤差了。「變異即生活、生活即變異」，這麼多人、這麼大的系統在運作，每天一定會有一些變異，總裁因為不瞭解變異、不承認變異的存在，隨意地干預和調整，反而破壞了原來的穩定系統，形成所謂上有政策下有對策的情形。（二）變異的管理變異是無

7、所不在的，包括我們每天同樣的時間出門，但不會每天都同樣的時間到學校。領導者要瞭解變異的來源，有些變異是來自系統的問題，是可預期的，戴明把它叫做「共同因」；有些變異跟系統並沒有關係，只是一個突發狀況，過去沒有，將來也不會發生，就是「特殊因」。而哪些是「共同因」，哪些是「特殊因」是需要長期的統計與觀察，可不能憑經驗隨意「干預」。領導者的工作就是要瞭解變異的來源，同時針對不同的來源，採取不同的作法。管理的致命傷，就是錯把「共同因」當作「特殊因」；而把「特殊因」當作「共同因」，也就是說：有時只是一個個案、偶發事件，結果管理者去擾動整個系統

8、；相反的，有時是系統已經有問題，結果還當個案在處理，這樣組織就岌岌可危了！（三）學校中的變異13在校園中，每天都會有變異存在，包括來自學生的、老師的、家長的、社區的等等，行政人員要能夠判斷這些變異的來源，並且做出適當的處置。譬如學生抽煙、打架、偷竊