变革管理：应对颠覆性变革的挑战

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维普资讯http://www.cqvip.com应对 维普资讯http://www.cqvip.com颠覆性变革的挑战2006年5月 维普资讯http://www.cqvip.com隹●、、、—是一个令大公司的管理家、强大的产品组合、一流的专本文将为管理者提供一个框业技术知识和雄厚的资金。它们架，帮助他们了解自己所在的组的管理者缺少的，是一种思维习织有能力完成什么工作。该框架球化到来之前，高管们应对重大惯：像审视个人能力一样细致地将向他们展示，当公司的核心能变革和颠覆性变革的记录也并不审视组织能力。力得到发展时，它的缺陷也会逐怎么出彩。例如，美国的百货公伟大的管理者的特征之一，渐明确。本文提供的方法，可以司数以百计，可只有Dayton就是有能力为相应的岗位找到合帮助管理者识别不同类型的变Hudson~家真正在折扣零售业有适的人选，并给他们提供一定的革，并针对其中产生的机会做出所建树。而所有的小型计算机公培训，使其能够胜任。但不幸的恰当的组织反应。本文还会推翻司，没有一家在个人电脑市场取是，大多数管理者想当然地认为，过于乐观的商业文化中的不少假得成功。同样，许多医学院和商如果参加某个项目的每个人都能定，提出一条重要的告诫：一个学院都在下大力气追赶时代的步很好地胜任各自的工作，那么他组织如果面临重大变革(也许是颠覆性创新)，在所有可能采取的方式中，最糟糕的或许就是对当前的组织进行大刀阔斧的调整，因为在试图改弦更张的时候，管理者恰恰会毁掉企业赖以生存的那些能力。在做出改变之前，管理者一运定要准确地理解：哪些变革是当如前组织有能力应对的，哪些又是分没有能力应对的。为了帮助管理配到两个不同的组织中去，者做到这一点，我们首先来系统伐，力图以足够快的速度更新课他们取得的工作成绩就会大相径地了解如何在组织层面上识别一程，以便培养出真正符合市场需庭。这是因为，组织自身还拥有家公司的核心能力，然后考察这求的医生和经理人，但收效甚微。独立于其人员和其他资源之外的些能力是如何随着公司的成长和类似的例子还有不少。能力。为了获得持续的成功，优成熟而发生演变的。这些管理者并非看不到颠覆秀的管理者不仅要能熟练地评估能力存在于何处性变革的到来，他们也不缺乏应员工，还要能熟练地从整体上评对这类变革的资源。多数大公司估组织的能力(capability)和缺我们的研究显示，影响组织都拥有才干出众的管理者和专陷(disability)。能够做什么和不能做什么的因素54-2oo6年5月 维普资讯http://www.cqvip.com有三个：资源、流程和价值观。各种流程，从本质上来说，就是些流程，让许多组织丧失了应对在考虑组织能够从事哪类创新为了让员工能够始终以某一种方变革所需的某些最重要的能力。时，管理者需要评估这三个因素式完成各项任务。流程自产生之价值观影响一家公司能做分别如何影响组织的变革能力。日起就不是为了改变，就算是非什么、不能做什么的第三个因素资源当管理者提出“这家改不可，也得按照严格控制的程是它的价值观。“企业价值观”公司可以做什么?”这个问题时，序来进行。当人们采用对应的流这个词有时带有道德上的含义：多数人会从公司的资源中去找答程来完成某个任务时，这个流程它让人想起强生公司(Johnson案。它们既包括有形资源，如人会非常高效。但是，如果把这个&Johnson)保障患者健康的原员、设备、技术和现金等，也包流程用来处理另外一项截然不同则，或是美国铝业公司(Alcoa)括近乎无形的资源，如产品设计的工作，它也许就会变得迟缓拖确保员工安全的决策原则。但在方案、信息、品牌，以及公司与沓。举例来说，有一些公司致力我们的分析框架中，“价值观”供应商、分销商和客户的关系等。于开发新药，它们精通如何取得有着更广泛的意义。我们将组织毫无疑问，充裕的优质资源能够美国食品及药品管理局(FDA)的价值观定义为员工用于确定优提高组织成功应对变革的概率。的审批，但是它们在医疗器械的先事项的标准——他们根据这些但是，资源分析并不能揭示全部开发和报批这两个方面表现欠标准来判断一份订单是否有吸引真相。佳，这是因为两者需要的工作方力，一位客户的重要性如何，以流程影响一家公司能做什式截然不同。实际上，建立一个及一个新产品的创意是令人瞩目么、不能做什么的第二个因素是流程就是确立一项执行某个任务还是马马虎虎。无论是哪个层级它的流程。我们所指的流程，是的能力，但与此同时也决定了不的员工，都会做出一些有关优先指组织成员互动、协作、沟通和能用它去执行其他任务。