制造企业实施业财融合的必要性、现状及优化策略.docx

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制造企业实施业财融合的必要性、现状及优化策略业财融合是以产品的生产链为基础，对业务活动、财务管理进行一体化管理，形成协同效应，让财务工作服务于业务的发展，提高制造企业生产效率。一、制造企业实施业财融合的必要性(一)同业竞争激烈的必然要求当前，经济全球化发展，一方面给我国制造业带来了发展的良机，另一方面制造业也面临着国内外市场的双重竞争压力。为更好地适应市场发展，制造企业有必要推进业财融合，紧跟同业标准，合理分配生产要素和资金要素，有效配置企业各项资源，用更少的成本实现盈利目标，提升企业核心竞争力。(二)推动企业转型升级业财融合的实施，有助于制造企业实现财务管理转型工作，梳理财务与业务关系，构建了从产品的研发设计、材料采购、生产制造、营销管理、物流管理以及售后服务等主要流程的新的产业链。同时，应用云计算等信息技术，构建业财一体化平台也提升了财务数字化、智能化水平。通过对生产要素和财务指标的分析，并对这些要素进行合理配置，既满足了制造企业的生产需求，也可以通过商业化的运作促进企业转型发展，促进制造企业综合实力的提升。(三)支撑商业化运营模式在改革创新中，企业的商业运营模式发挥着重要的作用。财务管理与商业运营模式的应用有重要的关联性，财务管理价值发挥得越多，企业商业化运营模式开展越顺利，效益越高。为此，制造企业要积极推进业财融合，借此来推进财务管理转型，充分发挥财务管理价值，这也是支撑商业运营模式的基本要求。二、制造企业实施业财融合的现状 (一)对业财融合认知不全面新时期，市场的复杂性让企业间的竞争逐渐转向内部管理水平层面。制造企业财务管理不仅要完成财务工作，还需要支持企业产业发展和商业运营模式发展。但是当前，制造企业对财务管理和业务管理融合认识尚不全面。实践中，财务分析无法将成本指标与业务活动、生产制造关联起来，由此可见，制造企业对业财融合还没有全面的认识和了解，还需要进一步研究和努力。(二)业财融合系统不完善制造企业的产品研发设计、原材料采购、生产制造、营销物流等业务环节中会产生大量的数据。但是当前，部分制造企业的信息化程度较低，业财融合系统不完善，导致业务部门和财务部门之间的数据共享传递时效性不高，不仅会影响数据分析质量，也不利于企业的经营决策。例如，业务部门在原材料采购过程中，需要预测销售量、生产产能、原材料及半成品库存情况，并将以上数据传输给财务部门制定资金计划，但是信息系统的不完善，导致数据传输慢，影响业务流程的开展。同时，信息化建设流程繁琐、投入成本高，而制造企业业务数据多，业财数据融合成本较高，一定程度上制约着业财融合进程。(三)流程管控不到位虽然部分制造企业对业财融合有一定的认识，并开展了相关工作，但是在实际执行过程中，还存在很多问题。最突出的问题就是对流程的管控不到位。很多制造企业过于重视销售量的提升，重视业绩指标，对管理流程优化、规范化的重视程度不足，也没有完善的管理流程，业务活动和财务管理实际上仍然处于脱节的状态。例如，制造企业在海外销售项目时，内销价和外销价存在较大差异，由于外销涉及汇率、税金等费用，如果要考虑销量和利润，就需要构建财务分析模型，进行敏感性分析。但是很多制造企业并没有完善的流程来辅助业财的协同工作，导致定价工作混乱，可能影响企业的整体利润。(四)财务团队组织结构缺少控制 业财融合背景下，很多企业对财务团队寄予厚望，希望财务团队发挥更大的价值作用，服务和指导业务的发展，对此，部分制造企业也设置了财务BP岗位、管理分析岗位等。但是在实际工作中仍然存在一些问题：第一，财务人员的知识储备和工作态度都会影响业财融合的效果。不少企业财务人员对管理会计、信息化等方面知识的了解较浅，缺乏业财融合意识和能力，不符合业财融合需求。第二，核算型会计、管理会计、财务BP等协作性不高，内部各部门间信息缺乏沟通，各系统核算口径不统一，难以支持业财融合对数据的要求。第三，财务人员对业务了解不全面，数据分析无法真正反映业务实际开展情况，业财数据融合性不高。以上问题都反映了财务团队组织结构缺乏有效控制，在业财融合中的作用价值有限。