变革管理：应对颠覆性变革的挑战

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1、维普资讯http://www.cqvip.com应对维普资讯http://www.cqvip.com颠覆性变革的挑战2006年5月维普资讯http://www.cqvip.com隹●、、、—是一个令大公司的管理家、强大的产品组合、一流的专本文将为管理者提供一个框业技术知识和雄厚的资金。它们架，帮助他们了解自己所在的组的管理者缺少的，是一种思维习织有能力完成什么工作。该框架球化到来之前，高管们应对重大惯：像审视个人能力一样细致地将向他们展示，当公司的核心能变革和颠覆性变革的记录也并不审视组织能力。力得到发展时，它的缺陷也会逐怎么出彩。例如，美国的百货公伟大的管理者的特征之一，

2、渐明确。本文提供的方法，可以司数以百计，可只有Dayton就是有能力为相应的岗位找到合帮助管理者识别不同类型的变Hudson~家真正在折扣零售业有适的人选，并给他们提供一定的革，并针对其中产生的机会做出所建树。而所有的小型计算机公培训，使其能够胜任。但不幸的恰当的组织反应。本文还会推翻司，没有一家在个人电脑市场取是，大多数管理者想当然地认为，过于乐观的商业文化中的不少假得成功。同样，许多医学院和商如果参加某个项目的每个人都能定，提出一条重要的告诫：一个学院都在下大力气追赶时代的步很好地胜任各自的工作，那么他组织如果面临重大变革(也许是颠覆性创新)，在所有可能采取的方式中，最

3、糟糕的或许就是对当前的组织进行大刀阔斧的调整，因为在试图改弦更张的时候，管理者恰恰会毁掉企业赖以生存的那些能力。在做出改变之前，管理者一运定要准确地理解：哪些变革是当如前组织有能力应对的，哪些又是分没有能力应对的。为了帮助管理配到两个不同的组织中去，者做到这一点，我们首先来系统伐，力图以足够快的速度更新课他们取得的工作成绩就会大相径地了解如何在组织层面上识别一程，以便培养出真正符合市场需庭。这是因为，组织自身还拥有家公司的核心能力，然后考察这求的医生和经理人，但收效甚微。独立于其人员和其他资源之外的些能力是如何随着公司的成长和类似的例子还有不少。能力。为了获得持续的成功，优

4、成熟而发生演变的。这些管理者并非看不到颠覆秀的管理者不仅要能熟练地评估能力存在于何处性变革的到来，他们也不缺乏应员工，还要能熟练地从整体上评对这类变革的资源。多数大公司估组织的能力(capability)和缺我们的研究显示，影响组织都拥有才干出众的管理者和专陷(disability)。能够做什么和不能做什么的因素54-2oo6年5月维普资讯http://www.cqvip.com有三个：资源、流程和价值观。各种流程，从本质上来说，就是些流程，让许多组织丧失了应对在考虑组织能够从事哪类创新为了让员工能够始终以某一种方变革所需的某些最重要的能力。时，管理者需要评估这三个因素式完

5、成各项任务。流程自产生之价值观影响一家公司能做分别如何影响组织的变革能力。日起就不是为了改变，就算是非什么、不能做什么的第三个因素资源当管理者提出“这家改不可，也得按照严格控制的程是它的价值观。“企业价值观”公司可以做什么?”这个问题时，序来进行。当人们采用对应的流这个词有时带有道德上的含义：多数人会从公司的资源中去找答程来完成某个任务时，这个流程它让人想起强生公司(Johnson案。它们既包括有形资源，如人会非常高效。但是，如果把这个&Johnson)保障患者健康的原员、设备、技术和现金等，也包流程用来处理另外一项截然不同则，或是美国铝业公司(Alcoa)括近乎无形的资源

6、，如产品设计的工作，它也许就会变得迟缓拖确保员工安全的决策原则。但在方案、信息、品牌，以及公司与沓。举例来说，有一些公司致力我们的分析框架中，“价值观”供应商、分销商和客户的关系等。于开发新药，它们精通如何取得有着更广泛的意义。我们将组织毫无疑问，充裕的优质资源能够美国食品及药品管理局(FDA)的价值观定义为员工用于确定优提高组织成功应对变革的概率。的审批，但是它们在医疗器械的先事项的标准——他们根据这些但是，资源分析并不能揭示全部开发和报批这两个方面表现欠标准来判断一份订单是否有吸引真相。佳，这是因为两者需要的工作方力，一位客户的重要性如何，以流程影响一家公司能做什式截然

7、不同。实际上，建立一个及一个新产品的创意是令人瞩目么、不能做什么的第二个因素是流程就是确立一项执行某个任务还是马马虎虎。无论是哪个层级它的流程。我们所指的流程，是的能力，但与此同时也决定了不的员工，都会做出一些有关优先指组织成员互动、协作、沟通和能用它去执行其他任务。事项的决策。对于销售人员，它决策的模式——员工通过这些模那些最重要的组织能力以及们往往由一些日常性的现场决策式将资源转化为价值更高的产品由此决定的缺陷，并不一定体现组成，包括判断哪些产品应该向和服务。人们马上能想到的，有在最显而易见的流程中，如物流、客