事项的决策。对于销售人员，它决策的模式——员工通过这些模那些最重要的组织能力以及们往往由一些日常性的现场决策式将资源转化为价值更高的产品由此决定的缺陷，并不一定体现组成，包括判断哪些产品应该向和服务。人们马上能想到的，有在最显而易见的流程中，如物流、客户强力推介，哪些产品可以低产品开发流程、生产流程和预算产品开发、制造或客户服务等。调处理等等。而在高管层面上，制定流程等等。有些流程是正式实际上，它们更有可能存在于一它们通常是一些关于新产品、服的，得到了明确定义并被整理成些不那么明显的后台流程中——作者简介：克莱顿·克里斯滕森，文件。另外一些是非正式的，是企业通过这些流程决定把资源投哈佛商学院工商管理学教授．(创新者的窘境》(TheInnovator’s随着时间推移而逐渐形成的惯例向何处，也就是确定市场研究通Dilemma．哈佛商学院出版社．或工作方式。前者往往显而易见，常如何进行，市场分析如何转化1997年：江苏人民出版社．2001年)一书的作者。迈克尔·奥弗多尔夫．后者则不那么容易被察觉。为财务预测，以及计划和预算如哈佛商学院高级研究员。该校位于管理当中有一个窘境：建立何在内部得到协商等等。就是这波士顿市。2oo6年5月55 维普资讯http://www.cqvip.com佳．I、务和流程的投资决策。大多数公司中的演变方式是完全个入门级车型，希望凭借这款l万公司越大、越复杂，高管就可以预测的。正是这两类价值观美元的轿车重新打入低端市场。越应该重视对全体员工的培训，势不可当的演变，使得公司应对不过，丰田管理层决定发布这款从而使他们独立确定的优先事项颠覆性变革的能力越来越差。新车是一回事，而让整个丰田系能够与公司的战略方向和商业模正如前面的例子所示，第一统(包括它的经销商)相信，与式保持一致。实际上，衡量管理种价值观与毛利率有关，也就是努力提高佳美、亚洲龙(Avalon)水平优劣的一个关键指标，就是公司最低可以接受多高的利润和雷克萨斯等高端品牌的销量相这种明确和一致的价值观是否已率。公司会不断增加产品和服务比，以较低的利润率卖出更多的经渗透到组织的各个角落。的特色和功能，试图吸引市场中汽车更有利于增加利润和股东权然而，明确一致、取得广泛的高端客户，从而获得更高的利益价值，这又是另外一回事。显共识的价值观也界定了一个组织润率。这时，管理成本也往往随然，为了让Echo获得成功，丰田无法胜任哪些事情。一家公司的之增加，导致原本能够保证丰厚的管理层不得不克服一股强大的价值观能够反映它的成本结构或利润的毛利率变得不再诱人。例逆流——它自己的价值观。事实商业模式，因为公司要繁荣发展，如，丰田公司(Toyota)最初以证明，至少在美国市场上，Echo它的员工就必须遵守一定的规花冠(Corona)车型进军北美，车并不成功。则，而界定这些规则的就是成本瞄准的是它的低端市场。后来，第二类价值观涉及商业机结构或业务模式。比方说，一家本田(Honda)、马自达(Mazda)会，也就是管理者认为一个商机公司的管理成本较高，要求毛利和日产(Nissan)都针对这个细必须达到多大规模才值得关注。率达到40％才能保证有所盈余，分市场推出了类似的车型，激烈由于一家公司的股价代表着该公那么在公司中形成的观念或决策的竞争导致利润率一再下滑。为司预计未来收益的折现值，因此规则，就会促使中层管理者否决了提高自己的利润率，丰田开发大多数管理者迫切地感到，不仅毛利率低于40％的提议。这样的出更高级的车型，旨在吸引高端要保持业绩的增长，而且要保持组织要针对利润率较低的市场客户，但佳美(Camry)和雷克稳定的增长率。比如说，一家年(比如电子商务)开展商业项目，萨斯(Lexus)等车型的开发增收入4，000万美元的公司要增长就会显得无能为力。同样是这个加了它的运营成本，于是丰田决25％，来年需要从新业务中赚取项目，由另外一个成本结构不同，定退出低端市场，因为它的成本l，000万美元，但一家年收入400从而价值观也不同的组织来推结构有了变化，价值观也随之发亿美元的公司要取得同样的增长动，就有可能获得成功。生了改变，无法再接受如此微薄率，来年就得从新业务中赚到当然，不同的公司拥有不同的利润。lOO4L美元。由此可见，让小公的价值观。但是，我们在本文中丰田后来放弃只走高端路线司激动不已的商业机会未必能让要关注的是其中的两类，它们在的模式，在1999年推出了Echo这大公司感兴趣。