三、制造企业实施业财融合的优化策略(一)梳理各部门岗位职责为提高企业管理效率，促进制造企业可持续发展，就需要对管理流程进行再造、优化，明确各部门的工作职责。财务部门基于业财融合需求，梳理各岗位职能，关注各环节中的风险，并提出解决措施，从而降低企业风险，节约成本；开展成本管理工作、基于成本目标进行成本费用的归集；资金、债务管理；年末决算和税金缴纳等。销售部门主要职责为拓展市场、客户管理以及销售款项的结算，建立客户管理数据库。质量安全部门负责企业的安全管理工作，并对产品质量负责。技术部门主要职责是产品的研发设计、产品功能优化变更、与客户洽谈技术协议内容、技术文件审查、研发过程的技术管理等。采购部门要根据产品物料清单和产量进行原材料询价比价，并负责采购工作。行政部门主要职责是合同管理、制度体系建设，下达管理层的决策，并监督执行情况，各种文件、会议纪要的起草和审核。人力资源部门要做好人力资源分析、预测、规划、管理等工作，建立培训交流机制，持续开发和利用人力资源。(二)深化对信息系统的应用 1.新项目的报价环节制造企业的新项目立项报价时，应与相关供应商进行对接，组建专业的项目管理小组。该团队成员应由财务人员、采购人员、技术人员、物料管理人员等组成，报价过程中，研发部门应与客户确定产品的规格、功能，并出具产品设计图纸。销售部门将已经签订的产品研发合同内容信息录入合同管理模块中；技术人员则将项目研发各重要节点、基本情况等录入研发模块中；财务人员基于合同、研发等信息合理归集研发费用，并将研发费用预算与实际研发费用支出进行对比。在成本核算方面，需要研发管理团队以研发成本、产品物料成本、固定资产的投入情况以及产品的生命周期销售量为基础，合理划分原材料成本、辅材成本、直接人工成本、设备折旧和其他间接费用，计算相应的比例。产品研发阶段，财务部门基于研发实际进程核算研发成本；在产品量产阶段，要根据产品物料价格、固定资产和设备的摊销成本以及生产产品所需的人工费用、管理费等，确定目标成本，最终形成报价资料，经相关领导审核、批准后，分享给项目管理团队。2.产品量产阶段制造企业财务部门要在产品量产前对项目进行综合评估。首先，要进行产品量产的盈利能力分析。根据产品相关数据信息、市场行情、公司产品投放量、销售量等数据信息，预测产品回报期；并细分产品构成，确定可控成本环节及相关影响因素；深入比对相似产品成本差异，对偏差过大的成本环节进行合理性论证。其次，准确评估产品优势。对标市场上同类型产品成本，综合评估产品的竞争力。最后，计算项目总成本。根据销售合同相关条款约定和供货计划，编制现金流量表，将资金成本汇总到总成本。资金计划应包含项目全部阶段，确保资金使用的合理性。此外，业财融合不仅是财务部门的工作，还需要业务部门的配合。为强化财务部门的数据敏感度，财务人员应及时将数据分析结果共享给业务部门，让业务部门从业务层面优化产品成本。3.成本管理 成本主要包括直接成本和间接成本。直接成本是指人工费、材料费、机械设备费以及为了生产产品而产生的水费、电费和燃气费用等。产品量产后，采购人员要根据原材料需求和预算成本进行采购；对于产品物料清单中没有指定客户的材料和零配件，需要进行招标比价，并拟定供应商清单，经过评审后将相关资料交给管理层审核，最终确定供应商名录，并将供应商信息录入ERP系统中。材料采购价格也会同步录入ERP系统中。技术部门要根据产品的生产工艺和设备投入情况计算各个工序的标准工时，并将各环节的技术参数录入ERP系统，以指导财务部门进行成本核算和生产管理。如果产品的生产工艺或者技术参数发生变化，要及时在ERP系统中进行更改。财务部门每月根据产品的实际产量和实际成本计算产品的单位成本，将成本与预算成本进行对比，找出其中的差异。并将分析结果共享给各业务部门，从业务角度进行完善，汇总后提交给管理层。在此过程中，要注重对比同类型产品和历史数据，这样可以保证分析结果的可比性和有效性。4.费用报销环节制造企业财务人员在费用报销审核过程中，不仅要审核报销手续资料的真实性，还要基于费用报销流程、制度等确保相关环节审批签字的完整性、合规性，分析费用报销是否符合规定，有无超出预算。因而费用报销环节主要管控两个要点：一是报销人员应对自身提交的各类报销单据信息的真实性负责；二是费用报销规格符合规定比例。如果是预算外费用报销，需要同时提交预算外费用审批资料，并向企业高层管理层报告。