所以，成功带来562006~1e5H 维普资讯http://www.cqvip.com的结果实际上是苦乐参半：随着力的重心会转移至流程和价值然客户喜爱这种产品，但Avid公公司规模的扩大，它会丧失进入观。在人们重复执行任务的过程司缺少持续开发新产品，以及控小型新兴市场的能力。这种缺陷中，流程得以确立。随着业务模制质量、保证交付和提供服务等并不是公司内部资源的变化所导式变得清晰，应当赋予最高优先方面的有效流程，所以最终难逃致的——其资源通常非常丰富。确切地说，这是由价值观的演变造成的。如果公司通过合并或收购，规模在短时间内突然大增，这种问题就会更加严重。举例来说，在业已庞大的制药公司之间策划权的强强联合的高管和华尔街金融值观家，就应该考虑到这一现象。虽实上然合并后的研发部门会有更多资着一源来开发新产品，但业务部门飞速的增长，但在上市呢?除了真正的“重量级”新药之后就光芒尽失，原因之一就是失败，股价也随之跌落。之外，它们也许对其他任何东西它们依靠资源(通常就是那些创相反，在像麦肯锡(Me—都会无动于衷。这样就严重损害业的工程师)取得了最初的成功，Kinsey&Company)这样获得巨了创新的能力。同样的问题也发但随后未能建立起能够创造一系大成功的公司中，流程和价值观生在高科技行业。从许多方面来列热销产品的各种流程。的作用非常强大，以致无论将什说，惠普公司(HP)在1999年电视数字编辑系统生产商么人分配到什么样的项目团队，决定将自己一分为二，究其根源AvidTechnology就是一个很好的几乎都不会出差错。尽管每年加就是因为认识到了这个问题。佐证。Avid的技术大受欢迎，因盟公司的MBA毕业生数以百计，为它使视频编辑过程不再枯燥乏离开的几乎也一样多，但麦肯锡组织能力的变迁味。在推出一款明星产品之后，仍能始终如一、高质量地完成一个组织在新创期取得的许它的股价从1993年上市时的16美工作，这就是因为它的核心能多成就，都归功于它拥有的各种元涨到了1995年中期的49美元。力根植于流程和价值观，而不资源，尤其是人力资源。几个关然而，随着市场趋于饱和、库存是资源。键人员的加入或离去，都有可能和应收账款增加、竞争加剧以及十编者注：1999年．惠普为了更加专注于电对组织的成败产生深远的影响。股东提出诉讼，只靠一个产品打脑和打印机业务．将医疗部门和测量仪器部门分拆出来．成立独立的安捷伦公司(Agilent然而，随着时间的推移，组织能天下的劣势很快就浮现出来。虽Technologies)。20o6年5月57 维普资讯http://www.cqvip.com隹、假如一家公司的流程和价工作方法达成共识，是一个令人司感到棘手的，是在市场上应值观是在发展初期和中期形成望而生畏的挑战。在这种情况下，对或者发起革命性变革(revolu．的，那么它们通常会深受创始文化就成为一个强有力的管理工tionarychange)。在创新者的人的影响。对于员工应该如何具，因为它既能让员工自主行动，窘境》一书中，克里斯滕森称工作，以及公司应该把哪些工又能让他们的行动保持一致。前者为维持性创新(sustaining作当做优先事项，创始人通常因此，决定组织能力和缺陷innovation)，称后者为颠覆性创会有非常坚定的主张。当然，的因素会随着时间的推移而发生新(disruptiveinnovation)。如果创始人的判断有误，公司变化：一开始是资源，然后变成所谓维持性创新，它们所改就可能会失败。但如果这些判明确而又易于观察的流程和价值善的产品或服务的性能，是主流断合情合理，公司员工就会亲观，最后变为相对隐性的组织文市场客户原本就看重的。康柏公身体验到，创始人解决问题和化。只要组织面对的始终是同样司(Compaq)早期采用英特尔制定决策的方法的确很有成效。的问题(它的流程和价值观就是(Inte1)的32位386微处理器，来就这样，流程得到确立。同样，针对这些问题设计的)，那么管代替l6位286微处理器，就是一假如公司根据创始人判断优先理这个组织就既简单又直接。但项维持性创新。美林证券事项的标准来分配资源，获得是，由于这些因素同时界定了组(MerrillLynch)推出现金管理账了财务上的成功，那么公司的织无法做到的事情，所以当公司户(CashManagementAccount)，价值观就会围绕着这些标准而面对的问题发生根本性的变化允许客户填写支票支取自己权益形成。时，它们就构成了组织的缺陷。账户里的钱，这也属于维持性创成功的公司在走向成熟的过如果组织能力主要体现在人员身新。这类创新虽然不乏突破性，程中，员工会逐渐形成这样一种上，通过改变能力来解决新问题但它们是通过对原有产品和服务假定：他们使用得如此频繁而又还是相对简单的。如果能力已经进行改进来留住最佳客户的。如此成功的流程，以及设置优先转向流程和价值观，尤其是当它颠覆性创新则是通过推出事项的标准，就是开展工作的正们已经融入了文化之中，要进行新产品或新服务来开创一个全新确方式。一旦出现这种情形，而变革就会极其困难。(参见副栏的市场。在起步阶段，如果用主且员工开始根据头脑中的假定而“美国数字设备公司的窘境”)流客户所看重的性能指标来评不是有意识的选择来执行流程和价，这些产品和服务实际上反倒维持性创新与颠覆性创新确定优先事项，这些流程和价值更差。嘉信理财(Charles观就会变成组织的文化。。随着成功的公司，无论它们的Schwab)以折扣经纪商的身份员工从寥寥数人增加到成百上能力源自何处，应对市场上的进入证券市场，相对于美林证券千，即使是最优秀的管理者也会演进式变革(evolutionary这种提供全面服务的经纪商来觉得，让所有员工就工作内容和change)都颇为在行。令这些公说，这就属于颠覆性创新。嘉信582o06年5月 维普资讯http://www.cqvip.com理财最初只提供基本服务(不提软件。这些创新的颠覆性在于，维持性创新几乎总是由市场供投资咨询服务)，远不能满足它们并不以满足当前市场上最大地位稳固的行业领袖开发出来美林证券的最佳客户的需求。类的客户的下一代需求为直接目的。不过，这些公司从来不会推似的情况在计算机领域也发生的。当然，颠覆性创新具备其他出颠覆性创新，也不擅长应对颠过。相对于大型机和小型机来说，一些属性，能够催生一些新的市覆性创新的挑战。原因何在?我早期的个人电脑就是一种颠覆性场应用，而且它们的改进速度是们的“资源一流程一价值观”框创新。个人电脑刚刚问世时，它如此之快，以致最终也能满足主架可以给出答案。行业领袖的组的性能尚不足以运行当时盛行的流客户的需求。织和运营方式，就只适合开发维美国数字设备公司的窘境许多商业评论家都分析过数字设备公司各地最优秀的供应商采购而来的。新的PC机设计IDigitalEquipmentCorporation)在市场上一落千I由模块化部件构成)必须在6到12个月内完成，丈的现象。大多数人的结论是，该公司严重误读它们在大规模生产的装配线上制造，并通过零售了市场信息。但是，如果用我们的框架来分析．商卖给消费者和企业。这些流程数字设备公司都就会发现另一种情形。没有。换句话说．虽然该公司的员工有能力设计，从2O世纪6O年代一直t,J8o年代，数字设备公制造、销售PC并且从中赢利．但他们为之工作的司都是一家极其成功的小型机生产商。当个人电组织却不具备这种能力，因为它的流程都是为了脑IPC)在1980年前后面市时。你可能会忍不住圆满完成其他任务而建立并改进的。断言，该公司的核心能力就是制造计算机。假如同样，鉴于它的管理成本，数字设备公司不事实果真如此，那么它为什么栽了跟头7得不采用这样一套价值观：如果毛利率达到50％显然，数字设备公司的确具备在PC领域取得甚至更高，那么这桩生意不错。如果毛利率低于成功的资源。它的工程师设计的计算机．复杂性40％，那就不值得做。“管理层必须确保所有员工远远超过PC。公司拥有充裕的资金、卓越的品牌．都依照这些标准来确定项目的优先顺序．否则公以及优秀的技术等等。但是，它缺乏在PC业务上司就赚不到钱。由于PC的利润率较低，因此不符取得成功所需的流程。小型机公司通常是自主设合该公司的价值观。在资源配置过程中．根据公计大部分关键元部件，然后将这些部件整合成专司的标准．利润较高的小型机业务总会得到优先有配置。设计一个新的产品平台需要两到三年时考虑。间。数字设备公司也是这样．它小批量地自主生数字设备公司原本可以新创一个组织，建立新产元部件和组装机器．直接销售给企业客户的工流程和新价值观，在PC业务上获得成功——就像程技术部门。这一流程在它的小型机业务中运作IBM所做的那样。可就是这项工作，它的主流组织得天衣无缝。也没有能力完成。相反．PC制造商的大多数元部件．是向全球20O6~F5R59 维普资讯http://www.cqvip.com隹．．I、、持性技术并推动它们的应用。月竞争时，这些流程和价值观反倒构，建立新流程；复一月，年复一年，它们都在努成了它的缺陷。·从现有组织中分拆出一个力推出改良型新产品，以期超越因此，大公司之所以常常放独立的组织，建立解决新问题所竞争对手。它们实现这一点的方弃新兴市场，就是因为规模较小需的新流程和新价值观；式，是开发一些必要的流程，用的颠覆型公司实际上更有能力去·收购一个外部组织，其流来评估维持性创新的技术潜力以开拓这类市场。