财务人员基于费用报销系统，每月、季整理公司费用报销情况，结合历史数据、市场情况、业务开展等分析费用支出的合理性，并提出公司费用控制问题及改进建议。5.经营成果分析 制造企业传统的经营成果主要以财务报表的形式体现的。但财务报表可以直接反馈出的信息有限，而财务人员分析又不够深入，经营成果分析效果不佳，无法真实反映企业的实际经营情况。业财融合背景下，制造企业可以从业务角度分析各项目的运作情况，并对各个环节进行分析，针对不足的地方提出改进措施，从而起到优化管理流程的作用，最终促进企业经营效益的提升。(三)加快流程梳理和再造业财融合是将财务流程与业务流程相互融合，信息共享，共同完成一项工作。对此，制造企业要对相关流程进行梳理，根据实际需求，优化或者再造流程，实现工作流程的标准化、常态化以及信息化，一方面，可以提高决策的科学性；另一方面，有利于业财融合的有序开展。流程梳理和再造是长期的过程，需要在实践中不断优化和完善。以采购流程为例，业务部门要明确采购的必要性，财务部门审核采购必要性，并审查采购事项是否为预算项目。(四)以管理会计为导向培养财务人员制造企业要想顺利推进业财融合，复合型财务人员是关键。业财融合背景下，要求财务人员必须转变思维和工作方式，由原来的事后核算转变为事前预测、事中监督，全程参与业务活动的开展，分析业务活动中产生的数据，并反馈到业务中用于指导业务的开展，逐渐向管理会计转变。财务人员应打破之前各自为政的思想观念，深入业务一线工作，全面了解业务流程。在财务人员培养方面，制造企业可以从以下几个方面着手：第一，充分应用信息管理系统，减少财务人员基础性核算工作量，让财务人员将更多的精力投入业务部门预算执行监督和分析中，从而发现预算执行中存在的问题，将问题反馈给相关业务部门和管理层，共同寻找解决问题的方法，优化业务工作流程，促进业务发展，为企业的经营决策提供支持。第二，制造企业要制定科学合理的培养计划，提高财务人员的业财融合综合素质。同时，财务人员要提高自身自主学习和提升意识，主动学习并了解业财融合及信息技术等相关知识，丰富自身知识储备，提高工作效率。第三，财务人员要强化自身沟通能力，转变思维模式，充分利用先进的信息技术获取业务数据，开展数据分析，促进业财融合工作的顺利实施。(五)完善全面预算管理体系 全面预算管理是业务和财务融合的重要抓手。首先，加强预算管理目标与战略目标的融合。制造企业开展全面预算管理有利于优化企业资源配置，提高企业价值。全面预算管理实施方案应该以现代信息管理系统为基础，预算编制应基于企业的战略目标，通过全面分析企业业务情况后，结合企业战略目标、长短期经营计划合理制定预算目标，并将预算分解成预算指标下发给各部门，确保企业经营活动与战略目标方向一致，使得企业所有员工共同朝着一个方面努力，整合企业资源，协调各部门之间的利益，减少内部推诿现象，提升预算执行效果，促进企业预算管理目标的实现。其次，强化信息反馈，提高企业风险防控能力。为提升企业预算执行过程中的信息反馈能力，要求所有部门在预算执行过程中，如果发生变动，要及时反馈给财务部门及管理层。财务部门根据预算调整机制，结合实际情况，对预算进行调整。并将调整后的预算与相关部门进行沟通确认，确保相关部门了解自身工作方向和工作内容，进而优化工作计划。相关部门也要及时将调整后的工作计划反馈给财务部门，便于财务部门及时跟进预算执行，确保信息的高效传递和共享。同时，制造企业应积极推广并应用滚动预算模式，这种预算模式可以实现对预算的动态化调整，提升预算的灵活性，同时还能避免实际预算执行与预算计划之间发生较大的偏差，确保业务活动与财务数据的一致性，提高各部门的反应能力，从而提升企业风险防控能力。最后，加强预算执行监督，减少人为因素干扰。制造企业可以利用信息管理系统加强对预算执行的监督。所有预算费用的申请、审批、支付和报销都通过线上管理系统进行，所有环节都是按照系统预先设定的流程执行，如发生预算外费用，需要按照特殊审批流程执行，经层层审批后方可执行，确保预算执行监督的有效性。四、结语 综上所述，业财融合是制造企业提升企业掌控能力的重要途径。业财融合涉及企业经营管理的各个方面，以全面预算管理为抓手，依托信息管理系统，促进企业业务管理与财务管理的深度融合，帮助企业实现降本增效的目标，从而提升制造企业价值。