新创企业缺少资程和价值观必须与新任务的要求及客户对替代产品的潜在需求。源，但没有关系。它们的价值观高度匹配。投资于维持性技术也符合领先企可以接受规模较小的市场，它们在内部培育新能力假如一业的价值观，因为向主流客户出的成本结构允许接受较低的利润家公司的能力存在于流程当中，售更好的产品有望带来更加丰厚率。它们的市场研究和资源配置而迎接新的挑战又需要用新的流的利润。流程容许管理者凭直觉行事；它程——也就是说，需要不同的人颠覆性创新发生的时间没有们也不需要深入的研究和分析来员或团队，用不同于以往的方式规律可循，所以没有一家公司拥支撑每项决策。所有这些优势加和步调进行互动——那么管理者有常规的应对流程。此外，颠覆起来，就形成了应对甚至发动颠就要从现有组织中抽调相关人性创新产品的单位毛利率几乎总覆性变革的能力。然而，一家大员，重新划定边界，组成一个新是比较低，对公司的最佳客户也公司应该如何培育这种能力?团队。由于最初的组织边界通常没有多少吸引力，因此与成熟型是为了促进旧流程的运行而划定培育应对变革的能力公司的价值观格格不入。例如，的，所以它会阻碍新流程的创建。无论是对于维持性创新(现金管尽管盛行的变革管理和流程而重新划定的团队边界，将会推理账户)，还是对于颠覆性创新再造理论宣称，流程是可以改造动新合作模式的出现，这些模式(仅仅提供基本服务的折扣经纪的，但事实上，流程远不如资源最终可以汇聚为新的流程。在业务)，美林证券都拥有获得成那样灵活，适应性也要更差一些ReVOlutiOnizingProductDevelop—功所需的资源，也就是人员、资——价值观就更是如此。所以，ment(FreePress出版公司，l992金和技术。然而，它的流程和价无论是应对维持性创新还是颠覆年)一书中，史蒂文·惠尔赖特值观却只能支持维持性创新，因性创新，如果一个组织需要建立(StevenWheelwright)和金·克为当它需要了解折扣经纪业务和新的流程和价值观(因为它需要拉克(KimClark)将这类团队网上经纪业务，并且应对它们的一些新能力)，管理者就必须开结构称为“重型团队一。创一个新的组织空间，用来培育这种团队能够全身心地迎接·编者注：该书作者按照团队主管以及整个团队的权限大小把新产品开发团队分成以这些新能力。做这件事的方式不新的挑战：团队成员在同一地点下四种形式：职能型团队{FunctionalTeam)轻型团队{LightweightTeam)、重型团队外乎三种：工作，每位成员都对整个项目的{HeavyweightTeam)、自主型团队{Auto．nomousTeam)。·在公司内部建立一个新机成功承担各自的责任。比如说，602o06年5月 维普资讯http://www.cqvip.com颠覆性变革在克莱斯勒汽车公司(Chrysler)，注于汽车平台，例如小型货车、了新流程的建立——按照这些新产品开发部门过去一直都按零部小型轿车、吉普车和卡车等，而流程，能够更快、更高效地把各件来划分团队，如传动系统团队、不是零部件，于是它创建了一些个子系统整合进新的设计方案。电气系统团队等等。但是，为了重型团队。尽管这些团队不那么有许多公司都将重型团队作为创加快车型开发，克莱斯勒需要专擅长零部件的设计，但它们促进建新流程的工具，从而更快地开2006年5月 维普资讯http://www.cqvip.com焦发出更好的产品。比如，美敦力利润丰厚，产品博得了质量卓越很多管理者认为，开发一种(Medtronic)开发心脏起搏器，的声誉。不幸的是，代表颠覆性新的运营模式必然意味着放弃原IBM开发磁盘驱动器，礼来公司创新的喷墨打印机业务，却埋没有的模式。他们讨厌这样做，因(EliLilly)开发抗精神病的畅销在惠普的主流打印机业务中不见为旧模式能够很好地应对原有业新药再普乐(Zyprexa)，用的都起色。虽然这两种打印机的开发务。但是，当颠覆性变革登场时，是这种团队。流程基本相同，但价值观存在差管理者就需要集合所有能力，在通过分拆组织培育新能力别。为了在喷墨打印机市场上获这种变化影响到主流业务之前做当组织的主流价值观使它无法给得发展，惠普必须接受相对于激好应对准备。实际上，他们需要一个创新项目分配资源时，公司光打印机来说较低的毛利率和较同时运营两项业务：其中一项，就应该将该项目分拆出去成立一小的市场规模，而且还得愿意采它的流程同现有业务模式相适个新企业。大公司不可能为了在纳较低的打印性能标准。直到惠应；另一项，它的流程与新模式小规模的新兴市场上取得优势，普的管理者决定将其转移到加拿相符。举例来说，美林证券通过而将关键的财务资源和人力资源大的温哥华市(Vancouver)，成精心执行现有的规划、收购和合分配给这个项目团队。而且，对立一个独立的业务部门，旨在与作流程，使自己的机构金融业务于成本结构专为高端市场而设计惠普自身的激光打印机业务展开实现了大规模的全球扩张。然而，的公司来说，也难以在低端市场针锋相对的竞争，喷墨打印机业如今面临网络世界挑战的美林，上赢利。许多老牌公司都苦于不务才取得成功。需要更快地进行规划、收购和缔知如何应对因特网带来的挑战，像这样的业务应当在多大程结合作伙伴关系。这是否意味着，它们的管理者就非常喜欢用分拆度上独立运作?移师别处倒是大公司应当更改在传统投资银行业组织来解决问题。但这种方式并可不必，关键是不能让该项目与务领域表现出色的那些流程?按不适用于所有的情况——只有在主流组织的其他项目争夺资源。照我们的框架来判断，这样做将下面两种情况下，才需要分拆出正如我们所看到的，与公司主流会带来灾难性的后果。相反，美一个独立的组织：在应对颠覆性价值观相抵触的项目，其优先级林应该保留现有的流程来应对现创新时，只有采用另一种成本结别自然会被列为最低。分拆出去有的业务(在现有的业务模式下，构才能取得利润和竞争优势；或的组织是否要另辟办公场所并不也许还能赚数十亿美元!)，并者，相对于主流组织的增长需要重要，重要的是它不能再受原有且创建新流程来解决新问题。而言，这个商机目前的规模显得资源配置流程中的常规决策标准值得注意的是：在对这类变微不足道。的束缚。在副栏“让工具同任务革的研究中，我们从未看到哪家惠普设在美国爱达荷州博伊相匹配”中，我们详细分析了哪公司能够成功地应对颠覆性变革西市(Boise，Idaho)的激光打种组织结构最适合于应对哪种创而又无需CEO亲自监管，因为颠印机事业部获得了巨大的成功，新挑战。覆性变革是对主流价值观的破622006年5月 维普资讯http://www.cqvip.com一题重巨变堇让工具同任务相匹配假如一个组织需要应对创新或启动一个创新项或者价值观的颠覆性变革。为确保成功．管理者应目．下面的矩阵图可以帮助管理者了解：应该组建该成立一个独立的组织．并且委派一个重型开发团一个什么类型的团队来承担这个项目．以及应该让队去应对挑战。独立的组织有助于该项目按新的价这个团队在什么样的组织结构中运作。图的纵轴要值观开展工作。例如．形成不同的成本结构从而求管理者衡量：组织的现有流程与新任务的匹配度能够接受较低的利润率。重型团队(就像B区中那有多高；横轴则要求管理者评估：组织的价值观是样)将确保新流程的形成。否允许公司把必要的资源分配给创新项目。同样地．在D区中．如果管理者面对的颠覆性在A区中．项目与公司的流程和价值观匹配良变革与现有流程相符，但与组织的价值观不符．成好．所以不需要新的能力。在这种情况下．让一个功的关键就在于委派一支重型开发团队到一个独立职能型团队或轻型团队在现有组织结构中就可以完的组织中去工作。有时候．开发工作也有可能在公成新项目。采用职能型团队时．各个职能部门依次司内部完成．但商用化则需要在一个独立的组织中承担项目的主要责任．各自完成与本部门相关的工进行。作。轻型团队则是跨职能部门的．但团队成员仍然不幸的是大多数公司都采用一刀切的组织策归属各自的部门经理管辖。略，无论项目的规模多大特征如何一律使用轻在B区中新项目与公司价值观匹配良好．但型团队或者职能型团队。但是，这类团队更适合发与流程不相符。这意味着组织碰到了新问题．所以挥现有的能力。有为数不多的公司已经接受重型团需要改变群体和个人之间的互动和协作。就像A区队这个概念．大部分又想用重型团队来应对所有开中的团队一样．该团队应对的是维持性创新．而不发工作。其实．最理想的情况是．公司要根据每个是颠覆性创新。在这种情形下重型团队可能是较项目所要求的流程和价值观分别设计各个团队自好的选择但项目仍然可以在现有组织中开展。重身的结构以及团队在整个组织结构中的位置。型团队的成员全职为该项目工作并且要像总经理·童黪那样对项目的成败负责。Bcj鼍0ll_低_、00■；选择重型团队的目的就是要为新流程和新合作方在现有组织内部采用在分拆出去构鲴攘率；式的形成创造条件。重型团队。采用重型团队在c区中．管理者面对的是不符合组织现有流程AD项目与组织流程的开发工作可以采用重在现有组织内部采用型团队在公司内部完匹配度轻型团队成．但商用化运作几或职能型团队。乎总是需要在一个独立的组织来完成。同同低(维持性创新)(颠覆性创新)项目与组织价值观的匹配度2006~563 维普资讯http://www.cqvip.com隹．．、、坏，而价值观恰恰对资源配置流无存——一旦被收购方的管理者这一情形令人想起1984年程起着决定性的作用。只有CEO被迫采取收购方的经营方式，它IBM对电信公司Rolm的收购。凡才能确保新组织获得所需资源，的能力就会消失。正确的做法是，是在Rolm的资源库中有的东西，才能确保新组织自由地确立适合让被收购的公司独立存在，并将IBM早都拥有了。确切地说，迎接新挑战的流程和价值观。有母公司的资源注入其流程和价值IBM看重的是Rolm的流程——为些CEO认为完成分拆之后，就不观。只有采用这种方式，才能真专用分组交换机(PBX)这一产再需要亲自过问，这些人几乎注正通过收购获得新能力。品开发和寻找新市场的流程。起定了会失败——我们还从未见过然而，如果被收购公司的资初，IBM认为有必要保留Rolm的例外。源是其成功的原因和被收购的主非正式和非传统型组织文化——通过收购获得新能力创新要理由，那么将它整合到母公司它与IBM井然有序的企业文化全管理者需要对自己公司的资源、当中就大有意义。从本质上说，然不同。然而，1987年IBM决定流程和价值观中的能力和缺陷分这意味着将收购来的人员、产品、终结Rolm的子公司地位，将其别进行评估，同样的道理，他们技术和客户纳入母公司的流程，全部整合到母公司当中。IBM的在希望通过收购来获得某些能力从而充分利用母公司的现有能力。管理者很快就意识到这是多么愚时，也必须对收购对象做同样的从这一点来看，1998年戴姆蠢的一个决策。他们试图将评估。通过收购顺利获得新能力勒一克莱斯勒(DaimlerChrysler)Rolm的资源(产品和客户)纳的公司，往往非常了解这些能力合并案中存在的危险就更容易理入IBM在大型计算机领域里磨炼存在于收购对象中的什么地方，解了。克莱斯勒没有多少可以称成熟的流程，不料Rolm的业务并能有针对性地予以吸收。收购得上独一无二的资源，合并之前出现了严重下滑。而且，对于一方的管理者首先要问：“是什么它在市场上获得的成功来源于它家要求最低利润率达到18％的大创造了它的价值，使得我不惜重的流程，特别是设计产品和整合型计算机公司来说，不可能为利金买下它?被收购方的资源值得子系统供应商的流程。戴姆勒如润率低得多的任何产品感到兴我花这么大的价钱吗?它的相当何才能充分利用克莱斯勒的能奋。IBM对Rolm的整合，恰恰毁一部分价值是不是由流程和价值力?并购交易完成之后，华尔街掉了这桩交易最初的价值所在。观创造的?”试图迫使该公司的管理层将两个戴姆勒一克莱斯勒听从了投资界假如收购方所购买的能力融组织合二为一，以削减成本。但对效率节约(eficiencysavings)合在被收购方的流程和价值观当是，如果两家公司完全整合，克的鼓吹，结果险些步了IBM与中，那么收购方的管理者最不应莱斯勒原有流程的作用很可能大Rolm的后尘。看起来，金融分该做的事情，就是将被收购方整打折扣，而它正是因为这些流程析师对资源的估价，比他们对流合到母公司之中，因为这会使得才成为一个有巨大吸引力的收购程的估价更为准确。被收购公司的流程和价值观荡然对象。相比之下，思科系统公司6420o6年5月 维普资讯http://www.cqvip.com(CiscoSystems)的几桩收购进对成熟型公司来说，创新之所以如行得非常顺利。我们认为，这是因为它以正确的方式保留了被收购方的相应资源、流程和价值观。l993年到l997年间，它主要收购了一些成立不到两年、处于创业阶段的小公司，这些公司的市场价值主要建立在资源的基础上，尤其是它们的工程师和产品。思科将这些资源并人自己高效的开发、物流、制造和营销流程，并摒弃了随问题。我们希望这个分析框架能不对路的组织结构中工作——那之而来的所有不成熟的流程和让管理者接受这样一种观念：令些流程和价值观并不是为这项创价值观，因为思科花钱购买的组织富有成效的那些能力，同时新任务而设计的。身处我们这个本来就不是这些东西。有时，也定义了组织的缺陷。在这一点变革时代，管理者的重大职责之思科收购的是一家更大、更成上，管理者如果肯多花一点时间，一，就是要确保有能力的人被安熟的公司(比较著名的是l996踏踏实实地回答好两个问题，就排在有能力的组织中工作。年对StrataCom的收购)，它就不会大有收获。这两个问题是：组■翻译：陈媛熙会采取整合的办法。比如，它让织中习惯采用的工作流程是否适①参见多萝西·伦纳德巴顿(DorothYLeonard—Ba~on)．CoreCapab~tiesandCoreStrataCom独立运作，并将思科合于应对这个新挑战?组织的价Rigidities：AParadoxinManagingNewProductDevelopment丰富的资源注入StrataCom，以值观是否会让这个新项目获得较．StrategicManagementJourna1．1992年夏季刊。帮助它更快地增长。。高的优先级别?②我们对组织文化发展的描述在很大程度上借鉴了埃德加-沙因(EdgarSchein)的研究．※※※假如答案都是否定的，那也其内容首次出现在他的OrganizationalCultureandLeadership(Jossey—BassPublishers．组织面临变革时，管理者首不要紧。要解决问题，最关键的1985年)一书中。先必须确定自己是否拥有取得成一步是了解问题。假如对这些问③参见由查尔斯-霍洛韦(CharlesA．Holloway)，史蒂文·惠尔赖特和尼科尔坦功所需的资源。然后，他们需要题只是主观臆断，就会令创新团皮斯特(NicoleTempest)撰写．斯坦福商学院和哈佛商学院1998年联合发表的案例问自己另外一个问题：组织有没队经常后知后觉，频繁遭遇障碍CiscoSystems．Inc．Post—Acquisit|onManufactunngIntegration。有在这个新形势下取得成功所需和挫折。对成熟型公司来说，创的流程和价值观?因为完成工作新常常看上去如此艰难，原因就所需的流程和员工决策所依据的是它们虽然聘用了才干出众的员如对本文观点有任何评论或补充．请发信至：editorial@hbrchina．com．或者登价值观，能很好地满足昔日的需工，却让他们在流程和价值观都陆网站”在线论坛”：www．hbrchina．com20o6年5月65 维普资讯http://www.cqvip.com■焦点应对颠覆性变革的挑战克莱顿·克里斯滕森(ClaytonM．Christensen)迈克尔·奥弗多尔夫(MichaelOverdorf)组织如果面临重大变革(也许是颠覆性创新)，最糟重大创新，特别是颠覆性创新，需要建立新的流程和价糕的应对方式就是对当前的组织进行大刀阔斧的调整，值观，因此组织必须培育新的能力。为此，管理者必须因为在试图改弦更张的时候，恰恰有可能毁掉赖以生存开创一个新的组织空间。做这件事的方式不外乎三种：的那些能力。在做出改变之前，管理者一定要准确地理在组织内部培育新能力如果公司的能力存在于流程解：哪些变革是当前组织有能力应对的，哪些又是它没当中，而迎接新的挑战需要不同的人员或团队，用不同有能力应对的。于以往的方式和步调进行互动，那么管理者就要从现有组织拥有独立于其人员等各种资源之外的能力，而组织中抽调相关人员，重新划定边界，组成一个新团队。影响组织能够做什么和不能做什么的因素有三个：资源、这样，就可以突破旧组织边界的约束，推动新合作模式流程和价值观。在考虑组织能够从事哪的出现，最终形成新的流程。类创新时，管理者需要评估这三个因素使它分别如何影响组织的变革潜力。项目组织在新创时期所取得的成绩，多在小数可以归功于资源，尤其是人力资源——的财几个关键人员的加入与离去，就有可能目团决定组织的成败。随着时间的推移，组专为织能力的重心会转移至流程和价值观。司来在人们重复执行任务的过程中，流程得上赢以确立。随着业务模式变得清晰，应当的组赋予最高优先权的业务得到了明确，价问题值观也就逐渐成形。所需的新流程和新价值观。组织能力必须与组织面临的任务相匹配。组织面对通过收购获得新能力某些外部组织的流程和价值观，的问题不变，其流程和价值观就不用改变，那么组织的可能恰好与新任务的要求高度匹配。这时，就可以通过管理也就既简单又直接。但是，当公司面对的问题发生收购来获得这些能力。在收购过程中，管理者必须仔细根本改变时，原先的能力(capability)就变成了缺陷评估被收购公司的资源、流程和价值观中蕴涵的能力和(disability)。如果组织能力主要体现在人员身上，要改变缺陷，同时还必须准确了解被收购公司的能力存在于哪能力来解决新问题还是相对简单的。但如果能力已经转个地方，并针对性地将其吸收和同化。向流程和价值观，尤其是当它们已经融入文化当中的时组织面临变革时，管理者首先必须确定组织是否拥候，要进行变革就会极其困难。有取得成功所需的资源。然后，他们需要弄清组织有没尽管盛行的变革管理和流程再造理论宣称，流程是有在新形势下取得成功所需的流程和价值观。管理者始可以改造的，但事实上，流程远不如资源那样灵活，适终必须清楚：令组织富有成效的那些能力，同时也界定应性也要差一些——价值观就更是如此。要应对或者发起了组织的缺陷。182006年5月